Tuyển dụng
(1) Các nhà tuyển dụng chưa thật sự hiểu được công việc mong muốn của nhân viên.
(2) Các nhà tuyển dụng chưa khai thác triệt để điểm mạnh và điểm yếu của một ứng viên.
(3) Tại thời điểm tuyển dụng, nhiều ứng viên không cảm thấy hứng thú với công việc của vị trí tuyển dụng.
Đào tạo
(4) Cấp quản lý trực tiếp chưa bỏ nhiều đầu tư vào việc đào tạo nhân viên mới.
Đánh giá
(5) Các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, công bằng và không được sự đồng thuận cao từ phía nhân viên.
(6) Cấp quản lý trực tiếp xem nhẹ việc động viên nhân viên sau mỗi công việc. (7) Các nhóm sản phẩm hầu như khơng có những buổi đánh giá hiệu quả cơng việc chung của nhóm theo định kỳ.
Hoạch định nghề nghiệp
(8) Công ty không chia sẻ những hoạch định chiến lực đối với sự phát triển bền vững của công ty cho nhân viên.
(9) Các nhân viên nhận thấy ít có cơ hội thăng tiến tại DiCentral dù cho họ có khả năng và nỗ lực cống hiến hết mình.
Chế độ đãi ngộ
(10) Rất nhiều nhân viên cảm thấy họ không được trả lương xứng đáng với cống hiến của họ.
Nhân viên tham gia các hoạt động
(11) Các nhân viên không cảm thấy hứng thú với các hoạt động chung của cơng ty.
Phân tích cơng việc
(12) Các cơng việc được giao khơng phải lúc nào cũng có yêu cầu cụ thể, thời hạn hoàn thành cho phép và tại liệu hỗ trợ đầy đủ, và điều đó khiến khơng ít các nhân viên gặp khó khăn khi tiếp nhận cơng việc.
Nguồn: Những vấn đề cịn tồn tại từ phân tích thực trạng QTNNL tại DiCentral
Tóm tắt chương 2
Dựa trên các số liệu thu được từ khảo sát, chương 2 phân tích đánh giá thực trạng QTNNL có tác động như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại DiCentral Việt Nam. Bảng khảo sát được thiết kế sát với công tác QTNNL tại DiCentral đã giúp tác giả có được kết quả khảo sát tương đối tốt, phát hiện đúng những vấn đề vướng mắc hiện tại trong cơng tác QTNNL, và đó là cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN DICENTRAL VIỆT NAM
3.1 Giải pháp
Bằng những nỗ lực nhất định trong cơng tác QTNNL, DiCentral đã đạt được khơng ít những điểm cộng trong việc tác động đến sự gắn kết nhân viên với công ty và cần tiếp tục phát huy những điểm đạt được ấy. Sau đây, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho các vấn đề còn tồn tại.
3.1.1 Giải pháp về tuyển dụng
Thực tiễn chỉ ra công tác tuyển dụng đã không giống như trước đây là tổ chức tìm kiếm ứng viên nữa, mà nó cịn có chiều ngược lại. Ngày nay, trên các website tuyển dụng dễ dàng tìm thấy mục “cho người tìm việc” và mục “cho nhà tuyển dụng”. Cho người tìm việc - các cơng ty đăng thông tin tuyển dụng cho một hay nhiều vị trí mà cơng ty đó cần và trong trường hợp này người lao động sẽ chủ động liên hệ với công ty. Cho nhà tuyển dụng - người lao động đăng thơng tin cá nhân của họ và trường hợp này thì các cơng ty lại chủ động liên hệ với người lao động.
Hình 3.1: Tuyển dụng ngày nay
Cơng tác tuyển dụng chỉ đóng góp tối đa vai trị của nó đối với tổ chức khi mà kết quả tuyển dụng làm thỏa mãn hai chiều: cơng ty tìm được nhân viên phù hợp và người lao động tìm được cơng việc phù hợp. Chính vì vậy, nhà tuyển dụng tại DiCentral nên nắm bắt điểm này và thay đổi cách thức trao đổi với ứng viên trong quá trình tuyển dụng so với trước đây.
Đối với vấn đề (1) và (2), cơng ty vẫn có thể chỉ cần tổ chức một buổi phỏng vấn như hiện tại, nhưng thay vì dành phần lớn thời gian để đặt những câu hỏi kiểm tra về năng lực và kinh nghiệm của ứng viên, thì cơng ty chỉ nên dành một khoảng 1/3 thời gian buổi phỏng vấn cho việc này và 2/3 thời gian còn lại để ứng viên thể hiện tính cách bản thân của họ. Việc cho họ có khơng gian và thời gian thể hiện bản thân có thể giúp nhà tuyển dụng nắm bắt tính cách, sở thích, cơng việc mong muốn của họ, cách họ xử lý những tình huống khó mà họ đã từng trải qua trước đây... Tất cả những thơng tin đó sẽ giúp nhà tuyển dụng trong việc ra quyết định có chọn lựa họ cho vị trí tuyển dụng mà cơng ty đang cần hay không.
Đối với vấn đề (3), các nhà tuyển dụng đừng mong muốn các ứng viên phải tìm hiểu nhiều về cơng ty trước khi tham gia phỏng vấn, mà hãy dành thời gian để trao đổi với các ứng viên về công ty, về công việc tuyển dụng sau khi họ thể hiện về bản thân. Giới thiệu về công ty để họ có cái nhìn tổng qt về tổ chức, và giới thiệu đơi nét về vị trí cơng việc mà họ đang tham gia phỏng vấn vào để họ có sự đánh giá về cơ hội và thách thức của công việc. Đây là lúc các nhà tuyển dụng thu hút sự quan tâm của người lao động đối với vị trí tuyển dụng, đối với tổ chức; và cũng là cách tốt nhất để các ứng viên ra quyết định có nên chấp nhận làm việc cho tổ chức hay không.
3.1.2 Giải pháp về đào tạo
Sau khi tuyển dụng thành cơng một nhân viên thì cơng tác đào tạo nhân viên đóng vai trị rất quan trọng. Vì vậy đối với vấn đề (4), tác giả cho rằng:
- Trong thời gian đào tạo, người huấn luyện nên được giảm bớt các công việc thường ngày khác để có nhiều thời gian đầu tư hơn cho việc đào tạo nhân viên mới.
Ngoại trừ những công việc thật sự cần thiết đến sự tham gia của người huấn luyện, những cơng việc thường ngày cịn lại nên được chuyển giao cho các thành viên khác của nhóm phụ trách.
- Đối với quy trình đào tạo hiện tại, người huấn luyện cần đầu tư nhiều nhất ở các bước trình bày nội dung một hạng mục và làm bài tập minh họa cho hạng mục đó. Nội dung đào tạo của một hạng mục ít khi thay đổi, nhưng người huấn luyện cần đầu tư cho cách thức trình bày. Mỗi một lần đào tạo nhân viên mới là mỗi một lần người huấn luyện xem lại kiến thức và cải thiện cách thức trình bày làm sao để nhân viên có thể lĩnh hội được chính xác và đầy đủ nhất nội dung đào tạo. Nguồn bài tập minh họa cần được lưu giữ và xây dựng ngày thêm phong phú qua mỗi lần đào tạo. Để đạt được mục tiêu, mỗi nhóm sản phẩm nên xây dựng một hệ thống lưu giữ bài tập minh họa bao gồm các thông tin tối thiểu như sau: