mua lại của một số tập đồn trên thế giới
Hoạt động M&A rất phổ biến trên thế giới nhưng lại khá mới mẻ tại
Việt Nam, nhưng chính vì vậy mà Việt Nam cĩ lợi thế là người đi sau, cĩ thể
tránh được những thất bại khi thực hiện M&A từ việc tích lũy kinh nghiệm
của các nước trên thế giới. Tổng hợp những kinh nghiệm rút ra từ những thất bại tronga các vụ sáp nhập, mua lại trên thế giới như sau:
- Thất bại do xung đột văn hĩa, phong cách lãnh đạo hoặc giữa cái tơi của các cá nhân trong ban lãnh đạo mới gồm những thành viên của cả hai cơng
ty: điển hình là vụ sáp nhập giữa 2 hãng ơtơ Chrysler và Daimler-Benz AG năm 1998 thất bại do phong cách quản trị của Đức và Mỹ khơng cĩ điểm tương đồng. Văn hĩa của Daimler- Benz (Đức) đề cao phong cách quản lý chặt chẽ, trang
trọng trong khi đĩ Chrysler (Mỹ) lại ủng hộ phong cách thoải mái, tự nhiên (một phần do những thành cơng tài chính của mình trước lúc sáp nhập). Ngồi ra, hai cơng ty cũng cĩ hai quan điểm khác nhau về những vấn đề quan trọng như
lương bổng và chi phí đi lại. Chính vì những khác biệt này mà phía Đức càng
tăng cường siết chặt quản lý và áp đặt văn hĩa lên tồn tổ chức, do đĩ nhân viên
phía Chrysler lại càng bất mãn và tình hình hoạt động bắt đầu trượt dốc. Sự phân biệt bên anh- bên tơi, người mới- người cũ ngày càng thêm rõ rệt. Nhiều nhân viên quản lý và kỹ sư của Chrysler đã ra đi để lại phía cơng ty Đức nỗi thất vọng tràn trề về kết quả hoạt động. Giá cổ phiếu của Daimler- Chrysler đã giảm
đáng kể từ 108 USD năm 1999 xuống cịn khoảng 37 USD năm 2003.
- Thất bại do khơng cĩ chiến lược giữ chân những nhân viên lành nghề:
điển hình là trường hợp sáp nhập giữa NationsBank- Bank of America và
Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ
việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi cơng ty do những bất đồng về quản lý và văn hố với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm
cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi
người chủ cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities khơng thể lấy lại vị thế cũ của nĩ.
- Thất bại do các nhà quản lý cố gắng dùng M&A để giải quyết những vấn
đề cơ bản mà doanh nghiệp phải đối mặt, chẳng hạn như khi thị trường đối
mặt với những mối đe dọa về cơng nghệ hay quy định pháp luật mới. Cĩ thể kể ra đây vài ví dụ: trong trường hợp tập đồn AT&T, tập đồn này đã cố gắng
chuyển từ lĩnh vực điện thoại cố định truyền thống đang chết dần sang một lĩnh
vực mới hơn và hứa hẹn hơn là Internet băng thơng rộng và cáp quang. M&A đã
chứng tỏ là một con đường khơng hiệu quả cho sự chuyển đổi này. Cịn
Revco thì cố gắng chuyển ra khỏi lĩnh vực kinh doanh dược phẩm bằng vụ mua lại cơng ty bán hàng giảm giá Odd Lots vào năm 1983. Vụ mua lại này đã
đĩng dấu chấm hết cho số phận của Revco một thập kỷ sau đĩ. Cũng giống như
AT&T, hãng sản xuất đồ chơi Mattel cũng gần lâm vào cảnh phá sản khi sử dụng M&A như một cơng cụ để đuổi kịp cơng nghệ, Mattel đã chi hàng tỷ USD để
mua lại hãng sản xuất game và phần mềm Learning Co. và tiếp đĩ là một chuỗi kết quả kinh doanh đáng thất vọng và Giám đốc điều hành Jill Barad bị mất việc.
- Thất bại do đàm phán: Khi nhắc đến những cuộc thương lượng thất
bại cĩ thể nĩi về việc sáp nhập hai tổ chức tài chính hàng đầu của Đức là
Deutsche Bank và Dresdner Bank. Tảng đá cản trở chính là hãng đầu tư Dresdner Kleinwort Benson – “con đẻ" của Dresdner Bank và cĩ hệ thống chi nhánh lớn ở châu Âu. Deutsche Bank cho rằng, đối tác cần phải gạt bỏ chi nhánh này. Tuy
nhiên Dresdner Bank kiên quyết chống lại, họ cho rằng, việc bán doanh nghiệp
theo từng phần cĩ nghĩa là loại đi một phần cĩ giá trị trước khi cĩ được sự đảm bảo về quá trình hợp nhất. Đại diện của Dresdner Bank bình luận tình hình như
sau: “Nếu như chúng tơi lựa chọn giải pháp do phía Deutsche Bank đề nghị thì
sẽ cĩ sự “đổ máu”, cịn kết quả là sẽ khơng đạt được gì cả”. “Để cĩ điệu
Tango, cần phải cĩ hai người” – Đại diện của Deutsche Bank bổ sung thêm.
- Thất bại do sáp nhập hoặc mua lại một cơng ty quá yếu: việc tập đồn
liên quốc gia Philips mua lại nhà máy sản xuất ống phĩng điện tử vùng
Voronhedz nước Nga. Khi mua lại nhà máy này năm 1995 với giá 2 triệu USD, sau đĩ đầu tư thêm vào đĩ nhiều chục triệu USD, những người nước ngồi khơng thể khơi phục lại được sản xuất. Tháng ba năm 1999, PHILIPS bán lại
VELT với giá tượng trưng – 1 rúp.
Như vậy để tránh thất bại khi thực hiện M&A cần phải chú ý đến
những vấn đề sau:
- Khả năng tài chính của cơng ty sáp nhập, mua lại - Mức giá mua đề nghị
- Khả năng đàm phán
- Những kế hoạch cụ thể nhằm thống nhất hai tổ chức về vấn đề văn hĩa, con người
- Các kênh thơng tin đảm bảo vấn đề thơng đạt giữa ban quản trị cấp cao và
các nhân viên, giữa cơng ty và các cổ đơng.
- Sự hiểu rõ của nhân viên về mục đích, kết quả của cuộc sáp nhập và mua lại. - Các nhĩm tư vấn khách hàng lấy ý kiến đánh giá, nhận xét khách hàng về
hình ảnh, chất lượng sản phẩm dịch vụ của cơng ty chung sau sáp nhập.
TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong phần này, luận văn đã giới thiệu khái niệm về sáp nhập và mua
lại, các phương thức thực hiện, cách định giá và lợi ích của việc sáp nhập,
mua lại; đồng thời cũng giới thiệu khái quát về tập đồn tài chính ngân hàng,
lợi ích của việc xây dựng tập đồn và kinh nghiệm của các nước trên thế giới
để tránh thất bại khi thực hiện M&A. Qua đĩ, dựa vào những lợi ích đạt được
từ việc sáp nhập và mua lại, các ngân hàng cĩ thể thực hiện M&A để phát
triển thành tập đồn tài chính ngân hàng và phần 1.2.4 luận văn đã nêu các
cách thức hình thành tập đồn TCNH, một trong những phương thức tốt nhất
là thơng qua sáp nhập và mua lại các ngân hàng hay giữa ngân hàng và các cơng ty cĩ liên quan đến hoạt động của tập đồn tài chính ngân hàng dự kiến
xây dựng.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SÁP NHẬP VÀ MUA LẠI NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM