6. Kết cấu của luận văn
2.3. Phân tích định tính
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả tiến hành tìm hiểu thực tế về thực trạng của các yếu tố cấu thành nên sự gắn kết của người lao động tại nhà máy HCBH thông qua các số liệu thứ cấp, đồng thời tìm hiểu các chính sách nhân sự của nhà máy, cũng như quan sát, tiếp xúc, hỏi han với các CBCNV của nhà máy về cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, phúc lợi và gắn kết.
2.3.2. Kết quả thu được từ thực tế
2.3.2.1. Về cấp trên
Thực tế cho thấy các các cấp quản lý trong nhà máy là những người có năng lực với trình độ chun mơn cao được đào tạo bài bản từ các trường Đại học danh tiếng tại Việt Nam với bề dày kinh nghiệm từ 10 – 20 năm làm việc tại nhà máy:
Bảng 2.15. Trình độ đào tạo và kinh nghiệm của các cấp quản lý trong nhà máy Hóa chất Biên Hịa
STT Cấp quản lý Trình độ
Chun mơn Trường đào tạo Số năm
kinh nghiệm
1 Giám đốc Đại học Kỹ thuật hóa học
Quản trị kinh doanh
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
23
2 Phó Giám đốc
kinh doanh
Đại học Kỹ thuật hóa học
Quản trị kinh doanh
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
17
3 Phó Giám đốc kỹ
thuật
Đại học Kỹ thuật hóa học
Quản trị kinh doanh
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
23
4 Trưởng phòng
kinh doanh
Đại học Quản trị kinh doanh Kinh tế TPHCM 15
5 Trưởng phòng
cung ứng
Đại học Quản trị kinh doanh Ngân hàng TPHCM 10
6 Trưởng phòng kế
tốn – tài chính
Đại học Kế tốn – Kiểm tốn Ngân hàng TPHCM 17
7 Trưởng phòng
nhân sự
Đại học Quản trị kinh doanh Kinh tế TPHCM 15
8 Trưởng phòng
quản lý chất
lượng
Đại học Kỹ thuật hóa học
Quản trị kinh doanh
Bách Khoa TPHCM Kinh tế TPHCM
10
9 Trưởng phòng kỹ
thuật
Đại học Kỹ thuật hóa học Khoa học tự nhiên
TPHCM
27
10 Trưởng phòng an
tồn mơi trường
Đại học Kỹ thuật môi trường Bách Khoa TPHCM 10
11 Trưởng phòng
sản xuất
Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 28
12 Quản đốc phân
xưởng xút
Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 15
13 Quản đốc phân
xưởng Clo
Đại học Kỹ thuật hóa học Bách Khoa TPHCM 23
14 Quản đốc phân
xưởng Silicat Đại học Cơ khí
Bách Khoa TPHCM 22
15 Quản đốc phân
xưởng muối Đại học Cơ khí Sư Phạm Kỹ Thuật TPHCM
14
16 Quản đốc phân
xưởng điện đo lường
Đại học Điện công nghiệp Sư Phạm Kỹ Thuật
TPHCM
15
17 Quản đốc phân
xưởng cơ khí Đại học Cơ khí
Bách Khoa TPHCM 23
Tuy nhiên trong vấn đề giao tiếp với cấp dưới thì một số quản lý chưa thật sự tơn trọng nhân viên, không quan tâm nhiều đến những ý kiến đóng góp của nhân viên, thường có thái độ gắt gỏng với những sai lầm của nhân viên và ít hỏi han đến đời sống của nhân viên:
- Một số công nhân viên ở các phân xưởng cho rằng một số quản lý như tổ trưởng là những người xuất phát từ công nhân kỹ thuật được thăng chức nhờ làm việc lâu năm, tuy nhiên về trình độ chun mơn và kỹ năng cịn nhiều hạn chế nên thường phải nhờ đến sự hỗ trợ rất nhiều của các cấp cao hơn. Điều này làm cho người lao động thường không tin tưởng vào cấp trên trực tiếp của mình dẫn đến ngại chia sẻ, trao đổi trong cơng việc.
- Các nhân viên trong phịng quản lý chất lượng của nhà máy cho rằng cấp trên của họ rất có năng lực, có trình độ chun mơn và nhiều kinh nghiệm thực tế, tuy nhiên trong cách đối xử với nhân viên thường tỏ ra không tôn trọng, ít lắng nghe và thường áp đặt cơng việc. Điều này tạo cho họ sự dè chừng, tâm lý không thoải mái và rất ngại tương tác với cấp trên.
- Một số cán bộ thuộc các bộ phận khác trong nhà máy cho rằng cấp trên của họ khá nóng tính, thường hay chỉ trích và gắt gỏng trước những sai lầm của nhân viên. Điều này làm cho nhân viên ngại sáng tạo và luôn căng thẳng khi làm việc.
2.3.2.2. Về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đối với các nghiệp vụ chuyên môn, nhà máy thường tự tổ chức đào tạo thông qua các bảng mô tả công việc cũng như sự chỉ dẫn của các cán bộ quản lý nên đa số người lao động đều tiếp thu cũng như áp dụng tốt các kiến thức vào công việc. Tuy nhiên đối với các chương trình nâng cao kỹ năng và hỗ trợ cho công việc do nhà máy đưa CBCNV ra ngồi đào tạo thì hầu như kết quả khơng tốt, người lao động ít hoặc khơng cảm thấy quan trọng và thường không áp dụng được trong công việc.
Đối với đào tạo thi nâng bậc thì cứ một năm nhà máy tổ chức thi nâng bậc 1 lần cho người lao động khối sản xuất, tuy nhiên đa số người lao động an phận, ít phấn đấu
học hỏi để thăng tiến, có một số người lao động sau nhiều năm thi vẫn chưa nâng bậc được. Trả lời cho câu hỏi tại sao thì đa số người lao động cho rằng nâng bậc mức lương cũng không tăng bao nhiêu nên họ không cần phấn đấu, một số người khác cho rằng họ khơng thích thi lên tổ trưởng hay quản lý do ngại áp lực công việc.
2.3.2.3. Về điều kiện làm việc
Do nhà máy được xây dựng từ năm 1962, nên cơ sở vật chất, các nhà xưởng và văn phòng làm việc đã cũ, mặc dù nhà máy có sửa chữa nhưng vẫn chưa thật sự tốt để có thể làm hài lịng người lao động.
Bên cạnh đó nhà máy sản xuất hóa chất nên các khu vực sản xuất thường trong tình trạng ẩm ướt, nguy cơ ơ nhiễm và độc hại cao. Mặc dù nhà máy có trang bị bảo hộ lao động và phụ cấp độc hại, tuy nhiên người lao động vẫn khơng hài lịng với điều kiện làm việc và một số cán bộ trẻ thường có xu hướng chán nản và nghỉ việc.
Bên cạnh đó, mặc dù nhà máy có đầu tư vào các máy móc thiết bị và công nghệ mới, tuy nhiên một số khu vực sản xuất do máy móc thiết bị cũ vẫn chưa khấu hao hết nên người lao động vẫn phải làm việc với các thiết bị lạc hậu, phải sử dụng tay chân nhiều, tốn công sức và nguy hiểm.
2.3.2.4. Về đồng nghiệp
Thực tế cho thấy trong nhà máy đa số người lao động ít khi chào hỏi nhau, thường xuyên giữ khoảng cách. Đặc biệt là các cán bộ kỹ thuật, họ thường tập trung vào cơng việc của mình và đa số rất ít chủ động hợp tác với người khác, khi có cơng việc phát sinh liên quan thì mới bắt đầu liên hệ để làm việc. Mặc dù người lao động trong nhà máy đều cố gắng để hồn thành cơng việc, tuy nhiên sự liên kết giữa các bộ phận chưa chặt chẽ nên cơng việc thường hay bị trì trệ.
Ngồi ra, một số người lao động có thâm niên cao thường ít tin tưởng vào những nhân viên mới, họ cho rằng người mới khơng có kinh nghiệm, dễ hỏng việc nên thường ít hợp tác cũng như ít quan tâm chia sẻ trao đổi trong công việc.
2.3.2.5. Về thu nhập
Bên cạnh việc trả lương theo bậc ngạch do nhà nước qui định, nhà máy còn xác định mức lương dựa vào độ lớn vị trí cơng việc, kiến thức và kỹ năng cơng việc địi hỏi và mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động. Thực tế cho thấy người lao động có trình độ thấp thì mức lương tương đối thấp hơn nhiều so với người lao động có trình độ cao hơn, chế độ thưởng của nhà máy là chia đều theo lương nên chênh lệch thu nhập bình quân của nhân viên có trình độ thấp so với nhân viên có trình độ cao là khá lớn mặc dù có một số vị trí người lao động phải làm việc khá nặng nhọc và điều này thường dẫn đến ganh tị và bất mãn dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Để giúp người lao động, đặc biệt là các công nhân sản xuất tăng thu nhập, nhà máy sắp xếp họ làm việc theo ca, tuy nhiên một số người lao động có sức khỏe khơng tốt nên việc làm ca trở nên khó khăn với họ, điều này dẫn đến có sự trao đổi ca giữa cơng nhân với nhau và một số công nhân chỉ làm ca đêm, điều này sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe của họ và hiệu quả làm việc sẽ giảm sút.
2.3.2.6. Về phúc lợi
Nhà máy luôn thực hiện tốt các chương trình phúc lợi cho người lao động như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ, ăn giữa ca, các chế độ bồi dưỡng, hỗ trợ chi phí đi làm, công tác, quà sinh nhật, đám cưới,… cho người lao động. Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây thì hầu như các chế độ phúc lợi đều được quy về tiền mặt nên đơi khi các chương trình tập thể như nghỉ mát hàng năm khơng cịn được tổ chức, điều này giảm sự kết nối của người lao động với nhau.
Mặc dù nhà máy có chế độ ăn sáng, ăn trưa và ăn giữa ca cho người lao động, tuy nhiên theo đánh giá của nhân viên thì chất lượng bữa ăn chưa thật sự tốt, chưa ngon, nhân viên thường để thừa thức ăn hoặc bỏ bữa ăn. Điều này tạo cho nhân viên cảm giác khơng hài lịng và dẫn đến làm việc khơng hiệu quả đặc biệt là những công nhân làm việc nặng nhọc, sử dụng tay chân nhiều.
2.3.2.7. Về gắn kết
Cán bộ kỹ thuật có trình độ cao trong nhà máy là những người cho chuyên môn tốt, được đào tạo bài bản và có nhiều kinh nghiệm, tuy nhiên lực lượng này chiếm khá đông trong nhà máy và họ làm việc theo chỉ đạo của cấp trên nên đa số họ khơng có cơ hội đưa ra ý kiến sáng tạo cũng như khơng cống hiến hết khả năng của mình. Một số cán bộ đề nghị các chương trình thay đổi, cải tạo sản xuất, mặc dù được phê duyệt về kinh phí nhưng sự hỗ trợ nhân lực từ các bộ phận khác chưa tốt nên các kế hoạch bị bỏ dỡ, dẫn đến người lao động chán nản ra đi hoặc an phận làm công việc hàng ngày của họ. Tất cả những điều đó làm giảm đi kỹ năng, sự tự tin và quan trọng hơn là sự gắn bó của người lao động với nhà máy.