5. Kết cấu luận văn
1.4 CÁC CƠNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Có 3 bước để xây dựng được chiến lược cạnh (Fred R. David, 2011):
- Bước 1: Phân tích các thơng tin từ ma trận yếu tố bên trong (IFE - internal factor evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - external factor evaluation), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM - Competitive Profile Matrix).
- Bước 2: Kết hợp yếu tố bên trong, bên ngồi để hình thành chiến lược mang tính khả thi thơng qua ma trận SWOT.
- Bước 3: Sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và lựa chọn chiến lược khả thi.
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi – EFE
ngành kinh doanh. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1.
Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2.5 doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.4.2 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE
Bước 1: Liệt kê từ 10 – 20 yếu tố thành công then chốt, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu được xác định trong quy trình kiểm sốt nội bộ.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức.
Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm và không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố.
Nếu tổng số điểm dưới 2.5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2.5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM
Xây dựng ma trận CPM (Fred R. David, 2011) để đánh giá và so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Qua đó doanh nghiệp nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước.
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.4 Ma trận SWOT
Phân tích SWOT (Fred R. David, 2011) là một công cụ rất hiệu quả để xác định các ưu điểm, khuyết điểm của một tổ chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức, nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đương đầu. Thực hiện phân tích SWOT giúp chúng ta tập trung các hoạt động của chúng ta vào những lĩnh vực mà chúng ta đang có lợi thế và nắm bắt được các cơ hội mà chúng ta có được.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
O1, O2, O3...: Liệt kê những cơ hội Những nguy cơ (T) T1, T2, T3...: Liệt kê những nguy cơ Những điểm mạnh (S) S1, S2, S3...: Liệt kê những điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Vượt qua những bất trắc bằng việc tận dụng các điểm mạnh Những điểm yếu (W) W1, W2, W3...: Liệt kê những điểm yếu Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
Nguồn: Fred R. David, 2011
1.4.5 Ma trận hoạch định chiến lược - QSPM
Ma trận QSPM (Fred R. David, 2011) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp. Có 6 bước để phát triển ma trận QSPM.
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp.
Bước 4. Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.
Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5. Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6. Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.