CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
b. Về triết lý kinh doanh
3.3.1.3. Giải pháp hoàn thiện các giá trị cơ bản
Tại FAQUIMEX, lãnh đạo cơng ty ln khuyến khích sự độc lập, chủ động, sáng tạo, tinh thần trung thành thực hiện các cam kết với khách hàng.Đặc
biệt, luôn tâm niệm phải đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Đây là một
ngầm định mang nét đặc trưng văn hoá của FAQUIMEX. Các nét ngầm định này bao gồm sự thành thực, sự tự giác, khôn khéo, sáng tạo, chia sẻ…Tuy nhiên các ngầm định này vẫn chưa hoàn thiện được nét văn hoá của FAQUIMEX. Ban lãnh
đạo cần quan tâm hơn vấn đề ngầm định về các giá trị của các chức danh trong công ty, tạo động lực trong việc phát huy những năng lực cá nhân gắn liền với sự thăng tiến. Việc đánh giá, khenthưởng, đề bạt cán bộ để đạt được cơng bằng cần
xây dựng các tiêu chí, quy trình đánh giá một cách khoa học, đầy đủ, rõ ràng theo
sự đóng góp của mỗi người. Về việc này, cán bộ cấp trên cần có sựchỉ đạo sát sao
để có sựcơng bằngởmức tối đa, thỏa mãn vớimọi người, tạo động lựctốt hơncho mọi nhân viên. Những bất cập vềchính sách nhân sựcó nguy cơdẫnđến hiện tượng “chảy máu chất xám”. Vì vậy, trước hết phải nhận ra ai thực sự là người có năng lực, bố trí vào đúng vị trí phù hợp, quan tâm và đáp ứng nhu cầu của họ tốt nhất trong giới hạn có thể. Chính sách nhân sự phải tách biệt được đóng góp trong quá
khứ, năng lực hiện tại và tiềm năng trong tương lai của cán bộ, nhân viên cũng như chính sách lương thưởng phải theo sát sựthay đổi của thịtrường. Hằng năm trưởng bộphậnđánh giá năng suất, tiềm năng khả năng thừakế, và cho mẫu kếhoạch nhân sự.
Đưa ra bàn với lãnh đạo và tiếp tục đánh giá, tiến hành tương tự lên cấp trên, cuối cùng trình cho lãnh đạo chương trình nhân sựtổng thể. Ban lãnh đạo cần
cẩn thận bàn bạc thống nhất ý kiến để đưa những ngầm định này thực sự trở thành một nét văn hố thăng tiến đặc thù. Hạn chế tính chủ quan trong bố trí và luân chuyển cán bộ như hiện nay, việc bố trí và luân chuyển phải dựa trên thực lực của từng cá nhân. Muốn vậy cần nhanh chóng xây dựng một hệ thống quy chuẩn của các chức danh bằng các điểm số cho từng khả năng một cách rõ ràng và công bố công khai. Nếu thực hiện được vấn đề này thì việc bổ nhiệm và luân chuyển tại công ty sẽ hạn chế được tối đa sự mất đoàn kết nội bộ và tạo ra tinh thần làm việc thoải mái, phát huy đượctối đa năng lực của từng nhân viên. Trong khuôn khổluận văn này, xinđề xuất một sốnguyên tắc khi xây dựng hệthống quy chuẩn này cụthểnhưsau:
Thứ nhất, áp dụng biện pháp nhiệm kỳ để giải quyết vấn đề năng lực và chức danh. Nhiệm kỳ cơng tác có nhiều mặt tích cực: Bản thân mỗi cá nhân
nếu muốn giữ vị trí của mình hoặc muốn thăng tiến cao hơn, sẽ phải phấn đấu để
tiếp tục được bổ nhiệm, quy chế này cũng giúp những cán bộ trẻ có năng lực có
thêm cơhội. Dựa trên kết quả đánh giá công tác của nhiệm kỳ cũ, người quản lý sẽ có cách cưxử đơn giản và cơng bằng hơn.
Thứ hai, xây dựng những hệ thống rõ ràng, từ hệ thống vị trí và trách nhiệmtươngứng vớihệthống đãi ngộ,lương thưởng cho từngvịtrí cống hiến theo cácđiểm số từ1đến 10 cho từngcông việc, từngchức danh.
Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cũng cần xem xét vấn đề chuyển giao
quyền lực như một nétVH đặc thù, điều này sẽ là động lực giúp các nhân viên năng động hơn, có mục đích phấn đấu và sẽ là một chấm phá về VHDN tại công ty. Việc
chuyển giao bắt đầu bằng việc bổ sung những thành viên trẻ hơn vào ban lãnh đạo.
Sau một thời gian, ban lãnh đạo cũ sẽ chủ động rút lên hội đồng quản trị và những
người có năng lực sẽ điều hành công ty. Việc chuyển giao quyền lực cho các thành viên trẻ cần được ban hành thành quy chế, xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràngđể
ai cũng có thể tiếp cận và được cân nhắc nếu làm việc tốt và là cơ sở chủ yếu để xem xét cân nhắc người lãnh đạo kế cận, tạo tính cân bằng và dân chủ trong việc
Cần xây dựng một ngầm định giữa hệ thống tiền lương và các chức vụ
trong từngcông việc trong các hoạt động của công ty. Cụ thể, cần nhận thức rằng
tồn bộ tiền lương của cơng ty trả cho nhân viên cho công việc làm của họ, là
động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ,
làm cho họcó thểhịađồng vớitrình độvăn minh trong xã hội.Ởmột mứcđộ nhất
định, tiền lương là một bằng chứngthể hiện giá trị,địa vị, uy tín của một ngườilao
động đối với gia đình, DN và xã hội. Tiền lương cịn thể hiện chính sáchđãi ngộ
của DN đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ khơng hăng hái tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữvai trị đặc
biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Hiện nay, trong điều kiện trượtgiá mạnh ở nhiều mặt hàng thiết yếu thì việc nâng lương cơbản ởmỗi cấp bậc lương là điều chính yếu mà ban lãnh đạo cơng ty
cần quan tâm. Điều chỉnh theo hướng nâng dần chi phí tiền lương trong tổng chi phí của cơng ty một cách hợp lý, đồng thời nhanh chóng xây dựng một lộ trình nâng lương hợp lý và cơng bốcơng khai cho tồn bộnhân viên đểtạođộng lực gắn
kết của nhân viên vớicông ty trong tương lai.