d. Đối với công tác khuyến mãi, truyền thông
3.4.4. Một số giải pháp quan trọng khác
3.4.4.1. Nhóm giải pháp về tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành
Căn cứ các văn bản chỉ đạo điều hành, các quy định về chức năng nhiệm vụ của từng phòng, đơn vị của BIDV trong từng thời kỳ, BIDV Chợ Lớn cần thiết phải xây dựng hệ thống điều hành riêng, có năng lực giám sát, kiểm soát rủi ro hoạt
Chợ Lớn cần tập trung thực hiện một số vần đề sau:
- Thống nhất cao trong toàn Chi nhánh về định hướng kinh doanh đến năm 2015, ưu tiên tăng trưởng quy mô để ổn định nền vốn, tăng thị phần, đưa mục tiêu hiệu quả kinh doanh xuống mức ưu tiên thứ hai trong điều kiện áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt. Nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh theo hướng thông suốt.
- Quy định rõ ràng, chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng/đơn vị tại Chi nhánh theo mơ hình tổ chức quản lý của Hội sở chính.
- Phân cấp ủy quyền rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tách bách nhiệm vụ, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong quản lý triển khai hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh:
Bám sát định hướng và kế hoạch phân giao của BIDV, Chi nhánh cần dự đốn mơi trường kinh tế vĩ mơ, môi trường kinh doanh hoạt động ngân hàng trên địa bàn và mục tiêu cần đạt được trong từng năm, xây dựng hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh tổng thể của toàn Chi nhánh.
Phân giao và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh theo từng quý, từng tháng cho từng đơn vị.
Triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng mảng hoạt động kinh doanh (huy động vốn tín dụng, dịch vụ, ngân hàng bán lẻ), theo từng nhóm khách hàng, từng sản phẩm dịch vụ. Triển khai thực hiện kế hoạch từ Ban lãnh đạo các đơn vị đến từng nhân viên.
Xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch marketing chi tiết hàng năm, triển khai ngay từ đầu năm.
Xây dựng cơ chế động lực, chính sách khen thưởng rõ ràng, xuyên suốt nhằm kịp thời động viên khuyến khích cán bộ và cơ chế chính sách trong hoạt động kinh doanh theo hướng tăng tính chủ động cho các đơn vị, tạo công cụ hỗ trợ các đơn vị hoàn thành kế hoạch được giao.
trách nhiệm điều hành từ Ban lãnh đạo Chi nhánh đến các phòng, đơn vị đầu mối quản lý.
Điều hành hoạt động kinh doanh, quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh theo từng đơn vị, từng sản phẩm, đến từng khách hàng.
Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng, hiệu quả hoạt động. Bình xét thi đua, khen thưởng thông qua hiệu quả hoạt động của từng đơn vị.
+ Hoàn thiện hệ thống giám sát, cảnh báo, kiểm tra các mặt hoạt động của toàn Chi nhánh, phát hiện những mặt thiếu sót để nhanh chóng có biện pháp ngăn chặn, khắc phục trong hoạt động kinh doanh.
+ Tập trung nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý điều hành hoạt động kinh doanh.
3.4.4.2. Về công nghệ
Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật IT với trình độ vững vàng, hiểu và thông thạo các công việc cũng như hiểu biết tương đối về nghiệp vụ ngân hàng và có đủ các mảng về mạng; phần cứng/thiết bị, phần mềm để có thể hỗ trợ tốt cho các bộ phận nghiệp vụ cũng như tham mưu các giải pháp về CNTT phù hợp với mơ hình của Chi nhánh.
Giao và quy định rõ trách nhiệm của mỗi nhân viên, đơn vị trong việc sử dụng và bảo quản các thiết bị công nghệ chuyên dùng.
Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ sử dụng phần mềm chuyên dụng ngân hàng để nâng cao hiệu quả công việc, tăng năng suất lao động của bản thân.
Xây dựng phần mềm khai thác, xử lý nguồn dữ liệu thô do TW cung cấp thành các bảng biểu, báo cáo kịp thời làm căn cứ cho Ban lãnh đạo ra quyết định quản trị chính xác, hiệu quả.
Xây dựng chương trình đánh giá tổng hịa lợi ích khách hàng hỗ trợ cơng tác điều hành tại Chi nhánh.
3.4.4.3. Giải pháp về quản trị rủi ro, hoạt động an toàn là mục tiêu của quản
trị rủi ro, đây là lợi thế cạnh tranh và là cơng cụ tạo ra giá trị, nó góp phần thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả cho hoạt động của Chi nhánh.
Tổ chức hoạt động kinh doanh theo đúng quy trình quy định các nghiệp vụ, có chính sách, chiến thuật quản lý rủi ro hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn biến động của thị trường.
Tổ chức tốt cơng tác kiểm sốt ở đầu nguồn, kiểm tra chéo và công tác hậu kiểm của các phịng chức năng. Khơng để xảy ra các vụ việc cố ý sai phạm, làm trái quy định pháp luật, làm thất thoát tài sản của ngân hàng và khách hàng.
3.4.4.4. Giải pháp xây dựng văn hóa tổ chức, đây là nhiệm vụ khá quan trọng
đối với một Chi nhánh mới. Chi nhánh phải phối hợp với cơng đồn thường xun tuyên truyền và phổ biến đến cán bộ, nhân viên về nội dung 02 Bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp và Bộ Quy tắc ứng xử của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam coi đây là cẩm nang cốt lõi trong việc xây dựng văn hóa ứng xử của Chi nhánh.
Kết luận chương 3: Bằng công cụ ma trận SWOT và QSPM, tác giả cụ thể
hoá bằng chiến lược tăng trưởng tập trung với 02 chiến lược chức năng về marketing và phát triển nguồn nhân lực, theo quan điểm đánh giá của tơi, hồn tồn có khả năng để giúp BIDV Chợ Lớn tập trung phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ (mảng kinh doanh chính) và gia tăng thị phần trên địa bàn trong thời gian tới.
Bên cạnh đề xuất xây dựng chiến lược tại BIDV Chợ Lớn, tác giả đế xuất các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đề ra. Các giải pháp đế xuất bám sát tình hình kinh doanh thực tế tại Chi nhánh, nguồn nhân lực hiện tại và có tính đến kế hoạch phát triển mạng lưới trong tương lai
KIẾN NGHỊ
1. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc
Hồn thiện hệ thống luật pháp về điều hành chính sách tiền tệ, đặc biệt là ban hành cơ chế mới về phân loại nợ, trích lập dự phịng rủi ro và các tỷ lệ an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp thực tiễn, yêu cầu quản lý của NHNN và hoạt động của các tổ chức tín dụng.
Tăng cường cơng tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an tồn, ổn định cho cả hệ thống ngân hàng và tạo niềm tin cho công chúng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng.
Đẩy nhanh tiến trình tái cơ cấu các NHTM yếu kém theo đúng Đề án cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/3/2012. Ngân hàng Nhà nước cần đánh giá sơ bộ giai đoạn đầu trong hoạt động quản trị điều hành (quản trị rủi ro) của một số ngân hàng sau sáp nhập.
Xem xét giảm số lượng ngân hàng, giảm địa điểm giao dịch của các ngân hàng yếu kém trong quản trị, điều hành bởi hiện nay hiện nay nhóm ngân hàng này ln có vấn đề về thanh khoản và tình trạng lách trần lãi suất, vi phạm đạo đức nghề nghiệp, bảo lãnh khống… đang diễn ra khá thường xuyên, gây nhức nhối cho toàn xã hội, phá vỡ sự điều hành chính sách tiền tệ chung của tồn ngành. Các ngân hàng yếu kém nếu có biến mất cũng khơng làm tổn hại nền kinh tế, không ảnh hưởng đến lợi ích của người dân mà cịn tạo thêm độ tin cậy cho khách hàng. Thực hiện đề án xác định ngân hàng nội địa phù hợp với nền kinh tế Việt Nam và định hướng cho những ngân hàng có quy mơ nhỏ phát triển trong phân khúc hẹp.
Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các ngân hàng kinh doanh có hiệu quả, các hệ số an toàn đảm bảo được mở rộng mạng lưới các Chi nhánh và Phòng Giao dịch để đẩy mạnh hoạt động bán lẻ, phục vụ nhân dân. NHNN nên đứng ra là trung gian tích cực xây dựng cơ sở hạ tầng kết nối chung các mạng thanh toán (ATM, POS…),
để sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các tài nguyên hiện có do các ngân hàng thành viên đầu tư, phục vụ tiện lợi cho người dân.
Quy hoạch mạng lưới hệ thống ATM và các điểm đặt POS thống nhất trên toàn địa bàn Tp.HCM tạo cơ sở pháp lý đồng nhất trên toàn địa bàn Tp.HCM, tránh hiện tượng lắp đạt quá nhiều máy ATM/POS của các NHTM khác nhau tại cùng một vị trí gây lãng phí nguồn lực quốc gia.
Phối hợp các bên liên quan cho phép các TCTD thu phí rút tiền qua ATM do chi phí hoạt động cho một máy ATM rất lớn nhưng chủ yếu là rút tiền mặt sẽ không hiệu quả.
2. Kiến nghị đối với cục Thuế Tp.HCM, Sở Tài Chính Tp.HCM:
Nghiên cứu đề xuất trình Tổng cục thuế, Bộ Tài chính xem xét phương án ưu đãi về thuế đối phần doanh thu thanh toán qua máy POS của các tổ chức kinh doanh thương mại nhằm một phần hỗ trợ các tổ chức này về phí thanh tốn cho TCTD cung cấp dịch vụ thanh tốn qua POS, đồng thời cũng khuyến khích các tổ chức này tăng cường thu tiền bán hàng thơng qua hình thức này, qua đó sẽ góp phần giảm các giao dịch thanh tốn bằng tiền mặt.
Có chính sách hỗ trợ về thuế cho tổ chức nhận thanh tốn hàng hóa - dịch vụ qua hệ thống máy POS nhằm tạo điều kiện phát triển các tiện ích của thẻ thanh toán.
3. Kiến nghị với lãnh đạo BIDV
Nhóm nghiên cứu thị trường của BIDV cần tích cực nghiên cứu, ban hành nhiều sản phẩm dịch vụ thích hợp với các phân nhóm đối tượng khách hàng khác nhau như khách hàng lớn tuổi, khách hàng trẻ em, khách hàng có thu nhập cao,…
Tiếp tục hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, ứng dụng công nghệ chuyên sâu hơn trong phát triển dịch vụ ngân hàng, xem việc cải tiến, đẩy mạnh triển khai ứng dụng các dịch vụ công nghệ là việc làm cấp bách trong kế hoạch kinh doanh của mình.
Cần phải linh hoạt hơn nữa khi quyết định tăng hoặc giảm lãi suất, không nên điều chỉnh chậm hơn hoặc thấp hơn các ngân hàng khác trên địa bàn vì điều này rất khó đối với việc huy động tiếp theo đối với các món tiền đáo hạn của khách hàng.
Nghiên cứu cơ chế khốn tài chính cho các Chi nhánh và các đơn vị thành viên thực hiện, theo hướng phản ánh chính xác điều kiện môi trường kinh doanh, năng suất lao động, đóng góp về lợi nhuận từng đơn vị vào kết quả kinh doanh chung của toàn hệ thống. Cơ chế phân phối quỹ thu nhập phải đảm bảo tính cơng bằng, dân chủ và có tính động lực cho mỗi đơn vị.
4. Kiến nghị với lãnh đạo BIDV Chợ Lớn
Thực hiện chiến lược là một q trình lâu dài do đó BIDV Chợ Lớn cần xây dựng lộ trình cụ thể triển khai thực hiện chiến lược. Luôn quan tâm và theo sát định hướng chiến lược đặt ra, tập trung nguồn lực triển khai thực hiện chiến lược.
Thực hiện tổng các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu tối đa trong đó ln chú trọng đến yếu tố nguồn nhân lực, bởi đây là một trong những yếu tố có tính chất quyết định sự thành cơng của doanh nghiệp. Có nhân viên giỏi, có thơng thạo nhiệp vụ mới tiếp thị được khách hàng, mới tạo ra được lợi nhuận.
Một điển hình cụ thể tại Chi nhánh: lãi suất tuy là một yếu tố quan trọng nhưng
khơng có tính quyết định nhất. Khách hàng khi đến với Ngân hàng đều có một mong muốn chung nhất đó là được tơn trọng, được tiếp đón niềm nở, được tư vấn cụ thể, chi tiết các sản phẩm (điểm mạnh, điểm yếu của từng sản phẩm), giao dịch nhanh chóng, thuân tiện và quan trọng hơn cả là mặc dù họ là đối tượng khách hàng nào đi chăng nữa thì tại quầy giao dịch, họ được đối xử công bằng như nhau. Mặt khác, để có thể đáp ứng được mong muốn của khách hàng, trên hết vẫn là phong cách phục vụ, tính chuyên nghiệp của các giao dịch viên trong quá trình tác nghiệp như nắm bắt rõ quy trình nghiệp vụ, nắm bắt được tâm tư nguyên vọng của khách hàng, khai thác hết những điểm mạnh của khách hàng, nói một cách tổng quát văn hóa BIDV nếu thực sự đi đến được với từng giao dịch viên thì uy tín, thương hiệu BIDV sẽ được nhân lên.
Mặt khác, công tác khảo sát thị trường cũng rất quan trọng, Ban lãnh đạo Chi nhánh cần nắm bắt triển khai để kịp thời điều chỉnh chính sách tại Chi nhánh cho phù hợp nhất.
Chú trọng phát triển có trọng tâm, trọng điểm, vào từng phân khúc khách hàng trong từng giai đoạn để có kết quả cao nhất phù hợp với nguồn lực của Chi nhánh.
KẾT LUẬN
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược ngân hàng là một quá trình quản trị không ngừng nghỉ, đầy cam go, thử thách, bởi xung quanh nó là hàng loạt các giải pháp, chính sách sẽ được thực thi, có nhiều sự thay đổi, cách tân táo bạo diễn ra trong nội bộ hoạt động của ngân hàng, có thể dẫn đến các mâu thuẫn và cả những xung đột về lợi ích. Do đó, q trình thực thi và đánh giá chiến lược này phải được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục, đòi hỏi sự tham gia tích cực của mọi thành viên trong ngân hàng.
Là chi nhánh mới thành lập, để đạt được mục tiêu phát triển của mình, BIDV Chợ Lớn cần phải hoạch định cho mình một hướng đi riêng, một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với chiến lược chung tổng thể của hệ thống BIDV. Chiến lược kinh doanh của Chi nhánh phải kết hợp được giữa sức mạnh của nội lực bên trong với cơ hội ngoại lực bên ngồi, đảm bảo sự thành cơng ngay trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động, hướng tới sự phát triển bền vững thành một Chi nhánh mạnh, khẳng định được vị trí hoạt động của mình trên địa bàn.
Luận văn tốt nghiệp đã tập trung phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của BIDV Chợ Lớn; từ những cơ sở lý luận và thực tiễn, đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV Chợ Lớn đến năm 2015 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để thực hiện thành công các chiến lược đề ra.
Do vấn đề xây dựng chiến lược ngân hàng là lĩnh vực rộng lớn nên trong quá trình phân tích, trình bày sẽ có nhiều điều cần được thảo luận và khó tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin chân thành cám ơn và tiếp thu mọi ý kiến đóng góp xây dựng và giúp đỡ của Q thầy cơ để hồn thiện hơn nữa nội dung đề tài nhằm đảm bảo các giải pháp chiến lược đề xuất có tính khả thi cao trong thực tế, góp phần cho sự phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững của BIDV Chợ Lớn đến năm 2015.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1- Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động.
2- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động- Xã hội, TP.HCM.
3- Trần Huy Hoàng, Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao động xã hội, 2007.
4- Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội
5- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Sài Gòn qua các năm 2008, 2009, 2010 và 2011.
6- Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 02 tháng cuối năm và kế hoạch kinh doanh năm 2012 của BIDV Chợ Lớn.
7- Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2012 – 2015 của BIDV Chợ Lớn.