Nguồn: Phịng Nghiên cứu-Tun truyền TYM
3.3.3.2 Mơ hình chuyển đổi của M7-MFI Cơ cấu sở hữu và quản trị Cơ cấu sở hữu và quản trị
Mạng lưới các quỹ phân tán tại những địa phương khác nhau, với quy mô, tổ chức và năng lực khác nhau, khi chuyển đổi chỉ có 3 quỹ Đơng Triều, ng Bí và Mai Sơn có đủ điều kiện, nên M7-MFI chuyển đổi thành mơ hình cơng ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên vào năm 2012. Hệ thống các chương trình dự án cịn lại, thuộc sự quản lý của CFRC. Cơ cấu quản trị gồm HĐTV, Ban Giám đốc và Ban kiểm sốt. Trong đó Ban kiểm sốt độc lập với HĐTV, do đó sẽ giúp tăng tính minh bạch trong hoạt động.
Sản phẩm dịch vụ
Sau chuyển đổi, M7-MFI trở thành đại lý cung cấp bảo hiểm vi mô của Bảo Việt.
M7-MFI cung cấp tín dụng theo nhóm đồn kết, thơng qua hội phụ nữ, thành lập các nhóm, cụm vay vốn; cán bộ nhóm, cụm được nhận thù lao cho cơng việc của mình.
Đối với tiền gửi tiết kiệm bắt buộc M7-MFI trả lãi gộp 4.2%/năm, đây là cách trả lãi cao hơn các MFI khác, giúp giảm bớt thiệt thòi cho người gửi tiền. Các sản phẩm tiền gửi tiết kiệm tự nguyện được triển khai, giúp nguồn vốn của M7-MFI tăng nhanh chóng.
- 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00
Giá trị trung bình khoản vay (triệu VNĐ)
Biểu đồ 3.5: Dƣ nợ vay và tiền gửi M7-MFI 2010-2014
Nguồn: VMFWG, 2016
Về tiếp cận các nguồn vốn mới
M7-MFI đã tiếp cận được nhiều nguồn vốn của các TCTD với chi phí thấp như Quỹ tín dụng Việt-Bỉ, các Quỹ xã hội là thành viên góp vốn và Cordaid, Rabobank, Kiva, trong đó nguồn vay của Kiva được tính lãi suất 0%. Việc này giúp chi phí vốn của M7-MFI giảm rất nhiều. Việc huy động TKTN, giúp M7-MFI chủ động hơn về việc mở rộng quy mô và gia tăng tiếp cận với thành viên mới.
Tiếp cận khách hàng sau chuyển đổi
Dư nợ cho vay tăng, giá trị trung bình của khoản vay cũng tăng từ 4.71 triệu VND/khách hàng năm 2010 lên 9.77 triệu VND/khách hàng năm 2014.
Biểu đồ 3.6: Số lƣợng khách hàng và giá trị trung bình khoản vay tại M7-MFI
Nguồn: VMFWG, 2016
Việc chuyển đổi giúp tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về giá trị khoản vay, lãi suất vay và tiết kiệm, đồng nghĩa với gia tăng chiều sâu tiếp cận. Tuy nhiên, số lượng khách hàng giảm sau chuyển đổi, nguyên nhân chính là do đối tượng tiếp cận của M7-MFI
0 20 40 60 80 100 120 2010 2011 2012 2013 2014 57.99 75.73 86.47 99.1 112.3 27.78 32.32 41.83 54.42 79.2
Dư nợ cho vay (tỷ NVD) Tổng tiền gửi (tỷ VND) 12.3 12.95 12.42 10.98 11.5 4.71 5.85 6.96 9.03 9.77 0 2 4 6 8 10 12 14 2010 2011 2012 2013 2014 Số lượng khách hàng (1000) Giá trị TB khoản vay (triệu VND)
không phù hợp với sứ mệnh của TCVM là tiếp cận nhóm khách hàng khó khăn về kinh tế, xã hội, đặc biệt là phụ nữ nghèo và dân tộc thiểu số, dù giá trị trung bình khoản vay của M7-MFI liên tục tăng, nhưng chưa đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, dẫn đến kết quả là khách hàng khơng hài lịng và tỷ lệ rời nhóm cao (VMFWG, 2016). Sau chuyển đổi, chiến lược, tầm nhìn và sứ mệnh và đối tượng khách hàng mục tiêu được M7-MFI rõ ràng hơn, số lượng khách hàng đã tăng từ 10.98 nghìn năm 2012 lên 11.5 nghìn người năm 2014. Đồng thời xác định rõ sứ mệnh và đối tượng tiếp cận, nên tỷ lệ thành viên nghèo của Quỹ ng Bí lên đến 55%, Quỹ Đông Triều tiếp cận được 47% tổng số hộ nghèo trên địa bàn huyện. Các hoạt động đào tạo kiến thức tài chính, chăm sóc sức khỏe, khuyến nông được chú trọng (phụ lục 8-Hoạt động của hệ thống M7-MFI)
3.4 Hạn chế của việc chuyển đổi tác động đến tiếp cận tín dụng của ngƣời nghèo 3.4.1 Từ phía bản thân các MFI
Thứ nhất, hạn chế về nhân lực. Với số lượng khách hàng lên đến cả ngàn thành viên trong khi nhân viên ít, trình độ chun mơn chưa cao, địa bàn phân tán sẽ gây khó khăn cho các CBKT trong việc quản lý khách hàng. Chuyển đổi chính thức, địi hỏi MFI phải đáp ứng hệ thống quy trình vận hành, hệ thống tài khoản và các báo cáo chi tiết thường xuyên theo yêu cầu của NHNN với mức độ phức tạp hơn sẽ là một thách thức lớn cho các MFI.
Thứ hai, hạn chế về cơ sở vật chất. Việc tin học hóa tại các MFI cịn rất hạn chế (phụ lục 9- Cơ sở vật chất MFI), do đó hồn thiện cơ sở vật chất, đặc biệt là hệ thống thông tin, thiết bị đáp ứng yêu cầu bảo mật hệ thống của NHNN dẫn đến gia tăng chi phí hoạt động.
Bởi những hạn chế đó, q trình chuyển đổi của MFI tốn kém chi phí lớn. Điển hình là TYM sau chuyển đổi, do chi phí hoạt động tăng, khiến OSS giảm mạnh.
Biểu đồ 3.7: Tỷ lệ bền vững hoạt động của TYM
Nguồn: VMFWG, 2016. 150 166 164 196 126 147 134 132 0 50 100 150 200 250 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 OSS (%)
3.4.2 Từ phía các quy định chính sách
Thứ nhất, các quy định về thủ tục thành lập, chuyển đổi và các quy định về sở hữu điều hành MFI: Nghị định 165/2007/NĐ-CP quy định, vốn tối thiểu để được cấp phép chuyển đổi là 5 tỷ NVD, các thành viên tham gia góp vốn bắt buộc phải có một tổ chức chính trị- xã hội, hay một tổ chức xã hội của Việt Nam là thành viên chủ chốt (vốn góp phải trên 51%), khơng q 5 thành viên tham gia góp vốn. Điều này khiến các MFI bán chính thức hiện nay hầu hết tồn tại dưới dạng chương trình dự án phải tìm được đối tác theo yêu cầu, hoặc phải tự chuyển đổi thành hình thức Quỹ xã hội, sau đó mới chuyển đổi thành MFI chính thức. Việc hồn tất thủ tục chuyển đổi buộc các MFI phải mất từ 2-5 năm để chuẩn bị hồ sơ, dù chưa có nghiên cứu cụ thể về chi phí chuyển đổi, nhưng chắc chắn là sự tốn kém không hề nhỏ về thời gian, cơng sức và tài chính cho các MFI.
Thứ hai, yêu cầu về hoạt động của MFI tương đương với NHTM: sau chuyển đổi hoạt động của các MFI dưới sự kiểm soát chặt chẽ của NHNN với những yêu cầu về quản trị rủi ro, hoạt động tương đương với các NHTM, gây khó khăn và e ngại lớn cho các MFI. Do đó nhiều MFI muốn chuyển đổi để tăng thêm nguồn lực, những năng lực hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu của NHNN, chưa thể thực hiện chuyển đổi.
Thứ ba, quy định về thuế thu nhập phải nộp: Khi trở thành 1 TCTD, MFI phải nộp thuế thu nhập khiến nguồn vốn bị suy giảm, làm giảm khả năng tiếp cận khách hàng. TYM ngay sau khi chuyển đổi năm 2011 do quá nhiều chi phí hoạt động và phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lên đến 20%, không chỉ khiến OSS giảm, mà tốc độ tăng trưởng dư nợ cũng giảm mạnh.
Biểu đồ 3.8: Tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ cho vay (%) của TYM
Nguồn: Phòng Nghiên cứu-Tuyên truyền TYM
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Kết luận 3: Về kinh nghiệm chuyển đổi
Việc chuyển đổi giúp các MFI tăng uy tín hơn và giảm thiểu những giới hạn nhất định về huy động vốn, giúp nguồn ngân quỹ tăng, từ đó gia tăng khả năng tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, chi phí của các MFI gia tăng sau chuyển đổi. Năng lực của nhiều MFI cịn hạn chế, các u cầu về hồn thiện cơ sở vật chất, bảo mật hệ thống làm tăng chi phí hoạt động. Thủ tục chuyển đổi phức tạp và tốn kém, gây khó khăn cho các MFI trong việc lập hồ sơ, chuẩn bị thủ tục. Việc nộp thuế thu nhập tương đương với doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuân, hay đảm bảo quản lý rủi ro thanh khoản khiến nguồn ngân quỹ suy giảm, làm giảm khả năng mở rộng khách hàng.
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH 4.1 Kết luận 4.1 Kết luận
Qua quá trình nghiên cứu tác giả nhận thấy việc tồn tại dưới dạng bán chính thức, sẽ hạn chế khả năng tiếp cận tín dụng của khách hàng. Tuy nhiên, với chính sách pháp luật còn nhiều bất cập như hiện nay việc chuyển đổi lên chính thức cũng chưa thực sự mang lại hiệu quả trong tiếp cận tín dụng của người nghèo. Nguyên nhân thường đến từ 2 phía:
Thứ nhất từ bản thân các MFI, khó khăn trong việc tìm kiếm thơng tin và đánh giá khách hàng, để đảm bảo an tồn, q trình sàng lọc đã loại bỏ những người nghèo nhất ra khỏi đối tượng cho vay; việc tiếp cận nguồn vốn bị hạn chế, chi phí vốn cao, buộc các MFI thu lãi suất cao, với cách tính lãi phẳng gây bất lợi cho khách hàng; đối với sản phẩm TKBB có tương đương khoản tiền gửi có kỳ hạn nhưng thường được trả lãi khơng kỳ hạn, gây thiệt thịi cho khách hàng; các dịch vụ phi tài chính ít được triển khai, khiến việc sử dụng vốn của người nghèo chưa thực sự đạt hiệu quả cao.
Thứ hai, từ phía các quy định, chính sách của nhà nước về giới hạn nguồn vốn, thời gian và phạm vi hoạt động của MFI bán chính thức, gây khó khăn trong việc mở rộng địa bàn và tiếp cận khách hàng. Việc chuyển đổi giải quyết được những vấn đề trên, tuy nhiên lại khiến cho các MFI gặp phải nhiều thách thức trong việc quản lý rủi ro, thuế thu nhập, gia tăng chi phí hoạt động, cũng làm hạn chế khả năng mở rộng tiếp cận khách hàng.
4.2 Khuyến nghị chính sách 4.2.1 Về phía các MFI 4.2.1 Về phía các MFI
Thứ nhất, MFI luôn đảm bảo cân bằng mục tiêu xã hội và mục tiêu lợi nhuận. Phân chia khách hàng thành các nhóm đối tượng khác nhau với khả năng hồn trả khác nhau để cấp tín dụng với cách thức và lãi suất khác nhau. Nhóm những đối tượng có khả năng hồn trả cao, việc cung cấp tín dụng có thể áp dụng các phương thức và lãi suất hiện tại. Nhóm đối tượng nghèo nhất có khả năng hồn trả thấp, nhưng có nhu cầu vay và quyết tâm phát triển kinh tế cần được đầu tư hơn. Thực hiện cấp vốn với lãi suất ưu đãi, hỗ trợ kỹ thuật sản xuất kinh doanh và đầu ra sản phẩm. Theo kinh nghiệm phát triển TCVM của Philippine, Bangladesh cho thấy, thiếu các dịch vụ hỗ trợ sử dụng khoản vay như đào tạo kiến thức quản lý tài chính, kỹ thuật sản xuất kinh doanh, hỗ trợ đầu ra sản phẩm…đặc biệt trong lĩnh vực nông nghiệp, dẫn đến hiệu quả của khoản vay vi mơ thiếu bền vững. Do đó MFI cần phải chú trọng cung ứng các dịch vụ phi tài chính đi kèm. Như vậy, sẽ tốn kém chi phí
của MFI hơn, tuy nhiên hiệu quả tiếp cận sẽ tăng lên cả về chiều rộng và chiều sâu, đặc biệt là những đối tượng nghèo nhất sẽ khơng bị loại ra khỏi nhóm khách hàng tiềm năng. Thứ hai, về hoàn thiện tổ chức gồm:
Xây dựng và tin học hóa hệ thống cơ sở dữ liệu dữ liệu về thông tin lịch sử vay vốn của khách hàng giúp giảm thời gian và chi phí cho việc tìm kiếm thơng tin khách hàng và giúp CBKT đánh giá chính xác mức độ rủi ro của khách hàng hơn. Đồng thời trang bị cho CBKT và nhân viên kế tốn máy tính và phần mềm quản lý quan hệ khách hàng để giảm thời gian và chi phí tìm kiếm thơng tin.
Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu: Thực hiện đào tạo nâng cao trình độ về chun mơn quản lý, và kỹ năng giao tiếp, xử lý các vấn đề phát sinh, đặc biệt là trong quá trình cưỡng chế thu nợ, tránh gây ra hình ảnh xấu đối với khách hàng. Tận dụng sự hỗ trợ từ các chương trình đào tạo và chính thức hóa của ADB, WB… vừa giúp nâng cao trình độ nhân viên, vừa có thể giảm được chi phí đào tạo.
4.2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc
Thứ nhất, NHNN cần có chính sách hỗ trợ các MFI chuyển đổi chính thức. Về mặt cơ sở vật chất, hỗ trợ tin học hóa hoạt động, giúp MFI giảm chi phí hoạt động, tăng tính chuyên nghiệp hơn. Về mặt nhân lực, đào tạo kiến thức chuyên sâu về TCVM cho các CBKT, để giúp việc tư vấn cho thành viên trở nên hữu ích hơn, đồng thời có đầy đủ các kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp. Về mặt quy trình, thủ tục, hiện nay các MFI muốn chuyển đổi lên chính thức phải chuẩn bị hồ sơ đáp ứng quy trình thủ tục khá phức tạp, thời gian chuẩn bị từ 5-7 năm, có thể vẫn chưa được chuyển đổi. Do đó, NHNN cần phải đơn giản hóa các quy trình, thủ tục chuyển đổi. NHNN cần thực hiện khảo sát về nhu cầu và năng lực chuyển đổi của MFI, từ đó có phương án cụ thể hơn hỗ trợ những MFI có nhu cầu chuyển đổi.
Thứ hai, theo kinh nghiệm phát triển TCVM của Ấn Độ, hệ thống TCVM được phụ trách bởi Ủy ban chuyên trách riêng với hệ thống luật riêng dành cho TCVM, NHNN cần tách biệt quản lý hoạt động của MFI và NHTM.
Hiện nay các MFI chính thức hoạt động theo luật các TCTD, hoạt động với đặc trưng khác hẳn với NHTM về quy mơ, quản trị, đối tượng khách hàng…vì vậy việc quản lý theo hệ thống các NHTM là không hợp lý. Cụ thể cần sửa đổi thông tư 39/2016/TT-NHNN về việc cho vay của các TCTD. Thông tư này quy định việc lập hồ sơ vay vốn cho thành viên của MFI như NHTM, sẽ khiến hoạt động cho vay của MFI trở nên phức tạp, khi hồ sơ vay vốn
cần chuẩn bị cả phương án sản xuất kinh doanh, gây khó khăn cho người nghèo lẫn nhân viên của MFI, hoặc các MFI chỉ tìm cách đối phó khiến chi phí hoạt động tăng. Theo đó khoản 2, điều 2 nên được sửa đổi, không bao gồm hệ thống QTDND và các MFI; thay vào đó bổ sung văn bản khác, với quy định về cho vay riêng đối với các MFI.
Đối với các MFI bán chính thức hoạt động dưới dạng chương trình dự án, thuộc quản lý của Bộ Nội vụ hoặc các cơ quan chủ quản (ví dụ STU2 thuộc quản lý của Bộ Nội vụ, VietED thuộc quản lý của Hội Khuyến học), khơng có chun mơn về tài chính ngân hàng, khiến việc quản lý các hoạt động của các MFI bán chính thức gặp khó khăn. NHNN có thể thành lập Ủy ban chun trách về TCVM (theo mơ hình của Ấn Độ), đảm bảo rằng việc quản lý MFI được đảm nhiệm bởi một cơ quan chuyên môn một cách thống nhất, chặt chẽ. Thứ ba, sửa đổi quy định 165/2007/NĐ-CP của chính phủ, theo đó, sửa đổi quy định về giới hạn tối đa 30 triệu đồng trên mỗi khoản vay. Để xác định mức dư nợ tối đa phù hợp với nhu cầu, đề nghị NHNN thực hiện khảo sát nhu cầu của khách hàng của MFI và tham khảo ý kiến từ các MFI để đảm bảo đưa ra quy định phù hợp với nhu cầu.
Thứ tư, xây dựng hệ thống thông tin TDVM với cơ sở dữ liệu thông tin đầy đủ về MFI, đồng thời đưa ra mức phí truy cập ưu đãi cho các MFI, nhằm giảm chi phí tìm kiếm thơng tin, để các MFI thúc đẩy tiếp cận khách hàng tốt hơn.
4.2.3 Đối với Bộ Tài chính
Sửa đổi thông tƣ 135/2013/TT-BTC về thuế thu nhập đối với MFI
Các MFI mới chuyển đổi thơng thường chi phí hoạt động rất lớn cho việc đầu tư cơ sở vật chất và hệ thống thơng tin, vì vậy nguồn ngân quỹ cho hoạt động tín dụng sẽ bị cắt giảm, sau đó cần thời gian để MFI đi vào hoạt động ổn định, mở rộng địa bàn, tăng lợi nhuận ít nhất là 5 năm. Do đó việc đóng thuế thu nhập ngay sau khi chuyển đổi sẽ gây khó khăn cho MFI. Văn bản nên được sửa đổi thành miễn thuế cho các MFI 5 năm đầu và giảm 50% mức thuế trong 5 năm tiếp theo. Vừa giúp các MFI giảm chi phí, gia tăng ngân quỹ cho