việc
Câu hỏi Tỷ lệ đánh giá theo các mức độ (%)
1 2 3 4 5
Cấp trên đánh giá công bằng, phản ánh đúng kết quả cơng tác của mình
15 10 51 14 10
Việc đánh giá là có ích, giúp anh/ chị biết năng lực thật sự của mình
7 13 55 10 12
Phương pháp đánh giá hợp lý 10 15 43 20 12
(1: Hoàn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: Hồn toàn đồng ý)
Từ kết quả trên cho thấy 25 người (25%) cho rằng cấp trên đánh giá không công bằng, 25 người (25%) cho rằng phương pháp đánh giá chưa hợp lý và đa phần nhân viên cho rằng việc đánh giá là cần thiết để biết được năng lực thực sự của mình, điều này cho thấy tại ACB, cơng tác đánh giá thực hiện công việc là khá công bằng và phương pháp đánh giá khá khoa học, hợp lý. Tuy nhiên, việc đánh giá vẫn còn dựa trên suy nghĩ chủ quan của cấp quản lý.
2.2.3.2. Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại ACB
NNL vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững, với Ngân hàng TMCP Á Châu, mỗi cán bộ nhân viên vừa là tài sản vừa là nguồn vốn q giá nhất vì chính họ mới là những người thực hiện các chiến lược kinh doanh và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, đưa ngân hàng đến với những thành cơng tiếp nối trong tương lai. Với nhận thức đó, trong suốt q trình hoạt động của mình, Ngân hàng TMCP Á Châu đặc biệt quan tâm tới các chính sách đãi ngộ về cả vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên
Năm 2014 thu nhập bình quân một đầu người đạt 13.800.000đ/ tháng, tăng 6,8% so với năm 2013 nhưng giảm 2% so 2012 và so với mặt bằng chung là trung
bình2. Trong đó thường cho cán bộ công nhân viên xuất sắc chiếm 5% tổng quỹ lương trong năm 2012. ACB cịn ban hành và thực hiện chương trình tặng cổ phần dành cho cán bộ cơng nhân viên có thành tích xuất sắc vào sự phát triển của ngân hàng, nhằm động viên khuyến khích họ gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Bảng 2.5: Số liệu báo cáo về thu nhập cảu một số ngân hàng thƣơng mại trong
năm 2014.3
STT Ngân hàng Thu nhập bình quân
tháng ( triệu đồng)
Lợi nhuận bình quân mỗi nhân viên tạo ra
1 Vietinbank 19,9 31,2 2 BIDV 19,8 27,8 3 Vietcombank 19 35 4 MB 18,6 43,41 5 Sacombank 16,6 21,15 6 ACB 13,8 17,8 7 Eximbank 12,3 14,12 8 NCB 11,1 0,54
Tác giả đã tiến hành khảo sát chế độ lương bổng và đãi ngộ tại ACB của 100 cán bộ nhân viên, kết quả cho thấy đa số cán bộ nhân viên cho rằng mức lương thưởng là tương đối thấp so với mặt bằng chung và công sức bỏ ra, chỉ khoảng 8- 10% cho rằng các hình thức lương thưởng là hợp lý. Điều này là một vấn đề khó khăn và nhức nhối không chỉ riêng đối với ACB mà hầu như doanh nghiệp nào cũng gặp phải trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, thực tế số lượng nhân viên mới tuyển dụng chưa có kinh nghiệm làm việc chiếm tỷ lệ khá cao 2 Nguồn: http://vietstock.vn/2014/04/nhan-vien-ngan-hang-nao-co-thu-nhap-cao-nhat-nam-2013-757- 341293.htm, truy cập ngày 25/08/2015 3 Nguồn: http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/ebank/ngan-hang/nhan-vien-nhieu-ngan-hang-thu-nhap-tren- 16-trieu-dong-3153983.html, truy cập 25/08/2015
so với các ngân hàng khác, ACB đã tốn rất nhiều chi phí cho q trình đào tạo và đào tạo lại cho hầu hết nhân viên của ngân hàng. Điều này cũng là một trong những nguyên nhân sâu xa giải thích cho việc làm giảm thu nhập của nhân viên ACB. Tuy nhiên, cần phải nhìn nhận thực tế rằng, thu nhập của những cán bộ lâu năm và có chun mơn nghiệp vụ vững chắc cũng như đội ngũ lãnh đạo của ACB luôn ở mức cao, ngang ngửa với nhiều ngân hàng đứng đầu hiện nay. Đây cũng chính là chính sách giữ chân nhân tài mà ACB luôn chú trọng và quan tâm sâu sắc.
Bảng 2.6: Bảng khảo sát về chế độ lƣơng bổng và đãi ngộ nhân sự
Câu hỏi Tỷ lệ đánh giá theo các mức độ(%)
1 2 3 4 5
Hệ thống thang lương và mức lương cho các chức vụ phù hợp
35 37 20 6 2
Việc áp dụng hình thức thưởng tại ACB đã hợp lý 38 24 26 8 4
Lãnh đạo ACB có thực hiện các phương thức đãi ngộ tinh thần đa dạng và phù hợp
18 25 27 20 10
(1: Hoàn tồn khơng đồng ý; 2: khơng đồng ý; 3: khơng đồng ý và khơng có ý kiến; 4: đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)
Mặc dù về lương thưởng chưa phải cao nhưng ban lãnh đạo ACB lại rất quan tâm đến đãi ngộ tinh thần cho người lao động, chú trọng công tác bảo vệ sức khỏe cho cán bộ và người thân để họ yên tâm công tác. Bên cạnh bảo hiểm y tế thông thường, ACB cịn mua thêm gói bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế ACB - Care cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên và người thân của cán bộ trung và cao cấp. Chương trình này cịn tạo điều kiện cho các cán bộ cấp thấp mua bảo hiểm tương tự cho nguời thân với chi phí thấp và mức thanh tốn cao, được khám chửa bệnh ở nhiều nơi uy tín, Ngồi ra, cịn có các chương trình khác như: chương trình cho vay ưu đãi, vay cơng đồn, các giải hội thao, ACB’s Day... nhằm tạo sự an tâm, tin tưởng và gắn bó của CBNV, đảm bảo tính cạnh tranh của ACB trên thị trường lao động.
2.3. Đánh giá chung về kết quả quản trị nguồn nhân lực của ACB
2.3.1. Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực
2.3.1.1. KPI về công tác hoạch định NNL
Tổng số hồ sơ xin việc trong mỗi đợt tuyển dụng ln đạt mức khá cao, bình quân trên 2000 hồ sơ/ đợt tuyển dụng. Đây là một tín hiệu tốt cho thấy ACB là một ngân hàng có uy tín và danh tiếng tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên, mặt khác điều này cũng nói lên rằng khâu truyền thơng của ngân hàng làm việc có hiệu quả cao...
Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu mỗi đợt trung bình là 26,55%. Điều này cho thấy mặc dù ACB đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên, giúp các ứng viên tự so sánh, đối chiếu với khả năng của bản thân trước khi ứng tuyển, giúp ACB đỡ vất vả hơn nhiều trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, có một đặc thù chung của nguồn nhân lực tại Việt Nam nói chung và nguồn nhân lực ngành tài chính nói riêng là yếu cả về kiến thức lẫn phong cách, giao tiếp xã hội nên việc số lượng lao động đạt yêu cầu để tuyển dụng lúc nào cũng thiếu so với nhu cầu đề ra.
Thời gian để tuyển nhân viên trung bình khoảng 15 ngày làm việc. Thời gian này là nhanh so với mặt bằng chung so với các ngân hàng khác là 21 ngày làm việc. Tuy nhiên, thực tế cho thấy việc tuyển dụng không phải là công việc đơn giản. Việc tuyển chọn được đúng người sẽ mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớt những rủi ro. Do vậy, việc cẩn trọng trong quá trình tuyển dụng là cần thiết và không cần thiết phải rút ngắn nếu không thật sự đạt yêu cầu.
2.3.1.2. KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL
Tổng số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chưa đạt tiêu chuẩn. Thực tế cho thấy số giờ đào tạo luôn nằm ở mức cao, trung bình hơn 9000 giờ trong 4 năm 2011- 2014. Nghĩa là, trung tâm đào tạo của ngân hàng luôn hoạt động hết công
suất, thời gian dạy hàng ngày khoảng 8h/ ngày. Tuy nhiên, nếu đem chia số giờ đào tạo này cho tổng nhân viên thì tỷ lệ số giờ huấn luyện cho mỗi nhân viên chỉ được 1,49 giờ. Đây là con số tương đối so với các ngân hàng khác, nhưng tỷ lệ này cần được ngân hàng tập trung và nâng cao hơn nữa.
Chi phí huấn luyện trung bình cho mỗi nhân viên khoảng 6.950.000 đồng trong 1 năm. Tuy mức chi phí này là khơng cao nhưng khơng có nghĩa là ngân hàng không tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực mà thực tế do ngân hàng có trung tâm đào tạo chuyên biệt, lượng giảng viên nội bộ đang từng bước gia tăng, điều đó phần nào đã tiết giảm rất nhiều chi phí cho ngân hàng trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo luôn giữ ở mức cao. Tỷ lệ % luôn đạt hơn 100% so với số lao động của ngân hàng. Cụ thể, năm 2011 đạt 123%, năm 2012 đạt 113%, năm 2013 đạt 146%. Điều này cho thấy thực tế trong quá trình đào tạo thì người lao động được tập trung đào tào ở nhiều lĩnh vực khác nhau, từ cơ bản đến nâng cao, một năm có thể một lao động được tham gia 2 đến 3 khóa đào tạo khác nhau. Tỷ lệ này chứng tỏ sự quan trọng trong nhận thức của ban lãnh đạo ngân hàng đối với việc nâng cao kỹ năng nói riêng cũng như chất lượng nguồn lao động nói chung.
2.3.1.3. KPI về duy trì nguồn nhân lực
Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ không nằm ở mức cao, trung bình chỉ khoảng 3-5% tổng số nhân viên trong một năm. Tuy nhiên, tỷ lệ thấp này cũng chưa đủ căn cứ để xác định thực tế các nhân viên của ngân hàng đều làm việc hết trách nhiệm và hồn thành cơng việc được giao. Tỷ lệ này có thể là do trưởng bộ phận có xu hướng bình quân chủ nghĩa. Những trường hợp như vậy đều do nhà quản trị có những cái nhìn thiếu chính xác và thiếu thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên. Điều này cũng có thể sẽ gây ra những bất bình trong nhân viên, từ đó ảnh hướng tới chất lượng cơng việc
Mức thu nhập trung bình trong năm 2014 = 13.800.000đ/1 nhân viên /l tháng Lợi nhuận bình quân = 17.800.000 đồng / nhân viên.
Hình 2.6: So sánh thu nhập giữa ACB và một số NHTM cổ phần khác4
Sau khi khảo sát tình hình thu nhập của các ngân hàng top đầu khác cho thấy so với mặt bằng chung thì mức thu nhập trên của ACB là không cao và chỉ ở mức trung bình tồn hệ thống, ở mức này chỉ đảm bảo ổn định cuộc sống của công nhân viên chứ chưa nâng cao đời sống của họ được nên có khả năng họ sẽ bị lôi kéo, ―chảy máu chất xám‖ là khá cao. Vì vậy, việc điều chỉnh tỷ lệ này đối với ACB có ý nghĩa rất quan trọng bởi thu nhập luôn là mối quan tâm lớn của nhân viên, việc có nguồn thu nhập bằng hoặc cao hơn so với trung bình ngành, nhất là trung bình đối thủ cạnh tranh ở top đầu sẽ giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng nhân viên bị thu hút bởi đối thủ cạnh tranh, các tổ chức tín dụng khác.
2.3.2. Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại
2.3.2.1. Những thành tựu đạt đươc
- Trong công tác hoạch định nguồn nhân lực
Nhìn chung cơng tác hoạch định NNL đã được ngân hàng thực hiện một cách sâu sắc do Ban lãnh đạo hiểu được rõ tầm quan trọng của cơng tác này như thế nào. Ví dụ như cuối năm 2010, khủng khoảng kinh tế xảy ra làm ảnh hường không nhỏ
4
Nguồn: http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/ebank/ngan-hang/nhan-vien-nhieu-ngan-hang-thu-nhap-tren- 16-trieu-dong-3153983.html, truy cập 25/08/2015.
tới hoạt động kinh doanh tín dụng của ngân hàng. Nhận thức được rằng trong năm 2011 hoạt động huy động vốn có thể bị giảm, nguy cơ vỡ nợ của các đối tượng sản xuất kinh doanh là khá cao nên trong bản kế hoạch NNL năm 2011, ngân hàng dự kiến tăng cường tuyển thêm chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và cá nhân để thực hiện nghiệp vụ tín dụng, thẩm định dự án tốt hơn, chi tiết hơn để từ đó có thể đánh giá xem chương trình vay vốn tại ngân hàng có hiệu quả khơng, giảm tình trạng vỡ nợ do sản xuất kinh doanh khơng hiệu quả.
- Công tác đào tạo, phát triển NNL:
Được đẩy mạnh, được quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo là chính với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo khá phong phú, đồng bộ, đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung, cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, kiến thức công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh, triển khai dự án hiện đại hóa ngân hàng cũng như chuẩn bị đội ngũ NNL có đủ các yếu tố cần thiết để hội nhập
- Hoạt động duy trì nguồn nhân lực:
Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc tại ngân hàng khá là chặt chẽ nên đã góp phần phản ánh kết quả thực hiện công việc của người lao động. Các tiêu chí đánh giá thì ln ln được đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế. Và ưu điểm cuối cùng là ngân hàng ln thực hiện quy trình đánh giá thật là đầy đủ các bước đã đề ra.
Các chính sách duy trì nguồn nhân lực ngày càng phong phú bao gồm các chính sách về tiền lương, tiền thưởng, từng bước được cải thiện theo xu hướng giảm dần tính bình qn, đời sống nhân viên cả về vật chất và tinh thần từng bước được cải thiện nâng cao; môi trường làm việc, bảo hiểm xã hội, y tế, các phúc lợi... được bảo đảm theo qui định của Nhà nước và khả năng của ngân hàng.
2.3.2.2. Những mặt hạn chế và tồn tại
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại ACB còn chưa tốt, mang tính thụ động, cịn phụ thuộc vào các bộ phận khác. Trong khi đó vai trị của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực là rất quan trọng trong hàng loạt các chức năng của quản trị và phát triển nguồn nhân lực. Nó giúp cơng ty phân tích, dự tính, lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Vị thế cạnh tranh của ACB hiện nay đang bị đe dọa từ nhiều nhân tố bên trong và bên ngồi. Do vậy cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB cần phải năng động, sáng tạo trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho cơng ty. Có như thế cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB mới thực sự trở thành một khâu quản lý then chốt giúp ACB hoàn thành các mục tiêu, chiến lược kinh doanh thông qua đội ngũ lao động của công ty.
- Trong công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Cơng tác đào tạo cịn nhiều bất cập, có những lớp đào tạo phải gom đủ số lượng học viên mới mở thường mất 6 tháng trong khi đó hiện nay nhân viên tân tuyển phải vào làm việc trước và chờ đến đợt đào tạo mới được học lại những gì mình đã làm nên tạo ra những khó khăn trong quá trình hội nhập của nhân viên. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng khác là chưa tập trung đào tạo tiếng anh cho người lao động.
- Trong cơng tác duy trì nguồn nhân lực
Quyết định đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu là ở người quản lý nên chưa chắc đã hợp lý, đúng đắn. Việc người quản lý đánh giá sai, đánh giá sót vẫn cịn tồn tại. Cuộc thảo luận giữa cán bộ nhân viên và người quản lý chưa cởi mở, minh bạch, vẫn cịn mang tính hình thức.
Chưa xây dựng được chính sách chi trả lương phù hợp: việc chi trả lương cho nhân viên cịn mang nặng tính bình qn khiến nhân viên chưa thật sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất. Chưa xây dựng được qui định trả lương riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi; các chính