thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang
Phân tích phương sai một yếu tố ANOVA nhằm mục đích xem xét sự khác biệt giữa các thuộc tính định tính của đối tượng nghiên cứu và tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Trong phần này, tác giả xem xét:
- Q1: Các loại hình doanh nghiệp khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng?
- Q2: Số lượng nhân viên khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng?
- Q3: Số năm hoạt động khác nhau có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng?
Để phân tích ANOVA thành cơng thì trước tiên có một tiền đề cần được thõa mãn nghĩa là chúng ta xem xét phương sai có đồng nhất khơng giữa các nhóm. Như vậy, tác giả đưa ra hai giả thiết:
H0: Phương sai bằng nhau.
H1: Phương sai khác nhau.
Ở mức tin cậy 95%, nếu sig của thống kê Levene > 0,05 thì chúng ta khẳng định rằng khơng có sự khác biệt về giá trị phương sai giữa các nhóm đó là điều kiện cần để chúng ta đi vào bước hai là phân tích ANOVA. Ngược lại, nếu sig của thống kê Levene < 0,05 thì chúng ta khẳng định rằng có sự khác biệt về giá trị phương sai giữa các nhóm nên chúng ta khơng thể đi tiếp bước hai.
Bảng 2.29: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các thuộc tính của đối tượng nghiên
cứu
Thuộc tính Thống kê Levene (sig.) Phân tích ANOVA (sig.)
Loại hình doanh nghiệp .312 .000
Số lượng nhân viên .061 .000
Số năm hoạt động .001 .038
Kết quả thống kê Levene cho biết phương sai của tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ bằng nhau hay khác nhau giữa các nhóm cơng ty cổ phần, cơng ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân. Sig của thống kê Levene = 0.312 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95% giả thiết H0: Phương sai bằng nhau được chấp nhận và bác bỏ giả thiết H1. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 0.000 <0.05, chấp nhận giả thiết H1: Trung bình khác nhau. Do đó, có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các nhóm cơng ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân.
2.4.2 Phân tích sự khác biệt theo số lượng nhân viên
Kết quả thống kê Levene cho biết phương sai của tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ bằng nhau hay khác nhau giữa các nhóm số lượng nhân viên: từ 10 – 49 người, từ 50 – 99 người, từ 100 – 199 người, từ 200 người trở lên. Sig của thống kê Levene = 0.061 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95% giả thiết H0: Phương sai bằng nhau được chấp nhận và bác bỏ giả thiết H1. Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 0.000 <0.05, chấp nhận giả thiết H1: Trung bình khác nhau. Do đó, có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ giữa các nhóm số lượng nhân viên: từ 10 – 49 người, từ 50 – 99 người, từ 100 – 199 người, từ 200 người trở lên.
2.4.3 Phân tích sự khác biệt theo số năm hoạt động
Kết quả thống kê Levene cho biết phương sai của tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ bằng nhau hay khác nhau giữa các nhóm số năm hoạt động: dưới 5 năm, từ 5 – 9 năm, từ 10 trở lên. Sig của thống kê Levene = 0.001 (<0.05) nên ở độ tin cậy 95% giả thiết H1: Phương sai khác nhau được chấp nhận và bác bỏ giả thiết H0. Do đó, kết quả phân tích ANOVA khơng thể sử dụng. Vì phương sai khác nhau nên không thể kết luận.
Dựa trên lý thuyết nền tảng ở chương 1, chương 2 tác giả thực hiện thống kê mơ tả thực trạng hệ thống kiểm sốt nội bộ của các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang bằng việc sử dụng phần mềm SPSS.
Kết quả thống kê mô tả cho thấy các doanh nghiệp xây dựng đã vận dụng lý thuyết kiểm sốt nội bộ vào q trình kiểm sốt và quản lý nhằm đạt mục tiêu đề ra. Nhưng hoạt động kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều yếu kém.
Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các thuộc tính của đối tượng nghiên cứu đã cho thấy, có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ giữa các nhóm cơng ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân và có sự khác biệt về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ giữa các nhóm số lượng nhân viên.
Trong chương 3, tác giả sẽ trình bày một số quan điểm hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ và các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiềng Giang.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG TRÊN ĐỊA BÀN
TỈNH TIỀN GIANG 3.1 Các quan điểm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ
3.1.1 Phù hợp với quy mô doanh nghiệp
Do các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa nên việc phân chia trách nhiệm sẽ rất khó khăn. Các nhà quản lý thường là chủ sở hữu doanh nghiệp nên việc đưa ra các quyết định còn mang cảm tính, chủ quan. Trong điều kiện mơi trường kinh doanh thay đổi ngày một phức tạp, nhà quản lý phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, thử thách. Do đó, để xây dựng và hồn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cần chú trọng vào việc: Nâng cao ý thức xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ của nhà quản lý, nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, nâng cao giá trị đạo đức nghề nghiệp để hạn chế các gian lận và sai sót có thể xảy ra.
3.1.2 Đảm bảo mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí
Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ cần phải đảm bảo cân đối giữa lợi ích và chi phí. Trong ngắn hạn, có thể chi phí mà các doanh nghiệp bỏ ra để xây dựng và hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ là rất lớn. Nhưng các nhà quản lý cần xem xét và tính đến lợi ích mà doanh nghiệp đạt được trong dài hạn. Các giải pháp đưa ra nhằm giúp các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang xây dựng và hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ và đạt được các mục tiêu hoạt động cụ thể.
3.1.4 Phù hợp với quy định của hệ thống kiểm soát nội bộ trên thế giới
Các giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp dựa trên báo cáo COSO 2013 được chấp nhận rộng rãi trên thế giới. Báo cáo COSO 2013 có những ưu điểm:
- COSO 2013 cập nhật những tình huống thay đổi cho phù hợp với hoạt động thực tiễn.
- COSO 2013 tiến hành mở rộng các mục tiêu hoạt động và mục tiêu báo cáo.
- COSO 2013 làm sáng tỏ các yêu cầu, áp dụng các nguyên tắc nhằm xây dựng kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
Tuy nhiên do sự khác biệt về nhiều mặt như chế độ chính trị, phong tục tập quán, chính sách pháp luật, … nên cần phải vận dụng cho phù hợp với các doanh
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang
Dựa trên kết quả khảo sát về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp xây dựng trên địa bàn tỉnh Tiền Giang, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ như sau:
3.2.1 Mơi trường kiểm sốt
- Thứ nhất, doanh nghiệp phải chứng tỏ sự cam kết về tính trung thực và các giá trị đạo đức. Điều này phụ thuộc vào cách ứng xử của nhà quản lý, nhà quản lý cần phải là tấm gương tốt, luôn cư xử đúng mực trong cả lời nói và việc làm. Các doanh nghiệp cần giảm thiểu áp lực để nhân viên giảm sai sót và hành vi gian lận, vì khi bị áp lực nếu có cơ hội thì nhân viên sẽ thực hiện hành vi gian lận. Đồng thời, các doanh nghiệp cần xây dựng các chuẩn mực đạo đức bằng văn bản và truyền đạt đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Ví dụ, các quy định xử phạt cần phải ban hành bằng văn bản cụ thể, không nên xử lý vi phạm theo thông lệ hoặc dựa trên hậu quả mà nhân viên gây ra, không được hành xử theo cảm tính vì nếu như vậy sẽ không nhận được sự đồng thuận của nhân viên cấp dưới.
- Thứ hai, Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với nhà quản lý và thực hiện trách nhiệm giám sát việc thiết kế, thực hiện và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ. các thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát là những người có năng lực để giám sát, điều hành hoạt động của doanh nghiệp mình. Định kỳ Hội đồng quản trị cần tổ chức họp để đánh giá năng lực của toàn bộ tổ chức và đánh giá những thiếu xót khi cần thiết. Đối với các doanh nghiệp khơng có Hội đồng quản trị thì cũng cân nhắc giữa lợi ích và chi phí để bố trí một cá nhân nào đó có năng lực và khơng tham gia vào công tác quản lý doanh nghiệp để thực hiện chức năng này.
- Thứ ba, Nhà quản lý dưới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị. Cơ cấu tổ chức là cơ sở để nhà quản lý thực hiện tốt chức năng quản lý doanh nghiệp mình. Một mơi trường kiểm sốt tốt địi hỏi doanh nghiệp cần có sơ đồ cơ cấu tổ chức và có sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm giữa
các cấp, các bộ phận, phòng ban, tổ, đội. Tuy nhiên, cơ cấu DN hầu hết là chồng chéo, điều này xuất phát từ việc một người hay một bộ phận kiêm nhiệm nhiều chức năng khác nhau. Chính vì sự chồng chéo, kiêm nhiệm này đã làm cho hệ thống kiểm sốt nội bộ khơng phát huy được tác dụng trong DN. Để có một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định kỳ nhà quản lý phải đánh giá và điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp khi môi trường hoạt động kinh doanh thay đổi. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần ban hành văn bản phân chia quyền hạn và trách nhiệm giữa các phịng ban, bộ phận. Vì nếu khơng sẽ dẫn đến tình trạng đùn đẩy cơng việc và trách nhiệm lẫn nhau giữa các bộ phận gây nên ảnh hưởng không tốt cho hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Thứ tư, doanh nghiệp phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên có năng lực thơng qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự tốt để thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực, giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có chất lượng và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Theo đó, cần quan tâm chính sách khen thưởng nhằm góp phần động viên và khích lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
3.2.2 Đánh giá rủi ro
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đề ra sứ mạng và định hướng phát triển cho doanh nghiệp mình, từ mục tiêu chung đến mục tiêu hoạt động cụ thể, mục tiêu là định hướng hoạt động của doanh nghiệp, mục tiêu càng rõ ràng, càng cụ thể thì càng dễ đạt được và doanh nghiệp càng dễ xác định rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu. Để hoạt động đánh giá rủi ro mang lại hiệu quả, các doanh nghiệp cần tiến hành:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để xác định và đánh giá rủi ro phát sinh trong việc đạt được mục tiêu. Các mục tiêu đơn vị thường thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và phi tài chính cho người bên ngồi và bên trong, mục tiêu tuân thủ.
Thứ hai, doanh nghiệp phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu đơn vị, tiến hành phân tích rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị. Để thực
hiện việc này nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp khác nhau như: phân tích bảng tổng kết tài sản, các báo cáo hoạt động kinh doanh và các tài liệu hỗ trợ khác để xác định nguy cơ rủi ro trong doanh nghiệp về tài sản, trách nhiệm pháp lý, nguồn lực; kết hợp các báo cáo này với các dự báo về tài chính, dự tốn ngân sách để dự báo các rủi ro trong tương lai.
Thứ ba, doanh nghiệp cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt được mục tiêu của đơn vị. Việc đánh giá rủi ro gian lận bao gồm ba bước sau:
- Nhận diện các rủi ro gian lận tiềm tàng nhằm đánh giá rủi ro có gian lận có thể có, bao gồm các yếu tố như loại gian lận, dấu hiệu gian lận, động cơ, áp lực và cơ hội dẫn đến gian lận.
- Đánh giá khả năng, mức độ của rủi ro gian lận tiềm tàng nhằm đánh giá khả năng và mức độ ảnh hưởng có thể của gian lận đã được nhận diện. Việc đánh giá này có thể dựa vào các thông tin trong quá khứ; những gian lận đã xảy ra hoặc phỏng vấn nhân viên của đơn vị.
- Xử lý đối với các gian lận được nhận diện. Trên cơ sở phân tích lợi ích và chi phí của các thủ tục kiểm soát, các doanh nghiệp xây dựng các thủ tục kiểm soát nhằm ngăn chặn và phát hiện, xử lý các rủi ro gian lận được nhận diện.
Thứ tư, doanh nghiệp cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ. Các thay đổi bao gồm: thay đổi từ môi trường kiểm sốt bên ngồi, thay đổi từ cách thức kinh doanh, thay đổi từ cách thức quản lý, từ thái độ và triết lý của người quản lý về hệ thống kiểm soát nội bộ.
3.2.3 Các hoạt động kiểm soát
Nhà quản lý cần ban hành những chính sách và thủ tục giúp cho các chỉ thị điều hành được thực hiện; thường xuyên rà soát các văn bản, chính sách để cập nhật, chỉnh sửa, bổ sung kịp thời cho phù hợp và tuân thủ các quy định của pháp luật và thực tiễn kinh doanh.
Tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ định kỳ và đột xuất nhằm phát hiện kịp thời và ngăn chặn các biểu hiện tiêu cực, rủi ro có thể xảy ra đảm bảo cho tồn hệ thống hoạt động an toàn, hiệu quả, tuân thủ đúng các quy định của Nhà nước.
Quy trình và thủ tục kiểm soát cụ thể cho dự án Vietcombank Tower: phụ lục 5.
Sơ đồ 3.1: Q trình kiểm sốt rủi ro
RỦI RO
Rủi ro đã biết Rủi ro mới
Mức độ thiệt hại Rủi ro có lớn khơng Rủi ro có loại trừ được khơng? Rủi ro có giảm nhẹ được không? - Đào tạo
- Cung cấp thông tin Có
Khơng
Đánh giá các rủi ro cịn lại và xử lý Loại trừ Có Khơng Giảm nhẹ Có Khơng Buộc phải giữ lại Di chuyển - Hợp đồng - Bảo hiểm
- Đánh giá lợi ích - chi phí - Theo dõi thực hiện
Các chương trình kiểm tra và đánh giá lại - Lập kế hoạch
- Phịng ngừa - Bảo vệ
3.2.4 Thơng tin và truyền thông
Thơng tin là yếu tố khơng thể thiếu và có vai trị quan trọng trong việc xây dựng các mục tiêu và đưa ra các quyết định. Do đó, các doanh nghiệp phải thu thập