CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝTHUYẾT
2.1 Cơ sở lýthuyết về dự toán ngân sách
2.1.5.2 Mơhình thông tin phản hồi
Theo mơ hình này thì việc lập dự tốn được thực hiện theo qui trình sau: Các vchỉ vtiêu vdự vtốn vđầu vtiên vđược vước vtính vtừ vban vquản vlý vcấp vcao vnhất
vtrong vdoanh vnghiệp, vdự vtoán vlúc vnày vmang vtính vdự vthảo vvà vđược vtruyền vxuống
vcho vcác vcấp vquản vlý vtrung vgian. vCác vbộ vphận vquản vlý vcấp vcơ vsở vcăn vcứ vvào vcác vchỉ vtiêu vdự vthảo, vcăn vcứ vvào vkhả vnăng vvà vđiều vkiện vcủa vmình vđể vxác vđịnh vcác
vchỉ vtiêu vdự vtốn vcó vthể vthực vhiện vđược vvà vnhững vchỉ vtiêu vdự vtoán vcần vgiảm vbớt
vhoặc vtăng vlên. vSau vđó vbộ vphận vquản vlý vcấp vcơ vsở vbảo vvệ vdự vtốn vcủa vmình
vtrước vbộ vphận vquản vlý vcấp vtrung vgian.
Bộ vphận vquản vlý vcấp vtrung vgian,vtrên vcơ vsở vtổng vhợp vcác vchỉ vtiêu vdự vtoán
vtừ vcác vbộ vphận vcấp vcơ vsở,vkết vhợp vvới vkinh vnghiệm vvà vtầm vnhìn vtổng vquát vtoàn
vdiện vhơn vvề vhoạt vđộng vcủa vcác vbộ vphận vcấp vcơ vsở,vđể vxác vđịnh vcác vchỉ vtiêu vdự
vtốn vcó vthể vthực vhiện vđược vcủa vbộ vphận vmình vvà vtiến vhành vtrình vbày vvà vbảo vvệ
vtrước vbộ vphận vquản vlý vcấp vcao vhơn.
Bộ vphận vquản vlý vcấp vcao vtrên vcơ vsở vtổng vhợp vsố vliệu vdự vtoán vtừ vcác vbộ
vphận vcấp vtrung vgian,vkết vhợp vvới vtầm vnhìn vtổng vqt,vtồn vdiện vvề vtoàn vbộ vhoạt
vđộng vcủa vtổ vchức,vhướng vcác vbộ vphận vkhác vnhau vđến vmục vtiêu vchung.vBộ vphận
vquản vlý vcấp vcao vsẽ vxét vduyệt vthơng vqua vcác vchỉ vtiêu vdự vtốn vcủa vbộ vphận vquản
vlý vtrung vgian.vVà vkhi vdự vtoán vđã vđược vxét vduyệt vsẽ vtrở vthành vdự vtốn vchính
Lập dự tốn theo mơ hình này sẽ thu hút được trí tuệ và kinh nghiệm của các
cấp Lập vdự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vsẽ vthu vhút vđược vtrí vtuệ vvà vkinh vnghiệm vcủa
vcác vcấp vquản vlý vkhác vnhau vvào vquá vtrình vlập vdự vtốn.vMơ vhình vnày vthể vhiện
vđược vsự vchung vsức vtrong vviệc vxây vdựng vdự vtoán vngân vsách vtrong vdoanh vnghiệp
vtừ vquản vlý vcấp vcơ vsở vđến vnhà vquản vlý vcấp vcao,vvì vvậy vdự vtốn vsẽ vcó vtính vchính
vxác vvà vđộ vtin vcậy vcao.vTuy vnhiên vnếu vlập vdự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vsẽ vphải vtốn
vnhiều vthời vgian vvà vchi vphí vcho vviệc vthông vtin vdự vthảo, vphản vhồi,vxét vduyệt vvà
vchấp vthuận.vHơn vnữa, vviệc vlập vdự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vđịi vhỏi vcó vsự vliên vkết
vchặt vchẽ vgiữa vcác vbộ vphận vvà vsự vliên vkết vchặt vchẽ vgiữa vcác vthành vviên vtrong
vmỗi vbộ vphận vđể vcó vthể vđưa vra vnhững vsố vliệu vdự vtốn vphù vhợp vvới vbộ vphận vcủa
vmình,vì vvậy vnhân vtố vcon vngười vđóng vvai vtrị vquan vtrọng,vcác vthành vviên vvà vcác
vbộ vphận vtrong vdoanh vnghiệp vphải vđồn vkết vvà vđồng vlịng vthực vhiện vmục vtiêu
vchung vcủa vdoanh vnghiệp.
2.1.5.3 Mơ hình thơng tin từ dưới lên
Theo mơ hình này, dự tốn được lập từ cấp quản lý cấp thấp nhất đến cấp quản lý cấp cao nhất. Các bộ phận quản lý cấp cơ sở căn cứ vào khả năngvà điều kiện của cấp mình để lập dự tốn, sau đó trình lên quản lý cấp cao hơn (quản lý cấp trung gian). Quản lý cấp trung gian tổng hợp số liệu của cấp cơ sở và trình lên quản lý cấp cao. Quản lý cấp cao sẽ tổng hợp số liệu của quản lý cấp trung gian và kết hợp với tầm nhìn tổng quát toàn diện về toàn bộ hoạt động doanh nghiệp của quản lý cấp cao, mục
Quản trị cấp cao
Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian
Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở
tiêu ngắn hạn, chiến lược dài hạn của doanh nghiệp để xét duyệt thông qua dự án. Khi dự án được xét duyệt thơng qua sẽ chính thức đi vào sử dụng.
Lập vdự vtốn vngân vsách vtheo vmơ vhình vnày vrất vthống.vNgười vtrực vtiếp vtham
vgia vtrong vcác vhoạt vđộng vhàng vngày vcủa vdoanh vnghiệp vlập vdự vtốn vthì vsố vliệu vsẽ
vchính vxác vhơn vvà vthực vtế vhơn.vTâm vlý vchung vthì vmọi vngười vsẽ vthích vlàm vnhững
vgì vdo vmình vđặt vra,vvì vvậy vdự vtốn vmang vtính vkhả vthi vcao vvà vkéo vmọi vngười
vtrong vtổ vchức vcùng vhướng vđến vmục vtiêu vchung vcủa vtổ vchức.
Việc vđể vcho vcác vbộ vphận vtự vlập vdự vtoán vcủa vbộ vphận vmình vsẽ vphát vhuy
vrất vtích vcực vvai vtrò vkiểm vtra vcủa vdự vtoán vngân vsách,vbuộc vmọi vngười vtrong vtổ
vchức vphấn vđấu vđạt vđược vkế vhoạch vdo vchính vmình vlập vra.vNếu vcác vbộ vphận
vkhông vđạt vđược vcác vchỉ vtiêu vnhư vtrong vdự vtốn vthì vhọ vchỉ vcó vthể vtrách vmình vchứ
vkhơng vthể vđổ vlỗi vcho vbất vkỳ vai vđược. vDự vtốn vtheo vmơ vhình vnày vrất vphù vhợp
vvới vcông vty vlớn, vhoặc vcác vtập vđồn vvì vthể vhiện vsự vphân vquyền vtrong vquản vlý.
Lập dự tốn theo mơ hình này khơng tốn nhiều thời gian và chi phí nhưng vẫn hiệu quả. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của mơ hình chính là việc để cho các cơ sở tự định dự tốn của mình nên có thể xảy ra tình trạng lập dự tốn thấp hơn năng lực thật sự mà họ có thể thực hiện được. Lúc này dự tốn ngân sách khơng phát huy được tính tính cực của nó mà cịn làm trì trệ các hoạt động sản xuất, lãng phí tài nguyên và năng lực của doanh nghiệp, không khai thác hết khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp.
Quản trị cấp cao
Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp trung gian
Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở Quản trị cấp cơ sở
Vì vậy nhà quản lý cấp cao cần kiểm tra, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi chấp nhận ngân sách tự định của cấp dưới. Nếu có những khoản mục nào đáng nghi ngờ thì phải thảo luận với quản lý các cấp dưới cho đến khi đạt được sự chấp nhận.
Nhận xét chung:
Trong v3 vmơ vhình vtrên vthì vmỗi vmơ vhình vcó vưu vđiểm vvà vnhược vđiểm vnhất
vđịnh.Tuy vnhiên vmơ vhình vlập vdự vtoán vngân vsách vtừ vdưới vlên vchịu vnhiều vảnh
vhưởng vcủa vlý vluận vquản vlý vhiện vđại, vnhấn vmạnh vcơ vchế vkhuyến vkhích vcổ vvũ
vnhân vviên vbằng vsự vcùng vtham vgia vnhiều vhơn vlà vép vbuộc.vHiện vnay vtheo vxu vthế
vchung, vthì vquản vlý vhiện vđại vđang vđược vphát vtriển vvà vsử vdụng vở vnhiều vcơng vty,vnhiều vtập vđồn vthay vcho vquản vlý vkiểu vtruyền vthống,vtập vquyền vtrước vđây, vnên
vdự vtốn vtheo vmơ vhình vtừ vdưới vlên vđược vcác vdoanh vnghiệp vưa vchuộng.
Thực vchất,vtrong vq vtrình vlập vdự vtốn vngân vsách vtất vcả vcác vcấp vquản vlý
vtrong vtổ vchức vcần vkết vhợp vvới vnhau,vcùng vlàm vviệc vchung vvới vnhau vđể vlập vdự
vtoán vngân vsách vhoàn vchỉnh.vNhà vquản vlý vcấp vcao vthì vkhơng vquen vvới vchi
vtiết,vcần vdựa vvào vnhà vquản vlý vcấp vdướivcung vcấp vchi vtiết vthơng vtin vngân
vsách,vnhưng vhọ vcó vtầm vnhìn vrộng vnắm vvững vcác vmục vtiêu, vchiến vlược vcủa vdoanh
vnghiệp. vVì vvậy vvấn vđề vcon vngười vtrong vdự vtoán vngân vsách vrất vquan vtrọng vđòi
vhỏi vmọi vngười vcùng vbắt vtay vtham vgia vvào vviệc vdự vtoán vngân vsách vvà vcùng vthực
vhiện vdự vtoán vngân vsách vđể vdự vtoán vngân vsách vtrở vnên vthực vtế vvà vkhả vthi vhơn.
2.2 Lý thuyết nền
Để đưa ra cơ sở xây dựng mơ hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đếncơng tác dự tốn ngân sách tại các doanh nghiệp thương mại ở TP. Hồ Chí Minhvà xây dựngcác giả thuyết nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các lý thuyết nền như:
2.2.1 Lý thuyết phong cách lãnh đạo
Những năm 1970, các lý thuyết về hành vi lãnh đạo hiệu quả chiếm ưu thế. Ví dụ bao gồm lý thuyết con đường mục tiêu (Path-goal) (House và Dessler 1974), lý thuyết LMX (Graen và Cashman 1975) và lý thuyết về quyết định quy chuẩn (Vroom và Yetton 1973). Trên cơ sở 2 lý thuyết này, một số lý thuyết khác đã được đề xuất bởi (Bass 1985, Bass 1996), (Burns 1978), và Shamir, House và cộng sự, (1993) đề
cập đến lãnh đạo tạo sự trao đổi. Các lý thuyết dựa trên lãnh đạo có sức lơi cuốn đã được đề xuất bởi một số nhà lý thuyết, như Conger (1989), Conger và Kanungo (1987),House (1977), và (Shamir, House và cộng sự, 1993)
Thơng qua những giải thích của các tác giả, các lý thuyết này đã giúp người đọc có thể hiểu cách thức một nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến người khác thơng qua sự tiên phong đối đầu với những khó khăn, làm gương bằng những hành động chuẩn mực của mình giúp những người dưới quyền có thể noi theo, cùng họ thực hiện nghiêm túc những gì đã cam kết. Người lãnh đạo có sức cuốn hút thường hành động theo cách thức khơi dậy nhũng động cơ có liên quan đến sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Họ ln thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền. Họ khuyến khích sự hứng thú từ cấp dưới với mục đích cuối cùng mọi người sẽ cố gắng gặt hái được nhiều thành công hơn so với kỳ vọng.
The Housevà cộng sự (1977), House và cộng sự(1993) cho rằng người lãnh đạo lôi cuốn luôn gắn liền những mục tiêu cơng việc với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức. Họ luôn truyền tải những kỳ vọng kết quả công việc cao cũng như thể hiện sự tự tin rằng cấp dưới có thể hồn thành nhiệm vụ.
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức lôi cuốn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với lãnh đạo. Và các yếu tố đó là : tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, tỉnh ngộ người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực cá nhân (Nguyễn, 2007).
Bass (1985), Bass (1996) và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo lơi cuốn. Vì người lãnh đạo lơi cuốn tạo sự hấp dẫn với những người cấp dưới bằng hành vi chuẩn mực, phẩm chất tốt đẹp nhưng đây chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ lơi cuốn người khác mà cịn có sức ảnh hưởng tới những người dưới quyền, hướng họ đến mục tiêu chung của tập thể (Nguyễn, 2007). Bass cho rằng lãnh đạo có sự trao
đổi chủ yếu dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo để tạo ra sự ảnh hưởng đến những người phía dưới. Những người cấp dưới khơng chỉ tin tưởng, kính trọng người lãnh đạo mà còn ngưỡng mộ, trung thành và coi họ như một biểu tượng tinh thần. Quá trình ảnh hưởng cơ bản được mơ tả dưới hình thức thúc đẩy các cấp dưới bằng cách làm cho họ nhận thức được tầm quan trọng của các kết quả công việc và thúc đấy họ đạt được lợi ích cho bản thân cũng như lợi ích của tổ chức. Lãnh đạo có sự trao đổi (transformational leadership) được phân biệt với vai trò lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), bao gồm quá trình trao đổi nhằm thúc đẩy sự tuân thủ của người dưới quyền với yêu cầu lãnh đạo và các quy tắc tổ chức.
Khi vận dụng lý thuyết lãnh đạo vào hoạt động xây dựng dự toán ngân sách, người ta đề xuất rằng một số cấp trên thúc đẩy sự tham gia nhân viên để thể hiện phong cách lãnh đạo của họ. Người lãnh đạo giỏi ln được biết đến là người gần gũi, hịa đồng với nhân viên. Họ luôn nỗ lực xây dựng, duy trì mối quan hệ với các cấp dưới bằng sự tin tưởng, sự tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Như đã được nêu ở trên, việc khuyến khích cấp dưới tham gia dự toán ngân sách như là một phần của cách tiếp cận lãnh đạo, tăng cường giao tiếp cởi mở và có ý nghĩa quan trọng với cả hai phía. Khi nhà lãnh đạo xây dựng được mơi trường làm việc thân thiện, tích cực và ở đó trân trọng ý kiến của mọi cá nhân để mọi người thấy rằng họ có sự ảnh hưởng nhất định với các mục tiêu chung của doanh nghiệp thì họ sẽ bắt đầu đề xuất ý kiến, bày tỏ quan điểm cũng như đưa ra các giải pháp để giải quyết những vấn đề phát sinh trong công việc
2.2.2 Lý thuyết đại diện
Jensen vvà vMeckling v(1976) v- vngười vđặt vnền vmóng vlý vthuyết vđại vdiện v- vxác
vđịnh vmối vquan vhệ vđại vdiện vvnhư vlà vquan vhệ vhợp vđồng vmà vtheo vđó vcác vcổ
vđôngvvbổ vnhiệm,vchỉ vđịnh vngười vkhác,vngười vquản vlý vcông vty v(người vđại vdiện v- agents),vđể vthực vhiện vviệc vquản vlý vcơng vty vcho vhọ vmà vtrong vđó vbao vgồm vcả vviệc
vtrao vthẩm vquyền vđể vra vquyết vđịnh vđịnh vđoạt vtài vsản vcủa vcông vty.
Lý thuyết đại diện cho rằng xung đột sẽ phát sinh khi có thơng tin khơng đầy đủ và bất cân xứng giữa người chủ thể và người đại diện trong công ty. Hai ông cho
rằng nguồn gốc của mâu thuẫn, xuất phát từ sự khơng hài hịa trong lợi ích, đặc biệt về mục tiêu lợi nhuận giữa chủ doanh nghiệp và các điều hành cấp cao, giữa chủ nợ và chủ doanh nghiệp. Do bất cân xứng thơng tin và vai trị cơng việc khác nhau, người đại diện nắm nhiều thông tin hơn người chủ, hay do những yếu tố bất định gây tổn hại cho cơng ty mà có thể dẫn đến sự vơ ý hay cố ý từ những người đại diện này. Để giảm thiểu vấn đề này công ty cần sử dụng các cơ chế thích hợp để có thể hạn chế sự phân hóa lợi ích giữa người chủ như cổ đơng và người đại diện như quản lý công ty, thông qua thiết lập những cơ chế đãi ngộ thích hợp cho các nhà quản trị, và thiết lập cơ chế giám sát hiệu quả để hạn chế những hành vi khơng bình thường, tư lợi của người quản lý công ty.
Tương tự như vậy, trong lĩnh vực kế toán quản trị, Healy vvà vPalepu v(2001)
vcho vrằng vgiải vpháp vdung vhòa vlợi vích vgiữa vnhà vquản vtrị vdoanh vnghiệp vvới vlợi vích
vcủa vnhà vđầu vtư vbên vngoài vlà vhợp vđồng vtối vưu vgiữa vnhà vquản vtrị vvới vnhà vđầu
vtư,vthỏa vthuận vhợp vlý vthù vlao vvà vtiền vthưởng vcủa vnhà vquản vtrị.vNhững vhợp vđồng
vnày vthường vyêu vcầu vdoanh vnghiệp vphải vsử vdụng vthông vtin vđược vcung vcấp vbởi vhệ
vthống vkế vtoán vquản vtrị vnhư:vhệ vthống vngân vsách,vthông vtin vkiểm vsốt vchi
vphí,vphân vbổ vcác vnguồn vlực...vđể vnhà vđầu vtư vđánh vgiá vsự vtuân vthủ vnhững vcam
vkết vtrong vhợp vđồng vvà vđánh vgiá vnhà vquản vtrị vdoanh vnghiệp vcó vquản vtrị vcác
vnguồn vlực vcủa vcông vty vgắn vvới vlợi vích vcủa vnhà vđầu vtư
Theo lý thuyết đại diện cho rằng việc tham gia lập ngân sách cho phép nhân viên đưa một số thơng tin, hiểu biết của mình và có thể dẫn đến lợi ích cho cả hai bên: thứ nhất, kết hợp thông tin này vào ngân sách mang lại các mục tiêu ngân sách thực tế hơn và giúp phân bổ các nguồn lực hiệu quả hơn, như vậy sẽ tăng hiệu quả công việc mong đợi và cải thiện việc chia sẻ rủi ro. Và thứ hai, do có sự cam kết dựa trên ngân sách, ngân sách này sau đó tạo ra nỗ lực cao hơn từ nhân viên từ đó sẽ làm tăng hiệu quả cơng việc (Heinle và cộng sự, 2014). Tương tự, Shields và Young (1993) cũng cho rằng một trong những lợi ích chính của việc tham gia dự tốn ngân sách là tạo điều kiện cho việc chia sẻ thông tin. Chia sẻ thông tin có thể tăng lên hiệu suất cá nhân bằng nhiều cách gồm: (1) cấp trên có thể giúp nhân viên phát triển ý tưởng,
chiến lược tốt hơn (Murray, 1990); (2) đảm bảo rằng cấp dưới nhận được hỗ trợ ngân sách đầy đủ (Nouri & Parker, 1998). Đầy đủ về ngân sách là mức độ cá nhân nhận thức rằng các nguồn ngân sách đủ để đáp ứng các yêu cầu công việc. Khi nhân viên tin rằng tổ chức sẽ hỗ trợ họ với ngân sách đầy đủ, điều này sẽ làm tăng mối quan hệ nhân viên với tổ chức, nhân viên sẽ cam kết cao hơn với tổ chức. Cam kết của tổ chức cao hơn, có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn (Maiga 2005).
2.2.3 Lý thuyết tâm lý
Lý thuyết tâm lý học đã được sử dụng để nghiên cứu kế toán quản trị trong hơn 50 năm, (Argyris 1952, Argyris 1953) dựa vào mối quan hệ của con người và động lực nhóm để điều tra bối cảnh xã hội của ngân sách ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi của nhân viên đặc biệt là về động lực và mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau.
Lý thuyết này nhấn mạnh vai trò động lực và tâm lý xã hội ảnh hưởng đến việc giải thích và dự đốn hoạt động kế tốn quản trị. Trong những năm 1970, kế toán quản trị sử dụng lý thuyết tâm lý để nghiên cứu làm thế nào các cá nhân xử lý các thông tin để lập kế hoạch, kiểm soát và ra quyết định. Ban đầu Barefield (1972) đã kiểm tra làm thế nào việc tổng hợp dư thừa chênh lệch giá thành ảnh hưởng đến các điều chỉnh chênh lệch giá và Mock, Estrin và cộng sự, (1972) điều tra sự phản hồi tương tác của kế toán quản trị với nhận thức và phong cách cá nhân để gây ảnh hưởng đến các quyết định điều hành. Kể từ đó lý thuyết tâm lý học có thể được sử dụng để giải thích và dự đốn cả ngun nhân và ảnh hưởng của kế toán quản trị như đánh giá dự toán ngân sách, kết quả kinh doanh đến hành vi cá nhân gồm các quyết định, điều