(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 36)
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Nguồn lực con người
Phát triển năng lực chiến lược % nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết Thu hút và giữ chân nhân tài - Sự hài lòng của nhân viên.
- Doanh thu của nhân viên chủ chốt.
Kỹ thuật thông tin
Cung cấp ứng dụng hỗ trợ chiến lược
Phạm vi thông tin chiến lược: % quy trình chuẩn hỗ trợ hệ thống ứng dụng.
Phát triển dữ liệu khách hàng và hệ thống thông tin
Thông tin khách hàng ln sẵn sàng.
Văn hóa và sự liên kết trong tổ chức
Tạo nền văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.
Khảo sát văn hóa nhân viên
Liên kết các mục đích của nhân viên để thành công.
% nhân viên có mục đích cá nhân gắn liền với kết quả của tổ chức.
Chia sẻ kiến thức về thực tiễn và khách hàng tốt nhất.
Số lượng thực tiễn mới được chia sẻ và thông qua.
2.3.2.2. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Công ty cần xác định được các quy trình then chốt để có thể hồn thành những mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính, khách hàng. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ xác định những điểm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Các quy trình kinh doanh nội bộ then chốt gồm: quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình đổi mới, quy trình pháp lý và xã hội (Atkinson et al, 2012, trang 32).
Quy trình quản lý hoạt động là quy trình cơ bản như tạo ra sản phẩm, dịch
vụ cung cấp cho khách hàng. Quy trình có các mục tiêu thiết thực như: ● Đạt được năng lực nhà quản lý cao cấp.
● Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian chu trình hoạt động. ● Cải thiện việc sử dụng tài sản.
● Cung cấp hàng hóa và dịch vụ có trách nhiệm với khách hàng.
Quy trình quản lý khách hàng nhằm cải thiện mối quan hệ theo hướng tích
cực với khách hàng cũ, mở rộng và nâng cao khả năng tìm kiếm khách hàng mới. Mục tiêu của quy trình này bao gồm:
● Có được khách hàng mới.
● Đáp ứng và giữ chân khách hàng hiện tại.
● Tạo sự tăng trưởng từ khách hàng. Công ty cần quản lý các mối quan hệ với khách hàng bằng cách tư vấn và bán nhiều sản phẩm, dịch vụ kèm theo. Có như vậy, cơng ty mới có thể trở thành nhà tư vấn chuyên nghiệp và nhà cung cấp đáng tin cậy.
Quy trình đổi mới là quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.
Quy trình này khơng những thúc đẩy việc mua lại và lòng trung thành của khách hàng, mà cịn giúp cơng ty thâm nhập thị trường mới và thu hút khách hàng mới. Quy trình này có các mục tiêu:
● Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến
● Đạt được sự xuất sắc trong quá trình nghiên cứu và phát triển
phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Cơng ty cần tổ chức các hoạt động có lợi cho cộng đồng và đất nước, nơi mà họ sản xuất và bán sản phẩm, dịch vụ. Công ty cần thực hiện tốt về mặt pháp lý đối với các vấn đề như: ảnh hưởng mơi trường, sức khoẻ và đảm bảo an tồn cho nhân viên, thuê và đào tạo nhân viên,… Điều này sẽ giúp công ty tránh khỏi việc phải giải thể hoặc phát sinh thêm chi phí kiện tụng. Nhiều cơng ty tìm cách thực hiện tốt quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội để phát triển danh tiếng là nhà tuyển dụng tốt trong công ty mà họ điều hành. Chính vì vậy, cơng ty sẽ thu hút và giữ chân những nhân viên có chất lượng cao. Đồng thời, công ty cũng sẽ giảm những tai nạn về môi trường, nâng cao sự an tồn cho nhân viên và chi phí hoạt động thấp. Cuối cùng, công ty sẽ tạo lập danh tiếng để nâng cao hình ảnh của mình với khách hàng và các nhà đầu tư.
Bảng 2.2: Mục tiêu và thước đo quy trình kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 34)
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Quản lý hoạt động
Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian chu kỳ của hoạt động quản lý
- Xếp hạng bảng điểm nhà cung cấp: chất lượng, phân phối, chi phí.
- Chi phí cho mỗi sản phẩm đầu ra.
- Tỷ lệ khiếm khuyết của sản phẩm, quy trình - Thời gian chu kỳ sản phẩm.
Cải thiện việc sử dụng tài sản - Thời gian hoàn thành từ khi đặt hàng đến khi giao hàng.
- % công suất sử dụng.
- Độ tin cậy của trang thiết bị, % sẵn sàng phục vụ.
Quản lý khách hàng
Đạt được khách hàng mới - % khách hàng chuyển đổi.
- Chi phí trên mỗi khách hàng mới có được. Duy trì và làm hài lòng khách
hàng hiện tại
- Thời gian giải quyết mối quan tâm hay khiếu nại của khách hàng.
- Số lượng khách hàng tham khảo (sẵn sàng theo đề nghị).
Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng
- Số lượng sản phẩm và dịch vụ trên một khách hàng.
- Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng.
Cải tiến
Phát triển sản phẩm và dịch vụ cải tiến
- Số lượng ý tưởng cơ bản mới khi phát triển sản phẩm.
Đạt được sự vượt trội trong quy trình phát triển và nghiên cứu
- Số lượng bằng sáng chế trong quy trình phát triển.
- Tổng thời gian phát triển sản phẩm từ khi ý tưởng đến khi đưa thị trường.
- Chi phí phát triển sản phẩm so với ngân quỹ.
Quy trình và xã hội
Cải thiện kết quả mơi trường, sức khỏe và an tồn
- Số lượng tai nạn về mơi trường và an tồn - Những ngày làm việc vắng mặt.
với tất cả cộng đồng - Số lượng nhân viên từ cộng đồng khó khăn.
Bảng 2.2 đã tổng hợp những mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo từng quy trình cụ thể.
2.3.2.3. Phương diện khách hàng
Phương diện này thể hiện khả năng của doanh nghiệp về việc thu hút, giữ lại và tăng cường mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo ra sự khác biệt của bản thân so với đối thủ cạnh tranh. Bảng 2.3 sẽ thể hiện cụ thể các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng.
Bảng 2.3: Các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng.
(Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 27)
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Đạt được sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng
- Sự hài lòng của khách hàng trong các phân khúc mục tiêu.
- % tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại. - Khả năng sẵn sàng giới thiệu.
Có được khách hàng mới - Số lượng có được khách hàng mới. - Chi phí cho mỗi khách hàng mới có được - % doanh số từ khách hàng mới.
Cải thiện thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu.
2.3.2.4. Phương diện tài chính
Phương diện tài chính có các mục tiêu và thước đo đại diện cho sự thành công cuối cùng trong việc đo lường việc tìm kiếm lợi nhuận của các công ty. Phương diện tài chính đo lường về thu nhập hoạt động, lợi tức đầu tư, cho thấy được chiến lược của công ty và việc thực hiện chiến lược tạo ra giá trị cho cổ đơng. Kết quả tài chính của cơng ty cải thiện thông qua hai cách tiếp cận: cải thiện năng suất và tăng doanh thu.
- Cải thiện năng suất: cơng ty cần giảm chi phí trực tiếp và chi phí khơng trực tiếp. Giảm chi phí sẽ có ích cho cơng ty trong việc sản xuất cùng số lượng sản phẩm nhưng ít tốn hao nguồn lực con người, vật liệu, năng lượng và nguồn cung cấp. Công ty cần sử dụng tất cả tài sản hiệu quả hơn, cần giảm công việc và vốn cố định để đầu tư cho kinh doanh.
- Tăng doanh thu: cơng ty có thể tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại
bằng cách bán thêm sản phẩm, dịch vụ mới ngoài sản phẩm, dịch vụ đầu tiên cung cấp cho họ. Công ty tăng doanh thu bằng cách tạo ra và giới thiệu sản phẩm mới để bán cho khách hàng mới, mở rộng kinh doanh vào các thị trường mới. Bảng 2.4 đã trình bày các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính mà các cơng ty có thể sử dụng để đo lường kết quả của hoạt động.
Bảng 2.4: Những mục tiêu và thước đo tài chính (Nguồn: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura, S. Mark Young, 2012, trang 27)
MỤC TIÊU THƯỚC ĐO
Tăng giá trị cổ đông - Hệ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE).
- Tăng giá trị kinh tế.
- Tỷ số thị trường với sổ sách (market-to- book ratio).
Cải thiện cấu trúc chi phí - Chi phí mỗi đơn vị sản phẩm, được so sánh với đối thủ cạnh tranh.
- Chi phí chung, bán hàng, quản lý trên đơn vị sản phẩm hoặc % doanh số bán.
Tăng việc sử dụng tài sản - Số vòng quay tài sản.
- Số vòng quay hàng tồn kho. - % công suất sử dụng tài sản. Nâng cao giá trị khách hàng hiện
tại
- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại.
- Tốc độ (%) tăng doanh thu.
Mở rộng cơ hội tăng doanh thu - Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới.
- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới.
2.3.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bảng điểm cân bằng
Chiến lược là một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường nên xây dựng mối quan hệ giữa những mục tiêu (những thước đo) rõ ràng trong những phương diện khác nhau để chúng có thể được quản lý và được đánh giá. Chuỗi nguyên nhân và kết quả nên được xây dựng toàn bộ bốn phương diện của bảng điểm cân bằng (Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, 1998, trang 376). Hình 2.4 đã thể hiện một phần mối quan hệ nhân quả của các thước đo thường gặp trong bảng điểm cân bằng của các doanh nghiệp. Để lợi nhuận trên vốn sử dụng/giá trị kinh tế tăng thêm đạt kết quả cao ở phương diện tài chính thì cần thực hiện các biện pháp để cải thiện sự trung thành của khách hàng trong phương diện khách hàng. Cải thiện sự trung thành của khách hàng thực hiện được dựa vào việc công ty thực hiện tốt các thước đo trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ như giao
hàng đúng thời gian. Công ty muốn giao hàng đúng hạn thì cần nâng cao chất lượng quy trình và cắt giảm bớt thời gian quy trình. Những cơng việc này đạt kết quả tốt thì phải dựa vào những kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Vì vậy, bảng điểm cân bằng được xây dựng phải dựa vào chiến lược của đơn vị kinh doanh. Nó cần thiết lập những giả thuyết rõ ràng về mối quan hệ nhân quả giữa những kết quả của thước đo và hiệu quả hoạt động của những kết quả đó (Robert S.Kaplan và Anthony A.Atkinson, 1998, trang 377).
Hình 2.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo
(Nguồn: Robert S.Kaplan, Anthony A.Atkinson, 1998, trang 377)
PD TÀI CHÍNH PD KHÁCH HÀNG PD QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ PD HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Lợi nhuận trên vốn sử dụng/Tăng giá trị kinh tế tăng thêm
Sự trung thành của khách hàng
Giao hàng đúng thời gian
Thời gian quy trình Chất lượng quy trình
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả hệ thống lại cơ sở lý thuyết về bảng điểm cân bằng, chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, bản đồ chiến lược. Tác giả đã trình bày nội dung các thành phần của bảng điểm cân bằng bao gồm: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu của các phương diện trong bản đồ chiến lược gắn bó chặt chẽ với nhau, có mối quan hệ với nhau. Trong quy trình xây dựng bản đồ chiến lược, tác giả đã trình bày cụ thể các mục tiêu và thước đo của từng phương diện, mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo. Những lý thuyết này sẽ là cơ sở để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động tại Cơng ty cổ phần Mía đường Cần Thơ hữu hiệu hơn thơng qua bản đồ chiến lược và bảng điểm cân bằng.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN MÍA ĐƯỜNG CẦN THƠ
3.1. Giới thiệu chung về Cơng ty cổ phần Mía đường Cần Thơ 3.1.1.Q trình hình thành và phát triển cơng ty
Cơng ty Mía đường Cần Thơ được thành lập theo quyết định số 2232/QĐ.CT.HC.95 ngày 15/11/1995 do Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh Cần Thơ ban hành. Khi chia tách tỉnh Cần Thơ thành thành phố Cần Thơ trực thuộc Trung ương và tỉnh Hậu Giang thì Ủy ban nhân dân tỉnh Hậu Giang tiếp quản Công ty mía đường Cần Thơ. Ngày 12/05/2004 UBND tỉnh Hậu Giang ban hành quyết định số 907/UB về việc chấp thuận cho Cơng ty mía đường Cần Thơ cổ phần hóa theo quyết định số 28/2004/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ và Cơng ty mía đường Cần Thơ chính thức chuyển sang Cơng ty cổ phần kể từ ngày 29/04/2005 với tên gọi là Cơng ty cổ phần Mía đường Cần Thơ ( CASUCO).
CASUCO hiện có các đơn vị trực thuộc gồm:
- Nhà máy đường Phụng Hiệp với cơng suất ép: 3.000 tấn mía cây - Xí nghiệp đường Vị Thanh với cơng suất ép: 3.500 tấn mía cây /ngày. - Chi nhánh và văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh
- Chi nhánh và văn phịng đại diện tại thành phố Cần Thơ. - Trung tâm mía giống Long Mỹ.
- Trại thực nghiệm giống Hiệp Hưng.
CASUCO hiện có vốn điều lệ là: 130,805 tỷ đồng và là công ty đại chúng hiện đang thực hiện các thủ tục cần thiết để niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE).
CASUCO hiện là chủ sở hữu Công ty TNHH 1 Thành viên Thương mại Du lịch Mía Đường Cần Thơ (CASUCOTOUR) chuyên kinh doanh về du lịch lữ hành, nhà hàng khách sạn, khu du lịch sinh thái và cho thuê xe du lịch.
CASUCO hiện là cổ đông lớn của các công ty trong và ngồi ngành mía đường tại Đồng bằng sơng Cửu Long như:
- Cơng ty cổ phần Mía đường Sóc Trăng. - Cơng ty cổ phần Mía đường Tây Nam. - Cơng ty cổ phần Mía đường Bến Tre.
CASUCO tổ chức được các câu lập bộ trồng mía giỏi _ 200 Tấn /ha _ tại các vùng nguyên liệu nhằm mục đích chuyển giao kỹ thuật trồng mía cho bà con nơng dân trong vùng, đồng thời giúp cho bà con nông dân canh tác mía có năng suất, chất lượng cao cung cấp nguồn nguyên liệu cho các Nhà máy hoạt động.
3.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Các thành viên Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm sốt của cơng ty mẹ:
- Hội đồng quản trị gồm có: 1 chủ tịch, 5 thành viên.
- Ban Tổng Giám đốc: 1 tổng giám đốc, 5 phó tổng giám đốc. - Ban Kiểm soát: 1 trưởng ban, 2 thành viên.
Phụ lục số 01 thể hiện rõ sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại CASUCO.
3.1.3. Chiến lược của Cơng ty cổ phần Mía đường Cần Thơ
Chiến lược của CASUCO hiện nay là “Luôn đảm bảo chất lượng và có lợi
sức khỏe cho người tiêu dùng”. Đây là chiến lược mà nhiều năm qua công ty đã phấn đấu thực hiện.
3.1.4. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành