3.3 Những giải pháp để nâng cao hiệu hoạt động ngân hàng Việt Nam sau M&A
3.3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng sau M&A
Từ kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động ngân hàng sau M&A được trình bày trong chương 2, cộng thêm những phân tích cơ hội và thách thức mà các ngân hàng đang gặp phải sau M&A, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hỗ trợ các ngân hàng trong công tác nâng cao hiệu quả hoạt động giai đoạn sau M&A.
(1) Đầu tiên, để đánh giá hiệu quả hoạt động, các nhà lãnh đạo ngân hàng cần phải quan tâm đến việc sử dụng nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động khác nhau. Bên cạnh các phương pháp đánh giá hiệu quả truyền thống như phân tích các chỉ số tài chính, ngân hàng nên kết hợp với các phương pháp phân tích hiện đại như vận dụng mơ hình DEA và hồi quy Tobit như nghiên cứu trên đây nhằm mục đích xem xét nhiều phương diện khác nhau của các kết quả để lựa chọn ra phương pháp, mơ hình nào phù hợp với nhu cầu của ban điều hành. Tuy nhiên, để có thể vận dụng mơ hình phân tích bao dữ liệu DEA và hồi quy Tobit trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động và xem xét các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động của các NHTM sau M&A, đòi hỏi các ngân hàng sau M&A phải đáp ứng yêu cầu thông tin minh bạch, đầy đủ và chính xác để đảm bảo các đầu vào, đầu ra (dùng trong mơ hình DEA), các biến độc lập (dùng trong mơ hình hồi quy Tobit) có được độ chính xác và kết quả của các mơ hình có ý nghĩa thống kê và độ tin cậy cao.
(2) Bên cạnh đó, theo kết quả của mơ hình hồi quy, cho thấy quy mơ ngân hàng có ảnh hưởng dương đến hiệu quả hoạt động của các NHTM ở Việt Nam sau M&A. Như vậy việc mở rộng quy mô hoạt động (như mạng lưới mở rộng, nguồn vốn huy động tăng, quy mô vốn vay tăng…) sau M&A đã góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động của các ngân hàng.
Tuy nhiên, theo kết quả phân tích điểm hiệu quả của các ngân hàng sau M&A bằng mơ hình DEA, các nhân tố phản ánh quy mô hoạt động của ngân hàng gây ra nguồn lực phi hiệu quả nhiều hơn là các nhân tố về mặt kỹ thuật (PTE = 0.972) > (SE = 0.958), do đó để tiếp tục phát huy lợi thế về quy mô sau M&A, các ngân hàng cần quan tâm hơn nhiều tới việc phân bổ nguồn lực đầu vào, tránh tình trạng lãng phí hoặc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực đầu vào. Cụ thể:
+ Sự gia tăng về số lượng chi nhánh, các địa điểm giao dịch sau khi sáp nhập/hợp nhất sẽ đem lại nhiều cơ hội thu hút khách hàng cho ngân hàng, để tận dụng triệt để cơ hội này, các ngân hàng cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề phân bổ lại hợp lý mạng lưới hoạt động, điều này cũng giúp tránh tình trạng cạnh tranh giữa chính các chi nhánh, phịng giao dịch của cùng một ngân hàng trên cùng địa bàn hoạt động.
+ Quy mô thị phần huy động vốn và tín dụng được mở rộng nhờ kế thừa hệ thống khách hàng của các ngân hàng trước M&A. Tuy nhiên, các ngân hàng nên quan tâm nhiều đến việc cơ cấu, phân bổ nguồn vốn hợp lý hơn.
(3) Kết quả phân tích mơ hình hồi quy Tobit cho ta thấy quy mô vốn chủ sở hữu tăng có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động ngân hàng. Thực tế cho thấy, một ngân hàng với quy mô vốn chủ sở hữu cao sẽ tạo tâm lý an tâm cho khách hàng khi lựa chọn ngân hàng để giao dịch, hơn nữa vốn chủ sỡ hữu cũng như tấm đệm chống đỡ rủi ro cho ngân hàng.
(4) Vấn đề nợ xấu đang là rào cản lớn nhất cho sự thành công của một thương vụ M&A trong lĩnh vực ngân hàng. Nguyên nhân xảy ra nợ xấu đứng ở góc độ ngân hàng là do chính sách tín dụng lỏng lẻo, hệ thống kiểm sốt rủi ro tín dụng cịn nhiều bất cập, đạo đức nghề nghiệp của một bộ phận cán bộ ngân hàng suy thối. Do đó, cần thiết tách bạch quy trình cho vay thành các khâu tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, thẩm định khách hàng, thẩm định giá tài sản bảo đảm, theo dõi, kiểm tra sau cho vay thành các bộ phận độc lập để giảm thiểu rủi ro đạo đức trong nghiệp vụ tín dụng. Bên cạnh
việc cải tiến quy trình cho vay để nâng cao chất lượng cho vay, giảm thiểu nợ xấu, ngân hàng sau M&A có thể tiến hành cơ cấu lại nợ hoặc tham gia tái cấu trúc doanh nghiệp để xử lý nợ xấu. Sau khi phân loại nợ, ngân hàng có thể đưa ra những giải pháp cụ thể đối với từng doanh nghiệp để có phương án riêng cho từng trường hợp. Ngồi ra, việc tăng trích lập dự phịng cho các khoản nợ xấu trong giai đoạn sau M&A là thật sự cần thiết, vì theo kết quả phân tích mơ hình Tobit việc nâng tỷ lệ trích lập dự phịng có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng sau M&A.
Việc xử lý nợ xấu ngoài nỗ lực của TCTD, cần đưa cơng tác này thành có sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành khác có liên quan. Thực tế xử lý nợ hiện nay phải thông qua rất nhiều cơ quan ban ngành, nhiều khâu, thủ tục rườm rà, mất rất nhiều thời gian và gây khơng ít thiệt hại cho TCTD. Do đó cần xây dựng quy trình xử lý nợ thích hợp và có hiệu quả, tránh trường hợp thủ tục kéo dài, qua nhiều tầng nấc. Trong quá trình thi hành án cũng nên hạn chế sự can thiệp của quá nhiều cơ quan có thẩm quyền dẫn đến trường hợp phải ngưng việc xử lý nợ gây thiệt hại cho ngân hàng, mà thường thì sau khi kiểm tra nếu kết quả khơng thay đổi thì phần thiệt hại mà ngân hàng đã gánh chịu trong thời gian đó khơng được bồi thường.
Ngày 9/7/2013, Cơng ty quản lý tài sản (AMC) đã chính thức đi vào hoạt động. Việc thành lập công ty xử lý nợ là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay, tuy nhiên để thực hiện tốt vai trò của một AMC (1)
, bản thân cơng ty nên đánh giá lại mơ hình hiện tại dựa trên kinh nghiệm thành công của một số AMC các nước trong khu vực để vận dụng một mơ hình hoạt động phù hợp, hiệu quả với tình hình kinh tế trong nước. Bên cạnh đó, cần có thêm sự hỗ trợ của chính phủ trong khn khổ pháp lý liên quan đến việc xử lý nợ xấu.
(5) Nhân lực luôn là một vấn đề then chốt, ảnh hưởng đến sự thành bại tại các thương vụ M&A. Để giải quyết tốt vấn đề liên quan đến nhân sự, cần chú trọng tới hai vấn đề chính: hịa hợp về văn hóa và truyền thơng nội bộ của ngân hàng. Để tìm được sự hịa hợp về văn hóa, cần xem xét ở ba khía cạnh: hành vi của tổ chức và hành vi cá
nhân trong tổ chức đó, các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi, kết quả hoạt động kinh doanh. Đối với việc đánh giá hành vi tổ chức, nêu ra những hành động cụ thể nhằm điều hành ngân hàng mới tốt hơn, hiệu quả hơn. Các bên liên quan cần hiểu biết đầy đủ về bối cảnh văn hóa, mơi trường giao dịch và kết quả được hướng tới. Sau M&A, sẽ có nhiều sự thay đổi trong quản lý, điều hành, phối hợp công việc…ngân hàng cần liệt kê những hành vi tích cực, tiêu cực. Đối với những hành vi không đúng, ảnh hưởng đến việc hịa hợp văn hóa, hiệu quả kinh doanh, cần phải xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi để có sự điều chỉnh phù hợp. Về cơng tác truyền thông, mức độ thông tin được truyền thông cần phải làm tốt và phải phù hợp theo từng giai đoạn để cán bộ, nhân viên hiểu rõ những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp, giữ vững niềm tin, trấn an tinh thần cho cán bộ, nhân viên. Giai đoạn sau M&A, những thay đổi mang tính chiến lược cần được công khai và truyền thông rõ rang đến cán bộ, nhân viên, như vậy cán bộ, nhân viên sẽ an tâm hơn trong quá trình làm việc và giảm thiểu tình trạng thơng tin sai lệch, tránh tình trạng khơng phục tùng để gắn kết mọi người về cùng một mục tiêu chung.
(6) Nâng cao năng lực quản trị rủi ro và năng lực giám sát ngân hàng. Vì thị trường tài chính, ngân hàng có đặc thù riêng, mang tính rủi ro hệ thống, do đó hoạt động quản trị rủi ro ngày càng được chú trọng đối với mỗi ngân hàng. Hoạt động quản trị rủi ro của ngân hàng được xây dựng trên thông lệ quốc tế, nhưng cũng cần phải phù hợp với thực tế nền kinh tế, thực tế thị trường tài chính tại Việt Nam. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tổng thể: quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, ngoại hối. Các ngân hàng cần nghiêm túc thực hiện việc kiểm tốn để tạo sự an tồn cho hoạt động của bản thân ngân hàng nói riêng và của tồn hệ thống ngân hàng nói chung, thực hiện song song các hình thức kế tốn: kiểm tốn nội bộ, kiểm toán độc lập, kiểm toán nhà nước. Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, nhằm phát hiện kịp thời những rủi ro tiềm ẩn, hạn chế, ngăn chặn tổn thất cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng không nên áp dụng quá máy móc các nguyên tắc kiểm tra kiểm sốt
nội bộ, làm giảm đi tính sáng tạo trong cơng việc, tùy từng tình huống mà có sự linh hoạt trong cơng tác kiểm tra kiểm soát nội bộ của ngân hàng. Cán bộ kiểm toán, kiểm tra kiểm soát nội bộ cần được đào tạo bài bản, có tinh thần trách nhiệm, cập nhật kiến thức nghiệp vụ, nội quy, quy định nội bộ của ngân hàng, của NHNN và của pháp luật.
(7) Phát triển thị trường phi tín dụng tại Việt Nam:
Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò phát triển dịch vụ phi tín dụng. Mặc dù
vai trị của dịch vụ phi tín dụng đối với sự phát triển của ngân hàng đã được nâng cao, nhưng chưa đủ. Ban lãnh đạo các NHTM cần quán triệt vai trị của phát triển dịch vụ phi tín dụng bằng cách xây dựng một tỷ trọng lợi nhuận hợp lý trong tổng lợi nhuận của ngân hàng và thường xuyên kiểm soát tỷ trọng này theo hướng ngày càng giảm sự phụ thuộc vào dịch vụ tín dụng. Thơng qua việc phân tích hiệu quả của từng loại hình dịch vụ trên các góc độ doanh số, lợi nhuận, rủi ro sẽ giúp các ngân hàng xây dựng tỷ trọng giữa hai loại hình dịch vụ phi tín dụng và tín dụng. Từ nhận thức đó, cần hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ phi tín dụng với tầm nhìn dài hạn. Có thể thấy, điểm yếu của NHTM Việt Nam là thiếu chiến lược kinh doanh dài hạn, nên các NHTM chưa hạn chế được những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô. Chiến lược phải chỉ ra được lộ trình phát triển dịch vụ phi tín dụng và cần đảm bảo những yêu cầu sau:
- Phải dựa trên các điều kiện thực tiễn của các NHTM Việt Nam, kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ phi tín dụng hàng năm để xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi;
- Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp;
- Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
- Trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, cụ thể hóa các giải pháp của từng giai đoạn thực hiện, phân giao đến từng chi nhánh dựa vào đặc thù, thế mạnh của chi nhánh để có thể đạt được hiệu quả tối ưu.
Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phi tín dụng cung cấp trên thị trường theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch vụ mới.
- Đối với các dịch vụ phi tín dụng truyền thống: Đây là yếu tố nền tảng tạo ra thu nhập lớn nhất cho ngân hàng. Vì vậy, NHTM cần duy trì và nâng cao chất lượng theo hướng: Hồn thiện q trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính cơng khai, minh bạch, đơn giản thủ tục, dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng; Hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm với lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng.
- Đối với dịch vụ phi tín dụng mới, thì cần nâng cao năng lực marketing của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các dịch vụ ngân hàng. Bên cạnh đó, cần tăng tính tiện ích của các dịch vụ ngân hàng, sử dụng linh hoạt công cụ phòng chống rủi ro gắn với đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng.
Thứ ba, phát triển công nghệ ngân hàng. Các ngân hàng cần xây dựng một chiến
lược phát triển công nghệ dài hạn, đi đơi với phát triển nguồn lực hiện có. Việc thay đổi cơng nghệ ngân hàng khá tốn kém, vì thế nếu khơng có chiến lược phát triển cơng nghệ đúng đắn có thể tạo ra sự lãng phí lớn. Chiến lược công nghệ cần đi sâu vào các mặt, như: trình độ cơng nghệ, kỹ thuật, khả năng cải tiến, nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ, ứng dụng, khai thác công nghệ thông tin, kỹ thuật số, điện tử và viễn thông trong hoạt động kinh doanh (giao dịch, thanh toán, quản trị điều hành…) của ngân hàng.
Phát triển cơng nghệ ngân hàng phải đảm bảo tính an tồn trong vận hành cơng nghệ là ưu tiên hàng đầu, vì tất cả các thơng tin dữ liệu được lưu trữ trên mạng, một sự cố về cơng nghệ thơng tin có thể mất dữ liệu, hoặc làm cho hoạt động của ngân hàng ngưng trệ ảnh hưởng đến khách hàng, đồng thời gây tổn hại đến uy tín của ngân hàng.
Ngồi ra, cần xây dựng quy trình, quy định về thẩm quyền của từng bộ phận chức năng, từng cá nhân trong việc vận hành và sử dụng hệ thống công nghệ thông tin của ngân hàng nhằm tăng mức độ an tồn, tăng tính bảo mật trong hệ thống cơ sở dữ liệu. Thường xuyên có kế hoạch kiểm tra và bảo trì hệ thống đảm bảo sự ổn định.
Thứ tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, đặc biệt chú ý phát triển
nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao. Do dịch vụ phi tín dụng hiện đại có sử dụng các cơng nghệ cao, nên địi hỏi người cung cấp dịch vụ phải có trình độ hiểu biết và làm chủ công nghệ. Cùng với đó, cần xây dựng chính sách thu hút nhân tài và giữ nguồn nhân lực giỏi, gắn bó và cống hiến cho sự phát triển của ngân hàng.
Thứ năm, hạn chế các rủi ro trong phát triển dịch vụ phi tín dụng. Việc quản lý
và phòng ngừa các loại rủi ro là điều hết sức cần thiết và quan trọng khi triển khai các dịch vụ phi tín dụng. Hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến uy tín, năng lực hoạt động của ngân hàng và tác động trực tiếp tới quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng. Các giải pháp nhằm hạn chế rủi ro, gồm: Xác định rõ trách nhiệm của nhân viên trong việc giám sát xây dựng và duy trì các chính sách an ninh của ngân hàng; Thực hiện kiểm tra trực tiếp đầy đủ để ngăn ngừa các hành vi truy cập thực tế chưa được phép trong mơi trường máy tính; Các mối quan hệ với các đối tác thứ ba cũng phải được giám sát chặt chẽ…
Kết luận chƣơng 3
Dựa trên kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động ngân hàng sau M&A được trình bày trong chương 2 cùng với những phân tích cơ hội và thách thức mà các ngân hàng đang gặp phải sau M&A, tác giả đưa ra một số đề xuất gợi ý chính sách nhằm thúc đẩy hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt