Chương 1 : Giới thiệu đề tài
4.2.4 Những mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân khi triển khai Basel II vào
RRTD tại Sacombank
4.2.4.1 Những mặt đạt được sau khi triển khai Basel II vào quản trị RRTD:
Có thể thấy, trước khi được lựa chọn thí điểm Basel II, Sacombank cũng đã thực hiện khá tốt hoạt động quản trị RRTD, cụ thể tỷ lệ nợ xấu luôn dưới 3%, quy mô nợ xấu giảm dần, dự phịng RRTD ln trên 70% tổng nợ xấu, tập trung tăng thu từ dịch vụ giảm phụ thuộc vào tín dụng, giảm hệ số RRTD. Đồng thời, hệ thống quản trị RRTD của Sacombank đã phần nào đáp ứng những chuẩn mực của Basel II: Tổ chức bộ máy quản trị RRTD hợp lý, xuyên suốt từ Hội đồng quản trị đến cấp Chi nhánh/ Phòng giao dịch, Ủy ban quản lý rủi ro- Phòng quản lý rủi ro- Phịng kiểm sốt rủi ro và có cơng văn quy định quy trình quản trị RRTD rõ ràng, cải tiến hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, xây dựng hệ thống tính tốn tổn thất dự kiến (Năm 2012).
Từ sau khi triển khai Basel II, dù phải đối mặt với những thách thức từ thương vụ sáp nhập nhưng từ sau 2016, tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh, dự phòng RRTD tăng về cả lượng và tỷ lệ so với dư nợ xấu, dư nợ xấu ở tất cả nhóm nợ giảm cho thấy Sacombank đã tích cực xử lý nợ xấu tồn đọng và kiểm soát được phần nào chất lượng những khoản tín dụng mới bên cạnh đó, tích cực tăng vốn. Về hệ thống quản lý rủi ro, cơ cấu lại tổ chức bộ máy quản lý rủi ro trên cơ sở mơ hình “3 tầng bảo vệ”, thêm bộ phận triển khai Basel II, phân định chức năng từng bộ phận và nâng cao vai trị của bộ phận kiểm sốt rủi ro từ cấp trụ sở chính cho tới chi nhánh/ phịng giao dịch, triển khai hàng loạt dự án và đưa vào hoạt động dự án CRM quản lý thông tin khách hàng và dự án LOS hệ thống khởi tạo và phê duyệt cấp tín dụng. Tóm lại Basel II có tác động tích cực tới chất lượng tín dụng tại Sacombank. Từ sau khi triển khai Basel II, RRTD được kiểm soát ngày
càng chặt chẽ hơn, định hướng kinh doanh phù hợp với khẩu vị rủi ro, hướng tới hoạt động kinh doanh hiệu quả, an toàn.
4.2.4.2 Hạn chế trong quá trình triển khai Basel II:
Từ khi triển khai Basel II, hoạt động quản trị RRTD tại Sacombank đã có sự cải thiện nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế:
✓ Tổ chức bộ máy quản trị RRTD tại Sacombank chưa đảm bảo tính độc lập giữa hai chức năng kinh doanh và chức năng quản lý RRTD.
✓ Việc nhận diện RRTD tại Sacombank cịn mang tính chủ quan của chuyên viên khách hàng quản lý hồ sơ tín dụng, thiếu thông tin và công cụ hỗ trợ nhận diện chính xác RRTD.
✓ Thiếu cơng cụ lượng hóa khả năng khơng trả nợ và tổn thất có thể xảy ra dẫn đến việc xác định vốn bù đắp cho RRTD và dự phòng RRTD còn thiếu cơ sở khoa học. Hậu quả là có thể khơng đủ vốn để bù đắp nếu RRTD xảy ra. Vấn đề này có thể được giải quyết sau khi Sacombank triển khai thành công và đưa vào hoạt động dự án “Mơ hình lượng hóa RRTD” (CM)
✓ Nợ xấu cịn khá cao, đặc biệt là nợ nhóm 5 chiếm tỷ trọng 90% tổng nợ xấu. 4.2.4.3 Nguyên nhân:
Nguyên nhân khách quan:
✓ Thiếu các tổ chức xếp hạng tín dụng độc lập. Các tổ chức tín dụng độc lập có tác động tích cực đến hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của ngân hàng, là cơ sở quan trọng để ngân hàng điểu chỉnh cách thức, nội dung, phương pháp xếp hạng.
✓ Các cơ quan giám sát ngân hàng hoạt động chưa thật sự hiệu quả và kịp thời, chưa đáp ứng yêu cầu về thanh tra, giám sát theo Basel II. Việc thu thập thơng tin trong q trình kiểm tra cịn thiếu tính hệ thống và khó tổng hợp dữ liệu, thiếu cơ sở dữ liệu để giám sát từ xa.
✓ Hệ thống thơng tin tín dụng hỗ trợ cho việc quản trị RRTD: nhận diện, đo lường, kiểm soát, giám sát RRTD tại Sacombank vẫn cịn yếu về chất và lượng. Thơng tin chưa được quản lý tập trung trên một hệ thống mà chủ yếu được quản lý tại chi nhánh bởi chuyên viên khách hàng phụ trách khoản tín dụng và thiếu sự đồng bộ, thống nhất gây khó khăn cho việc tra cứu khác chi nhánh và hoạt động quản trị rủi ro trên tồn hệ thống. Thơng tin được quản lý theo từng chi nhánh nên phụ thuộc vào khả năng quản lý của chi nhánh dẫn đến trung tâm tín dụng khó kiểm sốt được chất lượng thơng tin.
✓ Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ cịn chưa đáp ứng những yêu cầu của phương pháp tiếp cận nâng cao mà Basel II khuyến khích các ngân hàng đáp ứng. Theo thông lệ, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được sử dụng xuyên suốt trong quy trình quản lý RRTD gồm: Ban hành chính sách, quy trình tín dụng, Giám sát và Lập báo cáo quản trị rủi ro. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ cịn làm cơ sở để ngân hàng trích lập DPRR tín dụng, xác định mức vốn an tồn tối thiểu, phân tích hiệu quả sinh lời và giám sát rủi ro danh mục tín dụng và tính tốn khung lãi suất tiêu chuẩn. Tóm lại, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ có vai trị quan trọng và là một cơng cụ hỗ trợ đắc lực trong QTRR tại ngân hàng. Bên cạnh đó, thơng tin đặc biệt là thơng tin định tính nhập liệu trên hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được thực hiện trực tiếp tại chi nhánh nên việc kiểm sốt kết quả xếp hạng cịn thiếu chặt chẽ dẫn đến việc đo lường, đánh giá RRTD cịn nhiều bất cập.
✓ Cơng nghệ hỗ trợ quản trị rủi ro tại Sacombank còn hạn chế dù trong thời gian từ sau triển khai Basel II, Sacombank có chú trọng đầu tư mạnh cho yếu tố cơng nghệ nhưng hầu hết những dự án vẫn chưa đi vào hoạt động. Đặc biệt là công nghệ hỗ trợ phân tích, lượng hóa RRTD và đo lường vốn.
✓ Trình độ và ý thức về quản trị RRTD của cán bộ nhân viên còn nhiều bất cập. Lượng nhân sự tuyển mới khá nhiều đặc biệt là bộ phận kinh doanh tín dụng
(chuyên viên khách hàng). Nguồn nhân sự chất lượng cao đáp ứng trình độ chun mơn và khả năng sử dụng cơng nghệ cao vẫn cịn hạn chế.
✓ Còn tồn đọng những hệ lụy từ thương vụ sáp nhập với ngân hàng Phương Nam làm Sacombank tốn nhiều công sức cho việc xử lý mà chủ yếu là nợ xấu. Bên cạnh đó, vẫn cịn tồn tại những đơn vị, điểm giao dịch chồng chéo về khu vực hoạt động dẫn đến cạnh tranh nội bộ làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong đó, cạnh tranh khơng lành mạnh trong hoạt động cho vay có thể làm tăng nguy cơ xảy ra RRTD.
✓ Những dự án đã hoàn thành vẫn chưa đưa vào hoạt động hoặc chưa khai thác hết chức năng.
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Basel II có tác động tích cực tới hiệu quả quản trị rủi ro tín dụng tại Sacombank. Từ sau khi triển khai Basel II, tỷ lệ nợ xấu tại Sacombank giảm mạnh, dự phòng RRTD tăng về cả lượng và tỷ lệ so với dư nợ xấu, dư nợ xấu ở tất cả nhóm nợ giảm cho thấy Sacombank đã tích cực xử lý nợ xấu tồn đọng và kiểm soát được phần nào chất lượng những khoản tín dụng mới bên cạnh đó, việc tăng vốn cũng được Sacombank chú trọng. Về hệ thống quản lý rủi ro, cơ cấu lại tổ chức bộ máy quản lý rủi ro trên cơ sở mơ hình “3 tầng bảo vệ”, triển khai hàng loạt dự án rút ngắn khoảng cách giữa Sacombank với những tiêu chuẩn của Basel II. Sacombank đã đáp ứng phần nào cả 3 trụ cột của Basel II nhưng vẫn cịn những mặt chưa đạt như cách tính tốn vốn chưa tính đến rủi ro hoạt động và rủi ro thị trường, chưa thực hiện công bố thông tin đầy đủ như yêu cầu của Thông tư 41 hay Basel II. Bên cạnh những mặt đạt được, còn những hạn chế về công nghệ, nhân sự, thiếu công cụ hỗ trợ lượng hóa RRTD,… xuất phát từ những nguyên nhân như hạn chế về cơ sở dữ liệu, trình độ nhân viên, hệ thống thơng tin cịn thiếu về chất, lượng và chưa được quản lý thống nhất,…
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RRTD VÀ ÁP DỤNG BASEL II VÀO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RRTD TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
5.1 Định hướng quản trị RRTD tại ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn Thương Tín:
Mục tiêu: Dự kiến đến Q 2/2019, Sacombank sẽ hoàn thành mục tiêu triển khai
toàn bộ 35 dự án thành phần để bắt đầu quá trình chinh phục điểm đến cao nhất theo tiêu chuẩn Basel II. Trong lộ trình thực hiện mục tiêu đó, Sacombank khơng qn tuân thủ yêu cầu tối thiểu của Ngân hàng Nhà nước là đến 01/01/2020 thực hiện tính vốn yêu cầu theo Thông tư 41 hoặc tương đương phương pháp tiêu chuẩn của Basel II.
Lộ trình: Dựa vào kết quả phân tích chênh lệch (GAP) giữa tình hình thực tế của
Ngân hàng và các yêu cầu của “Ba trụ cột” của Basel II, Sacombank xây dựng lộ trình để thực hiện triển khai 35 dự án thành phần với thời gian bắt đầu triển khai các dự án lần lượt diễn ra từ Quý 4/2017 đến Quý 4/2019, gồm:
✓ Có 03 Dự án sẽ được thực hiện và cải tiến xuyên suốt quá trình hoạt động: Các dự án hồn thiện quy trình, khung quản lý rủi ro cho ba cấu phần rủi ro chính là RRTD, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động;
✓ Ngoài 19 dự án đã triển khai từ quý 4/ 2017 đến hết quý 4/2018 thì Quý 1 và 2/2019, tiếp tục triển khai 13 Dự án còn lại, dự kiến hoàn thành trong quý 4/2019.
5.2 Kiến nghị:
Giải pháp 1: Sắp xếp và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với bộ máy quản trị RRTD của ngân hàng:
Sắp xếp lại đội ngũ nhân sự phù hợp với từng bộ phận cả về mặt chất và mặt lượng:
✓ Xây dựng bộ tiêu chuẩn nhân sự cho từng bộ phận trong bộ máy quản trị RRTD. Trong đó nêu rõ yêu cầu về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp cụ thể theo từng vị trí cơng việc.
✓ Rà sốt lại năng lực và trình độ của đội ngũ nhân sự hiện hữu từ đó sàng lọc, phân loại, đào tạo và bố trí cơng việc phù hợp với thế mạnh của từng cán bộ nhân viên. Việc sắp xếp nhân sự phải dựa trên cơ sở đánh giá khối lượng công việc và yêu cầu năng suất lao động đối với từng vị trí. Cần mạnh dạn chuyển cán bộ nhân viên có năng suất lao động khơng đảm bảo u cầu vào các vị trí lao động đơn giản hơn, phù hợp với năng lực.
Đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng Basel II:
Hiện tại Sacombank đã và đang có một bộ phận chuyên trách triển khai Basel II trực thuộc khối quản lý rủi ro gồm 9 nhân sự làm đầu mối giao dịch với bên ngoài và các hoạt động nội bộ Sacombank trong quá trình triển khai Basel II. Tuy nhiên, việc bổ sung nhân sự để bắt kịp lộ trình ngân hàng nhà nước đề ra vẫn cịn khó khăn do yêu cầu công việc khá cao, địi hỏi đội ngũ cán bộ phải có trình độ có chun mơn, thành thạo ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ tốt và đồng thời am hiểu về Basel II. Để bổ sung nhân sự vào đội ngũ nhóm chuyên trách triển khai Basel II Sacombank cần phối hợp các biện pháp:
✓ Tuyển dụng nội bộ kết hợp đào tạo chuyên sâu: Trực tiếp lựa chọn trong đội ngũ nhân sự hiện tại những người có khả năng và trình độ, am hiểu về quản trị rủi ro để tham gia các lớp đào tạo do các tổ chức trong và ngoài nước thực hiện. Nguồn nhân sự nội bộ là nguồn tiềm năng, ngoài những khả năng đáp ứng u cầu chun mơn cao cịn am hiểu thực trạng hoạt động và văn hóa quản trị rủi ro tại Sacombank nên kiến thức tiếp thu được sẽ được vận dụng hiệu quả hơn.
✓ Tuyển dụng nhân sự mới: để tuyển chọn được nhân sự có kinh nghiệm trình độ chuyên môn đặc biệt, hiểu biết sâu sắc về Basel II, ngân hàng có thể tổ chức tuyển
dụng từ bên ngoài như là một nguồn để lựa chọn nhân sự thích hợp một cách nhanh chóng hơn.
Bên cạnh tuyển dụng và bồi dưỡng nhân sự cần có chính sách “Dùng người, giữ người” thích hợp, khuyến khích nhân sự gắn bó lâu dài với ngân hàng, Sacombank cần xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, công bằng, lương thưởng phù hợp với năng suất và tích chất cơng việc, tăng cường kỷ luật lao động, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả xử lý nợ xấu
✓ Minh bạch các khoản nợ xấu: tránh che giấu, mạnh dạn chuyển nhóm nợ phản ảnh đầy đủ rủi ro để dễ quản lý và có phương án xử lý hiệu quả.
✓ Áp dụng triệt để các biện pháp xử lý nợ xấu phù hợp với từng khoản nợ: gia hạn, cơ cấu lại nợ, miễn giảm lãi, cho vay thêm duy trì sản xuất kinh doanh; xử lý tài sản đảm bảo, bán nợ, sử dụng dự phòng rủi ro, khởi kiện. Tùy thuộc vào thực trạng từng khoản vay mà xử lý theo phương pháp thích hợp: nếu khách hàng khó khăn tạm thời và phương án kinh doanh khả quan thì áp dụng các phương pháp hỗ trợ như miễn giảm lãi, cơ cấu lại nợ, gia hạn nợ hoặc cho vay thêm; trường hợp bên vay mất tích/ tử vong thì xử lý bằng dự phỏng rủi ro, đối với những khoản vay có tài sản đảm bảo nhưng khách hàng khơng có khả năng chi trả có thể áp dụng xử lý tài sản đảm bảo, đối với phương pháp này cần phối hợp với khách hàng để lựa chọn hình thức xử lý phù hợp, đảm bảo lợi ích cho cả khách hàng và ngân hàng.
Giải pháp 3: Sắp xếp lại mạng lưới, tiết giảm chi phí hoạt động trong tồn hệ thống
Hiện tại Sacombank là ngân hàng thương mại cổ phần có mạng lưới hoạt động dày đặc đứng thứ 5 trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam chỉ sau 4 ngân hàng quốc doanh, sau thương vụ sáp nhập với ngân hàng Phương Nam, số điểm giao dịch của Sacombank từ hơn 430 điểm giao dịch lên đến 563 điểm giao dịch. Mạng lưới rộng khắp là lợi thế tuy nhiên vẫn tồn tại những đơn vị chồng chéo về khu vực hoạt động, các chi nhánh/ phòng giao dịch hoạt động kém hiệu quả. Theo đó, cần thiết phải rà
soát, đánh giá lại hiệu quả hoạt động của từng đơn vị làm cơ sở để cơ cấu lại mạng lưới hoạt động theo hướng phù hợp với nhu cầu thị trường:
✓ Nâng cấp phịng giao dịch có tiềm năng, khối lượng khách hàng lớn, vị trí địa lý phù hợp thành chi nhánh.
✓ Sáp nhập hoặc ngừng hoạt động những đơn vị có hoạt động yếu kém vào những đơn vị hoạt động hiệu quả hơn.
✓ Chuyển những phòng giao dịch gần nhau về cùng một chi nhánh quản lý để giảm khoản cách, chi phí vận chuyển, rút ngắn thời gian trình ký. Do hiện tại Sacombank vẫn còn tồn tại trường hợp một chi nhánh quản lý quá nhiều phịng giao dịch trong đó có những phịng giao dịch ở khá xa nhưng lại gần với một chi nhánh khác.
✓ Mở rộng mạng lưới ở những điểm giao dịch tiềm năng trên cơ sở vẫn đảm bảo tuân thủ quy định về mạng lưới hoạt động của ngân hàng thương mại
Tiết giảm chi phí thơng qua thối vốn ở những cơng ty con hoặc tổ chức hoạt động kém hiệu quả; tuyên truyền, nâng cao ý thức tiết kiệm trong cán bộ nhân viên; khuyến khích nhân viên tăng năng suất lao động; tiết giảm nhân sự các bộ phận hoạt động kém