Câu hỏi A B
1. Công ty luôn cho nhân viên biết nội dung và mục tiêu của các hoạt động mà công ty mời gọi nhân viên tham gia.
58 55
2. Anh/chị cảm thấy hứng thú với phần
lớn các hoạt động mà công ty đưa ra. 42 71
3. Đôi khi công ty bắt buộc anh/chị tham gia vào một hoạt động mà anh/chị không mấy quan tâm.
19 94
4. Cấp quản lý trực tiếp luôn động viên anh/chị tham gia mỗi khi công ty đưa ra một hoạt động nào đó.
61 52
5. Các thành viên trong nhóm của anh/chị rất tích cực tham gia vào các hoạt động của cơng ty.
41 72
a) Những điểm đạt được
- Công ty đã cố gắng phổ biến rõ cho các nhân viên về nội dung và mục tiêu của các hoạt động chung. Điều này rất cần thiết cho việc gắn kết các cá nhân thông qua hoạt động chung. Các nhân viên hiểu được chủ đề của một hoạt động chung, họ sẽ có tinh thần tham gia tích cực hơn, và cũng có nghĩa sự gắn kết giữa họ và các nhân viên khác sẽ nhiều hơn. Việc một cá nhân cảm thấy thân thuộc với một tập thể là dấu hiệu cho sự gắn kết của cá nhân đó với tổ chức.
- Nhân viên nhận được sự khích lệ tham gia vào hoạt động chung của công ty từ cấp quản lý trực tiếp. Các nhân viên có thể ban đầu khơng mấy quan tâm đến một hoạt động chung nào đó, nhưng nếu họ được sự khích lệ của người khác, họ có xu hướng muốn tham gia vào hoạt động nhiều hơn.
b) Những vấn đề cần khắc phục
Vấn đề duy nhất của nội dung này là các nhân viên không cảm thấy hứng thú với các hoạt động chung của công ty. Minh chứng cho kết quả khảo sát này là buổi hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội hàng năm chỉ có khoảng 120 người tham gia, trong khi hội thao cơng ty hàng năm thì chỉ có mặt một số nhỏ các nhân viên trong các câu lạc bộ thể thao, và các cuộc thi nhỏ thì nhận được rất ít sự hưởng ứng từ các nhân viên. Có hai nguyên nhân:
- Nguyên nhân chính là do khâu tổ chức hoạt động không được tốt. Chẳng hạn như trường hợp hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội, DiCentral thuê một công ty chuyên về tổ chức các hoạt động ngồi trời cho doanh nghiệp đảm nhiệm. Nếu cơng ty được thuê khơng làm tốt thì nhân viên có thể sinh ra chán nản và có khả năng khơng muốn tham gia vào hoạt động này những năm kế tiếp.
- Một nguyên nhân khác góp phần khiến một nhân viên khơng mặn mà tham gia các hoạt động mà kết quả khảo sát chỉ ra là một số thành viên trong nhóm làm việc của nhân viên đó khơng tích cực tham gia. Sự khích lệ của cấp quản lý đối với một cá nhân sẽ trở nên vơ ích nếu các thành viên khác của nhóm khơng hứng thú với
2.2.7 Phân tích cơng việc
Trong nội dung này, tác giả khơng đề cập đến phân tích công việc phục vụ cho công tác tuyển dụng mà là phân tích cơng việc cho một cơng việc cụ thể trong một nhóm sản phẩm tại DiCentral. Đặc thù cơng việc phát triển sản phẩm của chính cơng ty địi hỏi các thành viên trong nhóm sản phẩm phối hợp với nhau rất chặt chẽ. Ngoài trừ những phần việc quá riêng biệt như nghiên cứu về cơng nghệ - một nhóm sản phẩm sẽ chỉ có một hoặc hai người đảm nhiệm, thì các thành viên khác đều phải làm các công việc như nhau, khơng có sự chun biệt theo kỹ năng từng thành viên. Chính vì vậy, tác giả chủ yếu khảo sát về bảng mô tả công việc.
Bảng 2.9: Câu hỏi và kết quả trả lời - Phân tích cơng việc
Câu hỏi A B
1. Anh/chị cảm thấy một công việc với mơ tả rõ ràng sẽ có thể được thực hiện thuận lợi hơn.
103 10
2. Anh/chị hài lịng với phần lớn mơ tả
của những cơng việc được giao. 33 80
3. Khơng ít lần, anh/chị từ chối nhận cơng việc được giao chỉ vì mơ tả khơng rõ ràng.
16 97
4. Mỗi công việc mà anh/chị được giao ln có u cầu cụ thể, thời hạn hồn thành cho phép và tài liệu hỗ trợ đầy đủ.
30 83
5. Cấp quản lý trực tiếp luôn giúp anh/chị làm rõ về yêu cầu/thời hạn/tài liệu đối với một cơng việc có mơ tả khơng rõ ràng.
48 65
Bảng mô tả công việc hay nội dung chi tiết của cơng việc được các nhóm quản lý bằng một cơng cụ của Microsoft có tên là TFS (phụ lục 4). Bằng cơng cụ này, các nhóm sản phẩm khơng những chỉ quản lý đơn giản là một bảng mô tả công việc, mà là quản lý một vòng đời của cơng việc đó từ lúc tạo ra cho đến lúc kết thúc nó. a) Những điểm đạt được
- Bảng mơ tả cơng việc được quản lý bằng TFS nổi bật ở điểm quản lý vịng đời của một cơng việc. Đối với một cơng việc của một nhóm sản phẩm tại DiCentral, bảng mơ tả công việc không phải là không thay đổi được, mà ngược lại thay đổi tùy theo ý kiến khách hàng hay theo ý kiến đóng góp giải pháp của những người tham gia cơng việc đó.
- Trạng thái của một cơng việc tại một thời điểm là thứ mà một bảng mô tả cơng việc thơng thường khó có thể biết được. Nó làm cho bảng mơ tả cơng việc có tính cập nhật liên tục, và thể hiện được sự tương tác giữa các cá nhân tham gia.
b) Những vấn đề cần khắc phục
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có một vấn đề nhưng lại là vấn đề cần được xem xét kỹ. Các công việc được giao không phải lúc nào cũng có u cầu cụ thể, thời hạn hồn thành cho phép và tại liệu hỗ trợ đầy đủ, và điều đó khiến khơng ít các nhân viên gặp khó khăn khi tiếp nhận công việc.
Vấn đề này là một dấu hiệu cho thấy sự bất ổn trong việc tạo ra bảng mô tả cơng việc. Về lâu dài, nếu có q nhiều bảng mô tả công việc không tốt, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ bị giảm sút và tất nhiên ảnh hưởng đến dự án sản phẩm. Đối với bản thân nhân viên mà nói, họ phải chịu áp lực khi phải nhận các nhiệm vụ mà khơng rõ mục tiêu, hay thời hạn u cầu hồn thành là q ngắn, hay khơng có nguồn tài liệu cần thiết cho cơng việc. Áp lực cơng việc là thứ có thể làm hao mịn niềm đam mê đối với công việc của một nhân viên, và cho dến khi không thể chịu đựng hơn nữa họ sẽ nảy sinh mong muốn thay đổi công việc.
Bảng 2.10: Tổng kết những vấn đề còn tồn tạiTuyển dụng Tuyển dụng
(1) Các nhà tuyển dụng chưa thật sự hiểu được công việc mong muốn của nhân viên.
(2) Các nhà tuyển dụng chưa khai thác triệt để điểm mạnh và điểm yếu của một ứng viên.
(3) Tại thời điểm tuyển dụng, nhiều ứng viên không cảm thấy hứng thú với cơng việc của vị trí tuyển dụng.
Đào tạo
(4) Cấp quản lý trực tiếp chưa bỏ nhiều đầu tư vào việc đào tạo nhân viên mới.
Đánh giá
(5) Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, cơng bằng và khơng được sự đồng thuận cao từ phía nhân viên.
(6) Cấp quản lý trực tiếp xem nhẹ việc động viên nhân viên sau mỗi cơng việc. (7) Các nhóm sản phẩm hầu như khơng có những buổi đánh giá hiệu quả cơng việc chung của nhóm theo định kỳ.
Hoạch định nghề nghiệp
(8) Công ty không chia sẻ những hoạch định chiến lực đối với sự phát triển bền vững của công ty cho nhân viên.
(9) Các nhân viên nhận thấy ít có cơ hội thăng tiến tại DiCentral dù cho họ có khả năng và nỗ lực cống hiến hết mình.
Chế độ đãi ngộ
(10) Rất nhiều nhân viên cảm thấy họ không được trả lương xứng đáng với cống hiến của họ.
Nhân viên tham gia các hoạt động
(11) Các nhân viên không cảm thấy hứng thú với các hoạt động chung của cơng ty.
Phân tích cơng việc
(12) Các công việc được giao không phải lúc nào cũng có u cầu cụ thể, thời hạn hồn thành cho phép và tại liệu hỗ trợ đầy đủ, và điều đó khiến khơng ít các nhân viên gặp khó khăn khi tiếp nhận công việc.
Nguồn: Những vấn đề cịn tồn tại từ phân tích thực trạng QTNNL tại DiCentral
Tóm tắt chương 2
Dựa trên các số liệu thu được từ khảo sát, chương 2 phân tích đánh giá thực trạng QTNNL có tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại DiCentral Việt Nam. Bảng khảo sát được thiết kế sát với công tác QTNNL tại DiCentral đã giúp tác giả có được kết quả khảo sát tương đối tốt, phát hiện đúng những vấn đề vướng mắc hiện tại trong cơng tác QTNNL, và đó là cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM
3.1 Giải pháp
Bằng những nỗ lực nhất định trong công tác QTNNL, DiCentral đã đạt được khơng ít những điểm cộng trong việc tác động đến sự gắn kết nhân viên với công ty và cần tiếp tục phát huy những điểm đạt được ấy. Sau đây, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho các vấn đề còn tồn tại.
3.1.1 Giải pháp về tuyển dụng
Thực tiễn chỉ ra công tác tuyển dụng đã khơng giống như trước đây là tổ chức tìm kiếm ứng viên nữa, mà nó cịn có chiều ngược lại. Ngày nay, trên các website tuyển dụng dễ dàng tìm thấy mục “cho người tìm việc” và mục “cho nhà tuyển dụng”. Cho người tìm việc - các cơng ty đăng thơng tin tuyển dụng cho một hay nhiều vị trí mà cơng ty đó cần và trong trường hợp này người lao động sẽ chủ động liên hệ với công ty. Cho nhà tuyển dụng - người lao động đăng thông tin cá nhân của họ và trường hợp này thì các cơng ty lại chủ động liên hệ với người lao động.
Hình 3.1: Tuyển dụng ngày nay
Cơng tác tuyển dụng chỉ đóng góp tối đa vai trị của nó đối với tổ chức khi mà kết quả tuyển dụng làm thỏa mãn hai chiều: cơng ty tìm được nhân viên phù hợp và người lao động tìm được cơng việc phù hợp. Chính vì vậy, nhà tuyển dụng tại DiCentral nên nắm bắt điểm này và thay đổi cách thức trao đổi với ứng viên trong quá trình tuyển dụng so với trước đây.
Đối với vấn đề (1) và (2), cơng ty vẫn có thể chỉ cần tổ chức một buổi phỏng vấn như hiện tại, nhưng thay vì dành phần lớn thời gian để đặt những câu hỏi kiểm tra về năng lực và kinh nghiệm của ứng viên, thì cơng ty chỉ nên dành một khoảng 1/3 thời gian buổi phỏng vấn cho việc này và 2/3 thời gian cịn lại để ứng viên thể hiện tính cách bản thân của họ. Việc cho họ có khơng gian và thời gian thể hiện bản thân có thể giúp nhà tuyển dụng nắm bắt tính cách, sở thích, cơng việc mong muốn của họ, cách họ xử lý những tình huống khó mà họ đã từng trải qua trước đây... Tất cả những thơng tin đó sẽ giúp nhà tuyển dụng trong việc ra quyết định có chọn lựa họ cho vị trí tuyển dụng mà cơng ty đang cần hay không.
Đối với vấn đề (3), các nhà tuyển dụng đừng mong muốn các ứng viên phải tìm hiểu nhiều về cơng ty trước khi tham gia phỏng vấn, mà hãy dành thời gian để trao đổi với các ứng viên về công ty, về công việc tuyển dụng sau khi họ thể hiện về bản thân. Giới thiệu về cơng ty để họ có cái nhìn tổng qt về tổ chức, và giới thiệu đơi nét về vị trí cơng việc mà họ đang tham gia phỏng vấn vào để họ có sự đánh giá về cơ hội và thách thức của công việc. Đây là lúc các nhà tuyển dụng thu hút sự quan tâm của người lao động đối với vị trí tuyển dụng, đối với tổ chức; và cũng là cách tốt nhất để các ứng viên ra quyết định có nên chấp nhận làm việc cho tổ chức hay không.
3.1.2 Giải pháp về đào tạo
Sau khi tuyển dụng thành cơng một nhân viên thì cơng tác đào tạo nhân viên đóng vai trị rất quan trọng. Vì vậy đối với vấn đề (4), tác giả cho rằng:
- Trong thời gian đào tạo, người huấn luyện nên được giảm bớt các cơng việc thường ngày khác để có nhiều thời gian đầu tư hơn cho việc đào tạo nhân viên mới.
Ngoại trừ những công việc thật sự cần thiết đến sự tham gia của người huấn luyện, những cơng việc thường ngày cịn lại nên được chuyển giao cho các thành viên khác của nhóm phụ trách.
- Đối với quy trình đào tạo hiện tại, người huấn luyện cần đầu tư nhiều nhất ở các bước trình bày nội dung một hạng mục và làm bài tập minh họa cho hạng mục đó. Nội dung đào tạo của một hạng mục ít khi thay đổi, nhưng người huấn luyện cần đầu tư cho cách thức trình bày. Mỗi một lần đào tạo nhân viên mới là mỗi một lần người huấn luyện xem lại kiến thức và cải thiện cách thức trình bày làm sao để nhân viên có thể lĩnh hội được chính xác và đầy đủ nhất nội dung đào tạo. Nguồn bài tập minh họa cần được lưu giữ và xây dựng ngày thêm phong phú qua mỗi lần đào tạo. Để đạt được mục tiêu, mỗi nhóm sản phẩm nên xây dựng một hệ thống lưu giữ bài tập minh họa bao gồm các thông tin tối thiểu như sau:
Bảng 3.1: Các thông tin của một bài tập minh họa
Thơng tin Ví dụ
1. Mã bài tập BT001
2. Hạng mục đào tạo Kiểu dữ liệu trong Clarion
3. Tên bài tập Khai báo biến
4. Nội dung bài tập Khai báo biến toàn cục kiểu số nguyên và biến cục bộ kiểu số thực.
5. Nguồn đáp án \\DiBase2DB\Clarion\Exercise\BT001\
6. Người tạo Nguyen Huu Khanh
7. Ngày giờ tạo 2014-08-01
8. Người thay đổi Nguyen Huu Khanh
9. Ngày giờ thay đổi 2014-08-01
3.1.3 Giải pháp về đánh giá
Blanchard và Hodges (2006) đã chỉ ra một hình mẫu người lãnh đạo hay nhà quản lý mà tác giả cho là cần thiết đối với tổ chức ngày nay: nhà quản lý là người phục vụ. Khái niệm này khơng có gì mới, nhưng với nền văn hóa đậm chất phương Đơng của Việt Nam thì có rất ít nhà quản lý lựa chọn hình mẫu quản lý này cho vị trí của họ trong tổ chức.
Hình 3.2: Hướng phục vụ trong tổ chức
Nguồn: Nhận định của tác giả về hướng phục vụ trong tổ chức
Nhà quản lý là người phục vụ, khơng có nghĩa là nhà quản lý phải đáp ứng bằng được những yêu cầu mà nhân viên cấp dưới đưa ra hay làm hài lòng nhân viên cấp dưới bằng mọi giá, mà là hỗ trợ tối đa để nhân viên có thể hồn thành cơng việc, hồn thành mục tiêu của tổ chức.
- Hỗ trợ về chế độ đãi ngộ:
Bảng đánh giá nhân viên cuối năm quyết định đến mức lương thưởng của một nhân viên trong năm kế tiếp. Vì vậy các nhà quản lý cần làm tốt vai trò trong việc xây dựng bảng đánh giá cho nhân viên. Đối với vấn đề (5), ban giám đốc nên tham khảo hệ thống đánh giá nhân viên tại chi nhánh của công ty ở các nước khác và đối chiếu với môi trường lao động tại Việt Nam để đưa ra một hệ thống đánh giá phù hợp hơn. Bên cạnh đó, việc tham khảo và áp dụng một vài tiêu chí đánh giá riêng cho từng nhóm sản phẩm do chính các trưởng nhóm sản phẩm đề xuất là điều cần
thiết. Tác giả cho rằng tham khảo ý kiến đóng góp từ các trưởng nhóm đồng nghĩa