(Nguồn: Trần Kim Hải, 1999).
Tài Chính Phi tài chính
Trực tiếp -Lương cơng nhật -Lương tháng -Hoa hồng -Tiền thưởng Gián tiếp -Bảo hiểm -Trợ cấp -Phúc lợi +Hưu trí +An sinh XH +Đền bù -Vắng mặt được trả lương +Nghỉ lễ +Ốm đau
Bản thân công việc
-Nhiệm vụ thích thú
-Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công việc -Cơ hội thăng tiến
Môi trường làm việc
-Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp
-Biểu tượng địa vị phù hợp
-Điều kiện làm việc thoải mái
-Giờ uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại
-Chia sẽ công việc -Lựa chọn loại phúc lợi
-Làm việc ở nhà truyền qua máy tính
Về khía cạnh tâm lý, nếu đãi ngộ tinh thần tốt, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hồn thành cơng việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. Ngoài ra, việc tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong ngân hàng cũng cần quan sát sâu sát. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động, đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động, nâng cao hiệu suất làm việc ( Trần Kim Hải, 1999).
1.4. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)
Nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường. Tuy nhiên, KPI - Key Performance Indicators là những chỉ số đánh giá đóng vai trị quan trọng, là ―chìa khóa" cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị. Vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một quyết định khơng chính xác. Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một tổ chức là phải chọn lựa được những chỉ số KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chúc, doanh nghiệp (David Parmenter, 2009). Trong khuôn khổ bài viết, tác giả sẽ xem xét các chỉ số KPI sau đây để đánh giá chất lượng và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM.
- KPI đánh giá về chế độ lương.
+ Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên.
Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của tồn ngân hàng, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ khác.
Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong một năm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh do xác định hiệu quả của nguồn nhân lực.
+ Lợi nhuận bình quân = (Tổng doanh số - Tổng chi phí) / nhân viên Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu Tổng doanh số/ nhân viên.
- KPI về tuyển dụng
+ Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh). Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp.
+ Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên. Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lỗi của doanh nghiệp đến các ứng viên.
+ Thời gian để tuyển nhân viên: là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự.
- KPI về đào tạo
+ Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên. Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch.
+ Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí / tổng số nhân viên trong doanh nghiệp. Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lí thống nhất trong tồn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo.
+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo. Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó.
+ Tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ = số nhân viên khơng hồn thành/ tổng số nhân viên.
Nếu tỷ lệ này là quá thấp đối với cả cơng ty hoặc từng bộ phận thì cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắc khe, hoặc ngược lại hầu như khơng có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý. Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị có những cái nhìn thiếu chính xác và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên.
+ Tỷ lệ nhân viên hồn thành 100 % cơng việc
Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng cơng việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho Ngân hàng những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển.
Tóm tắt Chƣơng 1
Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về QTNNL trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò quan trọng của QTNNL đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và với các ngân hàng nói riêng.
Cơng tác QTNNL ngày càng khẳng định vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hịa lợi ích của từng doanh nghiệp với cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của từng nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động ngày càng năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về NNL.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt, NNL giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành cơng của doanh nghiệp. Do đó, Quản trị NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của QTNNL vào trong môi trường ngành ngân hàng nói chung và đối với ACB nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
2.1.1. Thông tin khái quát
Tên giao dịch
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
- Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank (ACB)
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948
- Đăng ký lần đầu: ngày 19 tháng 05 năm 1993
- Đăng ký thay đổi lần thứ 26: ngày 30 tháng 08 năm 2012
Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng.
Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp. Hồ Chí Minh
Số điện thoại: (84.8) 3929 0999 Số fax: (84.8) 3839 9885
Website: www.acb.com.vn
Mã cổ phiếu: ACB
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp. HCM cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. Thời điểm niêm yết: ACB niêm yết tại Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội (trước đây là Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN ngày 31/10/2006. Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006.
• Giai đoạn 1993 - 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là ―quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an tồn, hiệu quả‖ và đó là chất kết dính tạo sự đồn kết bấy lâu nay. Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân.
• Giai đoạn 1996 - 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo tồn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thơng qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở thị trường Việt Nam.
• Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB.
• Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động. Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Cơng ty Cho th tài chính ACB; cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi; với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý.
• Năm 2011, tháng Giêng, Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành. Trong đó nhấn mạnh đến
chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
• Năm 2012, sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã ứng phó tốt sự cố rút tiền xảy ra trong tuần cuối tháng 8; và nhanh chóng khơi phục tồn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó.
Cùng với việc liên tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và phát triển mạng lưới. ACB luôn dành sự quan tâm đáng kể cho việc đầu tư nguồn lực con người. Điều này đã trở thành truyền thống của ACB do ban lãnh đạo luôn đánh giá cao NNL và chất lượng NNL. Đối với vấn đề tuyển dụng, để có được lực lượng lao động chất lượng cao, ngay từ khâu tuyển dụng ACB đã tổ chức thi tuyển công khai, trực tiếp hoặc qua các head hunter đối với các vị trí quản lý cao cấp. Ngồi ra, ngân hàng cịn triển khai chính sách thu hút nguồn lực qua các chương trình tài trợ học bổng cho sinh viên các trường đại học, tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức các chương trình liên kết giữa ngân hàng và trường đại học và tham gia các chương trình hướng nghiệp cho lao động trẻ. Đối với vấn đề đào tạo, Ngân hàng đã thành lập trung tâm đào tạo riêng được trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại chuyên trách đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ nhân viên toàn ngân hàng với chi phí tăng dần theo mỗi năm. Không những thế Ngân hàng ACB còn hợp tác với các tổ chức tài chính tiên tiến trên thế giới thiết kế những chương trình đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên như: Cơng ty Tài chính Quốc tế (IFC), Ngân hàng Far East Bank and Trust Company (FEBTC) của Phi-lip-pin,…
Về vấn đề cơ hội phát triển, tại ACB luôn tạo đuợc sự công bằng và hợp lý cho tất cả các nhân viên tùy theo năng lưc của mỗi người. Thơng qua việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tự đề cử, ứng cử hoặc tham gia các chương trình thi tuyển, ứng cử nội bộ, ngân hàng mong muốn có thể tìm kiểm và phát hiện được những cá nhân có khả năng để bổ sung vào đội ngũ nhân sự kế cận. Mặt khác, các bộ phận hỗ trợ kinh doanh của đơn vị cũng thường xuyên đưa ra các chương trình thi đua nhằm
khuyến khích và biểu dương các cá nhân, đơn vị kinh doanh đạt thành tích tốt trong các hoạt động nghiệp vụ. Tại ACB, các hoạt động tuyển dụng và thi đua nội bộ này chính là nguồn động viên, cổ vũ tích cực, giúp cán bộ nhân viên nổ lực làm việc và phấn đấu để vừa đạt thành tích cao trong công việc, NNL chất lượng cao đã trở thành nền tảng vững chắc để ACB phát triển hệ thống kinh doanh trong và ngoài nước.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được thể hiện qua sơ đồ sau, trong đó:
- Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất, quyết
định những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sự tồn tại và hoạt động ngân hàng.
- Hội đồng quản trị: là cơ quan đại diện quyết định mọi vấn đề liên quan đến
việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của ngân hàng.
- Ban kiểm sốt: kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế
độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị, sự an toàn trong hoạt động kinh doanh, thực hiện hạch toán nội bộ hoạt động trong từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của ngân hàng.
- Ban điều hành: đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất
của ngân hàng, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước pháp luật về điều hành hoạt động hàng ngày của ngân hàng theo nhiệm vụ, quyền hạn phù hợp theo qui định của pháp luật.
- Bộ máy chun mơn nghiệp vụ: bao gồm văn phịng, các khối chuyên môn
nghiệp vụ có chức năng làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt dộng quản lý điều hành kinh doanh giúp hội đồng, quản trị.
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu trong giai đoạn 2009 - 2014 đoạn 2009 - 2014
Những năm gần đây nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế của Việt Nam đã và đang rơi vào tình trạng khó khăn, gây ra những ảnh hưởng lớn cho các doanh nghiệp và cho các ngân hàng, trong đó có ACB. Đã có những lúc ACB rơi vào tình trạng hết sức khó khăn, phải đối mặt với nhiều nguy cơ khủng hoảng nợ xấu do khách hàng mất thị trường, tinh hình sản xuất kinh doanh bị đình đốn, mất khả năng thanh toán, đặc biệt nhất là sự ảnh hưởng ―bầu‖ Kiên bị bắt... Trước tình hình đó, ACB đã tạm gác mục tiêu tăng trưởng nhanh để tập trung cho nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là vượt qua khủng hoảng, duy trì sự ổn định và an toàn trong hoạt động.
Kết quả kinh doanh của ACB trong giai đoạn 2009-2014 cho thấy (bảng 2.1 phụ lục 2) cho thấy, ACB đã liên tục tăng trưởng một cách ấn tượng từ khi thành lập đến năm 2011. Trong giai đoạn từ năm 2008 đến 2011, tổng tài sản tăng trưởng với tốc độ CAGR là 38,7%. Năm 2011, ACB đứng thứ hai về tổng tài sản trong số các NHTMCP, với quy mô lớn hơn đáng kể so với những ngân hàng đối thủ. Tuy