d. Đối với công tác khuyến mãi, truyền thông
3.4.3. Nhóm giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và phát triển mạng lưới
- Về công tác tuyển dụng, thu hút cán bộ
Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý, rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ.
Người được tuyển phải có trình độ, kiến thức chun mơn phù hợp với tiêu chuẩn của từng công việc. Khi tuyển dụng phải dựa vào bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng mà đưa ra các mơn thi thích hợp. Trong đó cần kết hợp chặt chẽ giữa thi lý thuyết với phần thi khả năng giao tiếp, cũng như khả năng sử dụng các kỹ năng xử lý cơng việc.
Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến khích động lực để khuyến khích, động viên đối với lực luợng lao động hiện tại và thu hút nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài, đặc biệt là các nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực ngân hàng.
Có chính sách đề bạt, quy hoạch cán bộ định kỳ hàng năm và quán triệt chi tiết đến từng nhân viên tạo tâm lý cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên, tạo động lực cho nhân viên toàn tâm cống hiến lâu dài cho Chi nhánh. Bố trí sắp xếp cơng việc cho cán bộ trên cơ sở phù hợp năng lực, sở trường cán bộ, rèn tính năng động, đảm trách nhiệm vụ của cán bộ.
Xây dựng chính sách lương, thưởng gắn với chức năng nhiệm vụ được giao, hiệu quả kinh doanh, và đóng góp của từng cá nhân, đơn vị vào việc hồn thành kế hoạch kinh doanh chung của Chi nhánh.
Chú trọng tuyển dụng cán bộ Người Hoa, để tiếp cận, tiếp thị và chăm sóc khách hàng Người Hoa của Chi nhánh.
- Về đào tạo
Đẩy mạnh công tác đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ, đáp ứng tốt nhất yêu cầu hội nhập ngân hàng. Chú trọng đến việc đào tạo và khuyến khích tự đào tạo nghiệp vụ đầu tư tài chính và các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại.
Cử cán bộ, nhân viên tham gia đầy đủ các lớp đào tạo chuyên môn do trung tâm đào tạo của Hội sở chính tổ chức; thường xuyên tổ chức các lớp nghiệp vụ ngắn
hạn để nâng cao khả năng xử lý nghiệp vụ, kỹ năng bán hàng; tổ chức các kì thi kiểm tra trình độ nghiệp vụ;
Thành lập tổ đào tạo: Xây dựng nội dung đào tạo, nghiên cứu nhu cầu đào tạo, phân cơng cho từng nhóm nghiên cứu theo lĩnh vực chuyên môn, tự đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm cho tồn thể nhân viên. Ngồi ra, cần có kế hoạch đào tạo nguồn nhằm phục vụ cho công tác luân chuyển, điều động cán bộ đảm bảo lực lượng kế cận được đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc
Khuyến khích, hỗ trợ kinh phí cho nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng ngoại ngữ, chú trọng đào tạo tiếng Hoa, có chính sách hỗ trợ phù hợp cho nhóm này vì đây là một mảng lớn trong kế hoạch phát triển bán lẻ nhiều ngân hàng còn bỏ ngõ.
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cán bộ quản lý điều hành thông qua đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh trong nước và quốc tế. Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý phải có kỹ năng mềm, bao gồm kỹ năng giao tiếp, đàm phán, làm việc theo nhóm, làm việc độc lập, quản lý thời gian, xử lý khủng hoảng, sáng tạo, đổi mới, biết cách thư giãn. Tuyển dụng, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo không quá chú trọng kỹ năng cứng như bản lý lịch, trình độ chính trị, kinh nghiệm và sự thành thạo về chuyên ngành. Mười tiêu chí tiêu chuẩn định hướng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực:
Có tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược, tổ chức triển khai các kế hoạch chiến lược bài bản và hiệu quả;
Sáng tạo, nhạy bén, bản lĩnh, quyết đoán, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám hy sinh lợi ích bản thân;
Có nguyên tắc và kiên định theo đuổi mục tiêu, nhiệm vụ;
Biết cách xử lý và nhìn thấy triển vọng trong những tình huống khó khăn;
Bố trí hợp lý thời gian cho cơng tác nghiên cứu, sẵn sàng thích ứng và tiếp cận cái mới;
Am hiểu sâu, rộng về thị trường, kiến thức kinh tế, pháp luật và thông lệ quốc tế;
Tích cực cải cách các thủ tục hành chính, xử lý cơng việc nhanh, khoa học, hiệu quả và hướng tới ngân hàng và khách hàng;
Có khả năng tạo lập và duy trì tốt các mối quan hệ đối ngoại và đối nội với khách hàng và đồng nghiệp;
Gần gũi, thân thiện, lắng nghe, chia sẻ với đồng nghiệp và cán bộ cấp dưới; Có khả năng tạo dựng niềm tin, động lực và quan tâm động viên, khuyến khích cấp dưới.
3.4.3.2. Phát triển mạng lƣới
Năm 2013: Khởi công xây dựng trụ sở Chi nhánh tại 49 Kinh Dương Vương, Phường 12, Quận 6, Tp.HCM (hiện là địa điểm hoạt động của PGD Phú Lâm) và đưa vào sử dụng trong năm 2015; tìm kiếm vị trí thuận lợi để di dời PGD Phú Lâm. Năm 2013: Di dời PGD Đầm Sen sang vị trí kinh doanh thuận tiện hơn đồng thời tìm kiếm các địa điểm vị trí thuận lợi để thành lập PGD tại quận Tân Phú, Tp.HCM.
Năm 2014: di dời trụ sở hoạt động của Hội sở Chi nhánh sang địa điểm 49 Kinh Dương Vương, Phường 12, Quận 6, Tp.HCM; mở phòng giao dịch Bà Hom tại trụ sở chi nhánh hiện nay số 66 Bis Bà Hom, Phường 13, Quận 6, Tp.HCM.
Chuẩn bị đầy đủ cơ sở pháp lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất để các đơn vị đi vào hoạt động có hiệu quả.
3.4.4. Một số giải pháp quan trọng khác
3.4.4.1. Nhóm giải pháp về tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành
Căn cứ các văn bản chỉ đạo điều hành, các quy định về chức năng nhiệm vụ của từng phòng, đơn vị của BIDV trong từng thời kỳ, BIDV Chợ Lớn cần thiết phải xây dựng hệ thống điều hành riêng, có năng lực giám sát, kiểm soát rủi ro hoạt
Chợ Lớn cần tập trung thực hiện một số vần đề sau:
- Thống nhất cao trong toàn Chi nhánh về định hướng kinh doanh đến năm 2015, ưu tiên tăng trưởng quy mô để ổn định nền vốn, tăng thị phần, đưa mục tiêu hiệu quả kinh doanh xuống mức ưu tiên thứ hai trong điều kiện áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh theo hướng thông suốt.
- Quy định rõ ràng, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng/đơn vị tại Chi nhánh theo mơ hình tổ chức quản lý của Hội sở chính.
- Phân cấp ủy quyền rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tách bách nhiệm vụ, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong quản lý triển khai hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh:
Bám sát định hướng và kế hoạch phân giao của BIDV, Chi nhánh cần dự đốn mơi trường kinh tế vĩ mơ, môi trường kinh doanh hoạt động ngân hàng trên địa bàn và mục tiêu cần đạt được trong từng năm, xây dựng hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh tổng thể của toàn Chi nhánh.
Phân giao và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh theo từng quý, từng tháng cho từng đơn vị.
Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng mảng hoạt động kinh doanh (huy động vốn tín dụng, dịch vụ, ngân hàng bán lẻ), theo từng nhóm khách hàng, từng sản phẩm dịch vụ. Triển khai thực hiện kế hoạch từ Ban lãnh đạo các đơn vị đến từng nhân viên.
Xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch marketing chi tiết hàng năm, triển khai ngay từ đầu năm.
Xây dựng cơ chế động lực, chính sách khen thưởng rõ ràng, xuyên suốt nhằm kịp thời động viên khuyến khích cán bộ và cơ chế chính sách trong hoạt động kinh doanh theo hướng tăng tính chủ động cho các đơn vị, tạo công cụ hỗ trợ các đơn vị hoàn thành kế hoạch được giao.
trách nhiệm điều hành từ Ban lãnh đạo Chi nhánh đến các phòng, đơn vị đầu mối quản lý.
Điều hành hoạt động kinh doanh, quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh theo từng đơn vị, từng sản phẩm, đến từng khách hàng.
Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả hoạt động. Bình xét thi đua, khen thưởng thơng qua hiệu quả hoạt động của từng đơn vị.
+ Hoàn thiện hệ thống giám sát, cảnh báo, kiểm tra các mặt hoạt động của toàn Chi nhánh, phát hiện những mặt thiếu sót để nhanh chóng có biện pháp ngăn chặn, khắc phục trong hoạt động kinh doanh.
+ Tập trung nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý điều hành hoạt động kinh doanh.
3.4.4.2. Về công nghệ
Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật IT với trình độ vững vàng, hiểu và thông thạo các công việc cũng như hiểu biết tương đối về nghiệp vụ ngân hàng và có đủ các mảng về mạng; phần cứng/thiết bị, phần mềm để có thể hỗ trợ tốt cho các bộ phận nghiệp vụ cũng như tham mưu các giải pháp về CNTT phù hợp với mơ hình của Chi nhánh.
Giao và quy định rõ trách nhiệm của mỗi nhân viên, đơn vị trong việc sử dụng và bảo quản các thiết bị công nghệ chuyên dùng.
Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ sử dụng phần mềm chuyên dụng ngân hàng để nâng cao hiệu quả công việc, tăng năng suất lao động của bản thân.
Xây dựng phần mềm khai thác, xử lý nguồn dữ liệu thô do TW cung cấp thành các bảng biểu, báo cáo kịp thời làm căn cứ cho Ban lãnh đạo ra quyết định quản trị chính xác, hiệu quả.
Xây dựng chương trình đánh giá tổng hịa lợi ích khách hàng hỗ trợ cơng tác điều hành tại Chi nhánh.
3.4.4.3. Giải pháp về quản trị rủi ro, hoạt động an toàn là mục tiêu của quản
trị rủi ro, đây là lợi thế cạnh tranh và là cơng cụ tạo ra giá trị, nó góp phần thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả cho hoạt động của Chi nhánh.
Tổ chức hoạt động kinh doanh theo đúng quy trình quy định các nghiệp vụ, có chính sách, chiến thuật quản lý rủi ro hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn biến động của thị trường.
Tổ chức tốt cơng tác kiểm sốt ở đầu nguồn, kiểm tra chéo và công tác hậu kiểm của các phịng chức năng. Khơng để xảy ra các vụ việc cố ý sai phạm, làm trái quy định pháp luật, làm thất thoát tài sản của ngân hàng và khách hàng.
3.4.4.4. Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức, đây là nhiệm vụ khá quan trọng
đối với một Chi nhánh mới. Chi nhánh phải phối hợp với cơng đồn thường xun tuyên truyền và phổ biến đến cán bộ, nhân viên về nội dung 02 Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ Quy tắc ứng xử của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam coi đây là cẩm nang cốt lõi trong việc xây dựng văn hóa ứng xử của Chi nhánh.
Kết luận chương 3: Bằng công cụ ma trận SWOT và QSPM, tác giả cụ thể
hoá bằng chiến lược tăng trưởng tập trung với 02 chiến lược chức năng về marketing và phát triển nguồn nhân lực, theo quan điểm đánh giá của tơi, hồn tồn có khả năng để giúp BIDV Chợ Lớn tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (mảng kinh doanh chính) và gia tăng thị phần trên địa bàn trong thời gian tới.
Bên cạnh đề xuất xây dựng chiến lược tại BIDV Chợ Lớn, tác giả đế xuất các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đề ra. Các giải pháp đế xuất bám sát tình hình kinh doanh thực tế tại Chi nhánh, nguồn nhân lực hiện tại và có tính đến kế hoạch phát triển mạng lưới trong tương lai
KIẾN NGHỊ
1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc
Hồn thiện hệ thống luật pháp về điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là ban hành cơ chế mới về phân loại nợ, trích lập dự phịng rủi ro và các tỷ lệ an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp thực tiễn, yêu cầu quản lý của NHNN và hoạt động của các tổ chức tín dụng.
Tăng cường cơng tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an tồn, ổn định cho cả hệ thống ngân hàng và tạo niềm tin cho công chúng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng.
Đẩy nhanh tiến trình tái cơ cấu các NHTM yếu kém theo đúng Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012. Ngân hàng Nhà nước cần đánh giá sơ bộ giai đoạn đầu trong hoạt động quản trị điều hành (quản trị rủi ro) của một số ngân hàng sau sáp nhập.
Xem xét giảm số lượng ngân hàng, giảm địa điểm giao dịch của các ngân hàng yếu kém trong quản trị, điều hành bởi hiện nay hiện nay nhóm ngân hàng này ln có vấn đề về thanh khoản và tình trạng lách trần lãi suất, vi phạm đạo đức nghề nghiệp, bảo lãnh khống… đang diễn ra khá thường xuyên, gây nhức nhối cho toàn xã hội, phá vỡ sự điều hành chính sách tiền tệ chung của tồn ngành. Các ngân hàng yếu kém nếu có biến mất cũng khơng làm tổn hại nền kinh tế, không ảnh hưởng đến lợi ích của người dân mà còn tạo thêm độ tin cậy cho khách hàng. Thực hiện đề án xác định ngân hàng nội địa phù hợp với nền kinh tế Việt Nam và định hướng cho những ngân hàng có quy mơ nhỏ phát triển trong phân khúc hẹp.
Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các ngân hàng kinh doanh có hiệu quả, các hệ số an tồn đảm bảo được mở rộng mạng lưới các Chi nhánh và Phòng Giao dịch để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phục vụ nhân dân. NHNN nên đứng ra là trung gian tích cực xây dựng cơ sở hạ tầng kết nối chung các mạng thanh toán (ATM, POS…),
để sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các tài nguyên hiện có do các ngân hàng thành viên đầu tư, phục vụ tiện lợi cho người dân.
Quy hoạch mạng lưới hệ thống ATM và các điểm đặt POS thống nhất trên toàn địa bàn Tp.HCM tạo cơ sở pháp lý đồng nhất trên toàn địa bàn Tp.HCM, tránh hiện tượng lắp đạt quá nhiều máy ATM/POS của các NHTM khác nhau tại cùng một vị trí gây lãng phí nguồn lực quốc gia.
Phối hợp các bên liên quan cho phép các TCTD thu phí rút tiền qua ATM do chi phí hoạt động cho một máy ATM rất lớn nhưng chủ yếu là rút tiền mặt sẽ không hiệu quả.
2. Kiến nghị đối với cục Thuế Tp.HCM, Sở Tài Chính Tp.HCM:
Nghiên cứu đề xuất trình Tổng cục thuế, Bộ Tài chính xem xét phương án ưu đãi về thuế đối phần doanh thu thanh toán qua máy POS của các tổ chức kinh doanh thương mại nhằm một phần hỗ trợ các tổ chức này về phí thanh tốn cho TCTD cung cấp dịch vụ thanh tốn qua POS, đồng thời cũng khuyến khích các tổ chức này tăng cường thu tiền bán hàng thơng qua hình thức này, qua đó sẽ góp phần giảm các giao dịch thanh tốn bằng tiền mặt.
Có chính sách hỗ trợ về thuế cho tổ chức nhận thanh tốn hàng hóa - dịch vụ qua hệ thống máy POS nhằm tạo điều kiện phát triển các tiện ích của thẻ thanh tốn.
3. Kiến nghị với lãnh đạo BIDV
Nhóm nghiên cứu thị trường của BIDV cần tích cực nghiên cứu, ban hành nhiều sản phẩm dịch vụ thích hợp với các phân nhóm đối tượng khách hàng khác nhau như khách hàng lớn tuổi, khách hàng trẻ em, khách hàng có thu nhập cao,…
Tiếp tục hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, ứng dụng công nghệ chuyên sâu hơn trong phát triển dịch vụ ngân hàng, xem việc cải tiến, đẩy mạnh triển khai ứng dụng các dịch vụ công nghệ là việc làm cấp bách trong kế hoạch kinh doanh của