8. Cấu trúc của đề tài
3.2 Giải pháp cải thiện công tác thẩm định cho vay tại BaoVietBank Hồ Chí Minh
Minh:
3.2.1 Giải pháp về qui trình, nghiệp vụ:
Hiện tại, quy trình về cho vay của BaoViet Bank đã khá đầy đủ. Tuy nhiên, vấn đề cần cải thiện nằm ở chỗ tính tuân thủ và cần đảm bảo thêm về nghiệp vụ chun mơn thẩm định, tránh tình trạng thẩm định khách hàng qua loa, khơng sát hiện trạng thực tế. Vì vậy, BaoViet Bank cần cải thiện những vấn đề như sau:
Thứ nhất, Ngân hàng TMCP Bảo Việt cần triển khai dự án Basel II nhằm
nâng cấp toàn diện hệ thống rủi ro cho vay theo chuẩn mực Basel II. Thay đổi một số hình thức quản lý khơng hợp lý, tiến hành những hình thức quản lý rủi ro cho vay hiệu quả và tiệm cận với chuẩn mực quốc tế.
Thứ hai, quán triệt tồn đơn vị tn thủ tuyệt đối các quy trình, chính sách do Hội sở ban hành, phát hiện và báo cáo kịp thời những lộ hổng, thiếu sót, tiềm ẩn nguy cơ trong hệ thống quy trình, quy định hiện hành nhằm đảm bảo kiểm soát tối đa các nguy cơ có thể phát sinh.
Thứ ba, Chi nhánh cần chủ động nghiên cứu, đào tạo quy định, quy trình và chia sẻ kinh nghiệm thẩm định thực tế, đưa ra các cảnh báo nguy cơ.
Thứ tư, Chi nhánh cần nâng cao chất lượng thu thập thông tin khách hàng vay vốn và hoàn thiện đổi mới nội dung báo cáo thẩm định tín dụng: Chú trọng việc thẩm định định tính; Nâng cao hiệu quả phân tích thơng tin tài chính về doanh nghiệp vay vốn; Phân tích tổng quan ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động và dự định sẽ hoạt động trong tương lai.
Thứ năm, Chi nhánh cần kiến nghị ngay với Hội Sở đầu tư hệ thống quản lý
dữ liệu khách hàng chung cho cả hệ thống và từng Chi nhánh. Trong thời gian chờ đợi Hội Sở trang bị hệ thống này thì Chi nhánh phải chủ động thiết lập lưu trữ, quản trị thông tin khách hàng trên file Excel theo biểu mẫu phù hợp để quản trị thông tin khách hàng hiệu quả nhằm đáp ứng cho công việc thẩm định.
kinh tế và các trang web chuyên ngành trong danh mục khách hàng vay vốn tại BaoViet Bank để Cán bộ thẩm định tham khảo, nắm bắt tình xu hướng phát triển các ngành nghề để phân tích, thẩm định tín dụng hiệu quả.
Kế hoạch thực hiện: Nội dung về vấn đề dự án Basel II và đầu tư hệ thống
CRM quản lý dữ liệu khách hàng thuộc thẩm quyền của Hội Sở, Lãnh đạo Chi nhánh sẽ trao cùng với các Lãnh đạo chi nhánh khác trong hệ thống để thống nhất ý kiến và cùng kiến nghị với Hội Sở trong các buổi họp giao ban hàng tháng, chuẩn bị kỹ nội dung thuyết phục Hội Sở về sự cần thiết của vấn đề này, nếu hiện tại Hội Sở chưa thể đáp ứng ngay được u cầu của Chi nhánh thì cũng cần có lộ trình thực hiện và có các giải pháp thay thế trong ngắn hạn. Các nội dung còn lại thuộc thẩm quyền của Chi nhánh thì Lãnh đạo cùng các Trưởng phịng ban chủ động tổ chức thực hiện và Giám đốc Chi nhánh sẽ giám sát chặt chẽ, có báo cáo hàng tháng trong các buổi họp giao ban hàng tháng tại Chi nhánh. Nguồn lực thực hiện: Về nhân sự, tại Chi nhánh bao gồm Ban Giám đốc Chi nhánh, Trưởng phòng KHDN, Trưởng phòng KHCN, Trưởng phòng giao dịch; tại Hội Sở bao gồm Ban Tổng Giám đốc. Về tải chính, chi phí triển khai dự án Basel II và đầu tư hệ thống CRM sẽ dựa trên kết quả làm việc của Hội Sở với các đối tác. Thời gian thực hiện: các nội dung
công việc thuộc thẩm quyền tại Chi nhánh bắt đầu thực hiện vào tháng 04/2020 và hoàn thành vào tháng 06/2020; công việc thuộc thẩm quyền của Hội Sở về việc triển khai dự án Basel II dự kiến thực hiện vào tháng 06/2020 và hoàn thành vào tháng 12/2021, công việc đầu tư hệ thống CRM dự kiến thực hiện vào tháng 06/2020 và hoàn thành vào tháng 06/2021 (nếu được Hội Sở chấp thuận).
3.2.2 Giải pháp về nhân sự, tuyển dụng:
Chất lượng đội ngũ là thành tố quan trọng nhất cho mọi sự thành công của tổ chức, đối với khâu thẩm định cho vay lại càng thể hiện rõ nét hơn vì ngồi trình độ nghiệp vụ chuyên sâu cần có thời gian đào tạo bài bản thì đạo đức nghề nghiệp chuẩn mực của nhân viên tín dụng cũng hết sức quan trọng để liêm chính,
dũng cảm loại những khách hàng chưa tốt nhằm đảm bảo an toàn khoản vay cho Ngân hàng. Vì vậy, để xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng tốt, thoả mãn các tiêu chuẩn đặt ra thì BaoViet Bank Hồ Chí Minh cần chú trọng các vấn đề quan trọng sau đây trong công tác nhân sự, tuyển dụng:
Thứ nhất, bên cạnh việc phối hợp tuyển dụng cùng với Khối Quản trị nguồn
nhân lực của Hội Sở thì Chi nhánh cần chủ động tìm kiếm nhân sự phù hợp thơng qua các mối quan hệ và sự quen biết của CBNV toàn Chi nhánh, để tuyển được đủ nhân sự thẩm định và đạt phẩm chất chuyên môn đạo đức đề ra. Chi nhánh cương quyết từ chối nhận nhân sự không đạt yêu cầu do Hội Sở tuyển dụng để đảm bảo chất lượng nhân sự tốt.
Thứ hai, Chi nhánh luôn chủ động đề xuất với Hội Sở cơ chế đãi ngộ hợp lý,
đề bạt phù hợp cho CBNV nhằm tuyển dụng và gắn kết nhân tài. Chủ dộng giải quyết các vướng mắc của CBNV về đãi ngộ, thăng tiến và đề bạt cán bộ dự trữ nguồn cho Chi nhánh và cho cả hệ thống để động viên, khuyến khích sự cống hiến của CBNV.
Thứ ba, bên cạnh việc nghiêm túc tham gia các khóa đào tạo của Hội Sở,
Chi nhánh chủ động tổ chức các buổi học ngắn hạn, buổi chia sẻ kinh nghiệm thực tế tại chỗ để các cán bộ tiếp thu những kiến thức, kinh nghiệm thực chiến về thẩm định, bán hàng. Thực hiện chương trình “một kèm một”, trong đó các nhân viên tập sự làm việc cùng với một nhân viên thẩm định có kinh nghiệm và chuyên môn giỏi để học hỏi nhanh kinh nghiệm thực tiễn. Song song với việc thực hiện các khóa huấn luyện nhân viên, đơn vị cần khuyến khích các nhân viên tự học, tự trao dồi thêm kiến thức để nâng cao nghiệp vụ của mình.
Thứ tư, Lãnh đạo Chi nhánh chỉ đạo quyết liệt tính tuân thủ và nghiêm túc
cho CBNV trong các kỳ thi kiểm tra chuyên môn định kỳ của Hội Sở trong việc đánh giá lại trình độ CBNV của đơn vị. Ban hành chính sách chế tài, hạ bậc thi đua đối với những trường hợp gian lận, thi giúp.
văn hóa phục vụ, tuân thủ và đề cao đạo đức nghề nghiệp cho toàn thề CBNV.
Thứ sáu, Chi nhánh tổ chức luân chuyển nhân viên phụ trách khách hàng để
hạn chế tiêu cực và đánh giá khách hàng khách quan hơn. Tổ chức phân chia các nhóm thẩm định phụ trách chuyên trách các ngành kinh doanh. Tổ chức phân chia Phịng thẩm định thành các nhóm nhỏ chun trách các nhóm ngành khác nhau. Sự chuyên trách nhân sự theo nhóm ngành giúp các chuyên viên thẩm định chuyên sâu hơn về nghiệp vụ thay vì phải nắm bắt rất nhiều kiến thức từ các ngành thì chỉ cần nghiên cứu sâu về một nhóm ngành được phân giao. Việc chuyên trách các khách hàng cùng nhóm ngành cịn giúp các chuyên viên thẩm định tìm hiểu được nhiều thông tin liên quan từ những khách hàng cùng ngành đang phụ trách. Đôi khi những dữ liệu này chuẩn xác và quan trọng hơn những thông tin được cung cấp trên sổ sách.
Thứ bảy, Chi nhánh kiến nghị Hội Sở ban hành KPIs nhiều yếu tố, có cả chỉ
tiêu nợ quá hạn và phục vụ khách hàng. Xây dựng thang đo lường công việc cho các chuyên viên thẩm định, đặc biệt là thời gian thẩm định. Thời gian thẩm định nếu kéo quá dài sẽ gây khó chịu cho khách hàng, có thể bỏ lỡ cơ hội đầu tư của khách hàng, với những khách hàng sẵn sàng chờ đợi lâu thì thường là những khách hàng khơng q tốt nên phải phụ thuộc vào cán bộ tín dụng. Để làm căn cứ cho thang đo này, khi luân chuyển hồ sơ qua các bộ phận, cần có phiếu luân chuyển ghi rõ thời gian luân chuyển hồ sơ. Thời gian hồn thiện cơng việc thẩm định một phương án được dựa vào thời gian trung bình của hệ thống. Cuối năm, thang đo này là một trong những yếu tố đánh giá để cán bộ quản lý có thể kết hợp chấm điểm KPIs của từng cá nhân trong Phòng và xếp loại các nhân viên thẩm định.
Thứ tám, lãnh đạo Chi nhánh chủ động chuẩn bị bồi dưỡng đội ngũ nhân sự
kế thừa, tạo cơ hội cho các nhân sự có tiềm năng thăng tiến tiếp cận kiến thức, công việc mới và thi tuyển dự trữ chức danh đảm bảo nguồn; luôn đảm bảo nguyên tắc một cơng việc phải có tối thiểu hai người thực hiện được để chủ động trong việc bố trí nhân sự khi có nhân sự thun chuyển, nghỉ việc hoặc cần mở rộng quy mô.
Kế hoạch thực hiện: Giám đốc Chi nhánh thông báo rõ định hướng phát
triển nhân sự cho các Trưởng phòng ban/bộ phận để phổ biến cho toàn thể CBNV. Lãnh đạo Chi nhánh giao các Trưởng phòng ban thực hiện nghiêm túc các nội dung trên và luôn giám sát chặt chẽ, lắng nghe nguyện vọng của CBNV để giải quyết kịp thời những mong muốn hợp lý của CBNV, đồng thời giải thích điều chỉnh những yêu cầu chưa hợp lý trong công việc của CBNV. Giám đốc Chi nhánh giao Trưởng Phòng KHDN và Trưởng phòng KHCN tổ chức luân chuyển nhân viên phụ trách các khách hàng và phân chia các nhóm thẩm định phụ trách chuyên trách các ngành kinh doanh. Chi nhánh tổ chức bồi dưỡng các nhân sự tiềm năng vào mỗi thứ bảy hàng tuần biết thêm các công việc khác để chuẩn bị sẵn sàng cho cơ hội thăng tiến, đặc biệt là các công việc quan trọng phải có ít nhất hai người thực hiện được để hỗ trợ khi nhân sự nghỉ phép. Vấn đề KPIs thuộc thẩm quyền của Hội Sở ban hành, Chi nhánh sẽ kiến nghị nội dung này trong các cuộc họp giao ban với Hội Sở, Chi nhánh sẽ hỗ trợ CBNV trong việc tìm kiếm khách hàng, phương pháp bán hàng và Ban lãnh đạo sẽ nhận phần KPIs còn dư ra của Hội Sở phân bổ. Nguồn lực thực hiện: Về nhân sự, tại Chi nhánh bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng phòng KHDN, Trưởng phòng KHCN, Trưởng phịng giao dịch, Trưởng bộ phận Tác nghiệp tín dụng; tại Hội Sở bao gồm Phó Tổng Giám đốc phụ trách KHDN, Phó Tổng Giám đốc phụ trách KHCN. Về tài chính: khơng có. Thời gian thực hiện: Từ tháng 05/2020, dự kiến hoàn thành
vào tháng 12/2020.
3.2.3 Giải pháp về quản lý, điều hành:
Thứ nhất, Lãnh đạo đơn vị phải là tấm gương tuân thủ quy trình, quy định
của Ngân hàng, đạo đức nghề nghiệp chuẩn mực và quán triệt tư tưởng này đến tồn thể CBNV noi theo, tạo thành nét văn hóa của Ngân hàng, CBNV nào cố tình khơng tn thủ sẽ bị loại ngay khỏi tổ chức.
Thứ hai, Ban lãnh đạo Chi nhánh ban hành chính sách thi đua khen
hoặc chế tài, kỷ luật CBNV kịp thời. Đặc biệt là nhắc nhở, chế tài những trường hợp vi phạm làm tăng nợ quá hạn và đề ra cách thức khắc phục, xử lý nợ quá hạn mới phát sinh ngay. Phân bổ KPIs hợp lý và hỗ trợ CBNV bán hàng để giảm nhẹ gánh nặng chỉ tiêu kinh doanh cho nhân viên để tránh hiện tượng hạ chuẩn cho vay nhằm đạt chỉ tiêu doanh số, kết hợp với công tác đào tạo bán hàng để giúp CBNV tìm kiếm khách hàng thuận lợi, dễ dàng hơn.
Thứ ba, Lãnh đạo phải thường xuyên tổ chức kiểm tra thực tế, nắm vững
khách vay về sức khỏe tài chính, năng lực kinh doanh, tài sản đảm bảo; giảm thiểu thấp nhất phát sinh nợ quá hạn.
Thứ tư, tăng cường trách nhiệm quản lý về việc kiểm sốt chặt chẽ tình
hình sử dụng vốn của khách vay, không để khách hàng dùng vốn vay sai mục đích: đảo nợ, cho vay lại, đầu tư bất động sản, kinh doanh chứng khoán…
Thứ năm, cải thiện chất lượng thẩm định, tránh hiện tượng thẩm định sơ sài qua loa, thẩm định cho có, khơng đi tới nơi thực tế của khách hàng mà chỉ thẩm định trên chứng từ khách hàng nộp. Lãnh đạo và CBNV cần bám sát thị trường, thường xuyên trao đổi thông tin và cập nhật các chỉ đạo của Hội Sở.
Thứ sáu, Lãnh đạo Chi nhánh tổ chức, giám sát chặt chẽ việc tuân thủ hệ
thống cảnh báo rủi ro từ xa của Hội Sở trong cơng tác quản lý tín dụng. Giao cho các Trưởng phòng thực hiện và báo cáo định kỳ hàng tháng hoặc đột xuất khi phát sinh cảnh báo nguy cơ tín dụng tại đơn vị.
Kế hoạch thực hiện: Lãnh đạo Chi nhánh thông báo rõ nguyên tắc tuân thủ
đạo đức nghề nghiệp cho CBNV và kiên quyết xử lý nhân sự vi phạm để làm gương cho Chi nhánh. Giám đốc giao các Trưởng phòng tổ chức thực hiện nghiêm túc việc thẩm định cho vay, quản lý khách hàng vay vốn và phải báo cáo định kỳ hàng tháng hoặc đột xuất ngay khi phát sinh vấn đề, có cơ chế kiểm tra ngẫu nhiên một số khách hàng vay để CBNV luôn trong trạng thái nghiêm túc tuân thủ quy định của ngân hàng. Giám đốc Chi nhánh ban hành chính sách thi đua khen thưởng hàng
tháng cho CBNV và xử lý kỷ luật đối với CBNV vi phạm. Nguồn lực thực hiện:
Về nhân sự, bao gồm Ban Giám đốc Chi nhánh, Trưởng phòng KHDN, Trưởng phòng KHCN, Trưởng phịng giao dịch, Trưởng bộ phận Tác nghiệp tín dụng. Về tài chính: khơng có. Thời gian thực hiện: Từ tháng 04/2020 và giám sát chặt chẽ
trong suốt năm 2020 để tạo nền tảng vững chắc cho những năm tiếp theo.
3.2.4 Giải pháp về giám sát, phòng ngừa:
Thứ nhất, BaoViet Bank cần chấn chỉnh hiệu quả hoạt động của bộ phận Kiểm soát nội bộ, Kiểm toán nội bộ.
Hiện tại, BaoViet Bank vẫn có Phịng Kiểm Sốt Nội Bộ và Phịng Kiểm Tốn Nội Bộ thực việc rà sốt, kiểm tra các hồ sơ vay theo chương trình chung của Ngân hàng hoặc đột xuất khi có yêu cầu của Ban Lãnh đạo Hội Sở/Chi nhánh. Tuy việc việc kiểm tra này hiện tại chỉ mang tính chất là kiểm tra hậu vay và chủ yếu theo thời gian cố định mỗi năm một lần cho Đơn vị kinh doanh. Mặc khác, nguyên nhân có thể do phải kiểm tra quá nhiều đơn vị trong hệ thống nên thời gian kiềm tra tại một đơn vị thường không nhiều chỉ từ 1 đến 2 tuần; do đó số lượng hồ sơ kiểm tra là kiểm mẫu và chất lượng thường không được quá cao như kỳ vọng của ban lãnh đạo Chi nhánh, chưa kể đến việc thân quen với CBNV của Chi nhánh nên cũng có trường hợp “nương tay”, bỏ qua, giảm nhẹ những hồ sơ cho vay có dấu hiệu rủi ro nên Lãnh đạo Chi nhánh và Hội Sở khơng được biết. Vì vậy, Hội Sở BaoViet Bank và Ban lãnh đạo Chi nhánh phải quán triệt tư tưởng minh bạch, công minh ngay từ đầu đối với đội ngũ KSNB và KTNB để giúp Chi nhánh phát hiện sớm những thiếu sót trong khâu cho vay nhằm khắc phục rủi ro cho Ngân hàng. Lãnh đạo đơn vị phải ý thức rõ Phòng KSNB và KTNB là cánh tay nối dài của mình để giúp Ban Lãnh đạo Chi nhánh quản trị rủi ro tốt cho đơn vị. Mặt khác, quan trọng nhất là giao KPIs về số lượng hồ sơ phải kiểm tra hàng năm, định dạng loại hồ sơ cho vay theo số tiền bắt buộc phải kiểm soát và quy định trách nhiệm rõ ràng đối với Phòng KSNB và Phòng KTNB khi bị lọt những hồ sơ vay vốn rủi ro hoặc kiểm tra nhưng không phản ánh đầy đủ rủi ro trong báo cáo kiểm tra.