CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU
3.3 Đánh giá khả năng đạt được mục tiêu của các ngân hàng sau khi tái cấu trúc
3.3.3 Mục tiêu cơ cấu lại hệ thống quản trị
Thiếu thông tin và thông tin chưa chính xác
Các ngân hàng yếu kém đến nay hầu hết chưa niêm yết trên TTCK tập trung (ngoại trừ HBB). Điều này không buộc các ngân hàng tuân thủ quy định chặt chẽ về công bố thông tin. Cụ thể, NHTMCP Xây Dựng kể từ lúc đổi tên và thay đổi cổ đông chiến lược, vẫn chưa công bố rộng rãi BCTC và Báo cáo thường niên (2012-2013).
Mặt khác thơng tin cơng bố cịn thiếu chính xác, chưa cơng bố đầy đủ, ln có sự sai khác giữa cơ quan chức năng và ngân hàng. Đặc biệt là các thông tin về nợ xấu. Cụ thể, số liệu SHB công bố năm 2013 là 4,06 % đạt được mục tiêu kỳ vọng của ngân hàng này đặt ra. Nhưng trên thực tế số liệu nợ của SHB theo tính tốn của FETP là 5,67%. Khoản chênh lệch này xuất hiện là do SHB khơng tính đến khoản nợ xấu của Vinashin.
Việc thiếu thơng tin và độ chính xác kém khiến cho các nhà đầu tư nghi ngờ. Nhà đầu tư mất niềm tin vào báo cáo của ngân hàng, gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến tiến trình M&A. Nguyên nhân là do tính minh bạch trên thị trường tài chính vẫn cịn nhiều bất cập. Thơng tin ngân hàng được công bố nhưng thị trường vẫn bị tác động bởi tin đồn. Chính vì vậy làm trầm trọng thêm các vấn đề khó khăn của ngân hàng Việt Nam.
Sở hữu chéo vẫn tồn tại
Giải pháp M&A được kỳ vọng là sẽ hạn chế được sự chi phối, thao túng của cổ đông lớn đối với NHTMCP. Tuy nhiên, thực tế Việt Nam đang dùng chính sở hữu chéo để xử lý các ngân hàng yếu kém. Thật vậy, khi ngân hàng có cơ cấu sở hữu khơng thay đổi thì nhóm cổ đơng lớn hay các doanh nghiệp phi tài chính tại ngân hàng vẫn tiếp tục nắm quyền kiểm sốt. Trong trường hợp có cổ đơng mới, nếu góp tiền thật sẽ bị hạn chế bởi quy định về tỷ lệ sở hữu. Để trở thành cổ đơng lớn hơn có thể họ phải thiết lập mơ hình sở hữu chéo mới để phục vụ cho mục đích của mình. Khi lợi ích nhóm trong sở hữu chéo cịn hiện hữu thì các ngân hàng sau M&A vẫn khó có thể kiểm sốt các vấn đề của ngân hàng và doanh nghiệp. Nếu như điểm lại các phương án tái cấu trúc các ngân hàng yếu kém đều thấy bóng dáng của sở hữu chéo vẫn tồn tại.
Bảng 3-3: Sở hữu chéo trong các ngân hàng yếu kém sau khi tái cấu trúc
Stt Ngân hàng Nhận diện sở hữu chéo
1 SCB - Hợp nhất
Nhóm cổ đơng cũ vẫn cịn, có cổ đơng mới là cổ đơng nước ngồi nhưng cũng có mối quan hệ chặt chẽ với cổ đơng cũ. Do đó sở hữu chéo vẫn cịn.
2 SHB sáp
nhập
Sau khi sáp nhập toàn bộ nhân sự của HBB đều bị thay thế, cơ cấu sở hữu khơng có gì thay đổi so với SHB trước đây.
3 Tiên Phong Có sự tham gia của nhà đầu tư mới là Doji. Do đó sở hữu chéo được mở rộng. 4 Xây dựng
Việt Nam
Tiền thân là NHTMCP Đại Tín. Sau khi tái cấu trúc ngân hàng này có cổ đơng chiến lược là tập đồn xây dựng và một nhóm cổ đơng bất động sản. Như vậy, sở hữu chéo đã trở lên công khai và phức tạp hơn.
5 Đại chúng Sáp nhập giữa NHTMCP Phương Tây và Cơng ty Tài chính Dầu khí, về quan điểm tái cấu trúc thì DNNN phải thối vốn khỏi hệ thống ngân hàng. Nếu sau này có thay đổi về cơ cấu tổ chức thì về mặt sở hữu cũng khơng có gì thay đổi.
Nguồn: Tổng hợp từ Nguyễn Xuân Thành, FETP
Sự tồn tại của sở hữu chéo là tất yếu khách quan và bản chất sở hữu chéo không xấu, nhưng ở Việt Nam việc vận dụng sở hữu chéo không tốt nên dẫn đến nhiều hệ lụy. Một trong số đó, là tạo điều kiện cho các ngân hàng tiến hành cho vay một cách thiếu thận trọng, đầu tư vốn vào những dự án rủi ro do cổ đông lớn của ngân hàng này là chủ sở hữu. Các cổ đông này đã sử dụng địn bẩy tài chính để góp vốn ảo bằng cách vay tiền của ngân hàng để mua cổ phần của chính ngân hàng đó. Với cách làm này, các ngân hàng đã che dấu đi vốn thực và phóng đại các chỉ tiêu an tồn vốn. Vì vậy, hạn chế sở hữu chéo phát triển theo hướng tiêu cực là điều vô cùng cần thiết.
Nâng cao năng lực quản trị
Yếu tố con người là mấu chốt của mọi sự thành cơng. Chính vì vậy, sau khi tái cấu trúc, ngân hàng địi hỏi phải có nhiều thay đổi về nhân sự và đặc biệt về đội ngũ quản lý. Với quy mô lớn hơn đội ngũ quản lý đòi hỏi phải nâng cao điều kiện, tiêu chuẩn về năng lực quản trị như kinh nghiệm cơng tác, trình độ chun mơn đối với chức danh lãnh đạo. Sau khi sáp nhập SCB giữ lại các thành phần quản lý cũ từ các đơn vị tham gia hợp nhất và không thấy nâng cao về năng lực quản trị (Phụ lục 15). Điều này một phần lý giải vì sao hoạt động kinh doanh của SCB vẫn ở mức thấp. Nhưng sang đến năm 2013, các ngân hàng sau khi tái cấu trúc đã thay đổi mới gần
như hoàn toàn đội ngũ lãnh đạo (Phụ lục 16). Đây là tín hiệu đáng mừng về việc năng lực quản trị được nâng cao, đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của ngân hàng mới lớn hơn về quy mô.