2.3. Thành công, hạn chế và nguyên nhân
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Năm 2021 sắp khép lại với những lo ngại về biến động liên quan chính trị, kinh tế, xã hội và môi trường. Mối đe dọa từ đại dịch Covid-19 vẫn ngày càng leo thang, lan rộng đến từng ngóc ngách trên tồn thế giới. Có thể thấy, đại dịch Covid-19, sự kiện nổi bật toàn cầu, mở ra nhiều rủi ro và vấn đề cần đối mặt trong hoạt động của doanh nghiệp: sự gia tăng của cuộc tấn công mạng, vấn đề bảo mật thơng tin, khả năng thích nghi và phục hồi của chuỗi cung ứng, sự chậm trễ của các dự án, đặc biệt là vấn đề sức khỏe con người, tất cả đều tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên việc duy trì sản xuất và kinh doanh liên tục. Trước diễn biến phức tạp của đại dịch và bối cảnh biến động nội địa lẫn quốc tế, Vinamilk quản lý chặt chẽ danh mục rủi ro hiện hữu đồng thời ứng phó tích cực, chủ động và linh hoạt đối với rủi ro mới nổi với những kiểm soát kịp thời, hiệu quả, phù hợp với doanh nghiệp.
- Sự gia tăng của các cuộc tấn công mạng, vấn đề bảo mật thông tin:
Các hạn chế do chính phủ áp đặt để đối phó với đại dịch Covid-19 đã khuyến khích nhân viên làm việc tại nhà, và thậm chí là ‘ở nhà’. Do đó, cơng nghệ thậm chí cịn trở
nên quan trọng hơn trong cả cuộc sống của chúng ta. Bất chấp sự gia tăng của nhu cầu cơng nghệ, có thể nhận thấy rằng nhiều tổ chức vẫn không cung cấp một môi trường làm việc từ xa ‘an toàn trên mạng’. Nơi mà các cuộc họp kinh doanh thường được tổ chức trực tiếp trên các ứng dụng điện toán đám mây.
Vào tháng 6 năm 2020, một báo cáo số liệu từ NCSC (Trung tâm An ninh Mạng Quốc gia của Thụy Sĩ) cho thấy có 350 trường hợp được báo cáo về các cuộc tấn công mạng (lừa đảo, trang web lừa đảo, tấn công trực tiếp vào các công ty,…) ở Thụy Sĩ vào tháng 4/2020, so với mức bình thường là 100-150, tăng đến 3,5 lần. Đại dịch Covid-19 và sự gia tăng mơ hình làm việc tại nhà được coi là nguyên nhân chính của sự gia tăng này, vì các cá nhân làm việc tại nhà không được hưởng cùng mức độ bảo vệ / các biện pháp ngăn chặn vốn có từ mơi trường làm việc.
- Khả năng thích nghi và phục hồi của các chuỗi cung ứng, sự trậm chễ của các dự án
Các dự án, kế hoạch đã đặt ra liên tục bị trì hỗn do tác động của đại dịch Covid toàn cầu, nguồn cung ứng sản phẩm bị ngăn chặn do một số nước đóng cửa biên giới do lo sợ đại dịch lây lan, điều này tác động không nhỏ đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Sức khỏe con người và chất lượng nguồn lao động
Sức khỏe con người luôn là ưu tiên hàng đầu với các doanh nghiệp, tuy nhiên với sự lây lan mạnh mẽ từ làn sóng Covid-19 khiến khơng ít người tử vong, nguồn nhân lực khan hiếm và trình độ khơng cao, khiến doanh nghiệp đau đầu đưa ra các phương án dự phòng và đạt được mục tiêu về con người trong năm 2022.
- Chính sách giá cả:
Chính sách giá cả của cơng ty vẫn đang còn cao, chưa phù hợp với khách hàng ở tầng lớp trung. Có nhiều khách hàng tìm đến cơng ty để tham khảo giá, nhưng do giá cả chưa phù hợp nên họ không lựa chọn công ty làm nơi cung cấp dịch vụ. Nguyên nhân là do cơng ty chưa tìm được nguồn cung cấp với giá thành rẻ, vẫn phải qua công ty trung gian
nên chưa giảm thiểu được chi phí phát sinh. Do đó cơng ty phải đưa ra giá cả nhằm tạo ra lợi nhuận.
CHƯƠNG 3:
CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG
NỘI ĐỊA
3.1. Quan điểm/định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam trên thị trường nội địa.
Hội đồng Quản trị Vinamilk xác định tầm nhìn chiến lược dài hạn để định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiếp tục duy trì vị trí số 1 tại thị trường Việt Nam và tiến tới mục tiêu trở thành 1 trong Top 30 Công ty Sữa lớn nhất thế giới về doanh thu, Vinamilk xác định chiến lược phát triển với 3 trụ cột chính được thực thi, bao gồm:
3.1.1. Đi đầu trong đổi mới sáng tạo và mang tính ứng dụng cao
Tập trung vào ngành sữa và các sản phẩm liên quan đến sữa, vốn là ngành kinh doanh cốt lõi tạo nên thương hiệu Vinamilk.
Tiếp tục nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm mới với mục đích cách tân, mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm trên cơ sở phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng; đồng thời mang đến cho người tiêu dùng nhiều trải nghiệm phong phú và tiện lợi.
3.1.2.Củng cố vị thế dẫn đầu ngành sữa Việt Nam
Ưu tiên tập trung khai thác thị trường nội địa với tiềm năng phát triển còn rất lớn. Mở rộng thâm nhập và bao phủ khu vực nơng thơn với các dịng sản phẩm phổ thơng, nơi tiềm năng tăng trưởng cịn rất lớn.
Đẩy mạnh tập trung vào phân khúc sản phẩm cao cấp với nhiều giá trị gia tăng, đặc biệt ở khu vực thành thị.
Tiếp tục xây dựng hệ thống phân phối nội địa rộng lớn và vững mạnh, gia tăng thị phần và giữ vững vị thế dẫn đầu của Vinamilk trên thị trường.
Sẵn sàng cho các hoạt động mua bán sáp nhập (M&A) và mở rộng mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ với các đối tác theo cả ba hướng tích hợp ngang, tích hợp dọc và kết hợp.
Ưu tiên tìm kiếm các cơ hội M&A với các công ty sữa tại các quốc gia khác với mục đích mở rộng thị trường và tăng doanh số.
Tiếp tục thâm nhập các thị trường xuất khẩu mới với chiến lược chuyển đổi mơ hình xuất khẩu hàng hóa truyền thống sang các hình thức hợp tác sâu với các đối tác phân phối tại các thị trường trọng điểm mới.
3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam trên thị trường nội địa.
Các cuộc tấn công mạng
Áp dụng công nghệ và công cụ mới. Các cơng ty có thể sử dụng các cơng cụ tiên tiến như kiểm tra máy chủ (một công cụ để kiểm tra tình trạng bảo mật của một endpoint trước khi cho phép truy cập vào hệ thống thông tin của công ty) để củng cố tính bảo mật của làm việc từ xa.
Kỹ thuật thơng minh: Các doanh nghiệp nên khuyến khích chủ động sử dụng thơng tin ‘tình báo’ về mối đe dọa mạng để xác định các chỉ số liên quan về các cuộc tấn công và giải quyết các cuộc tấn công đã biết.
Quản lý rủi ro: Doanh nghiệp có thể áp dụng GRC các giải pháp quản trị (governance), rủi ro (risk) và tuân thủ (compliance) để cải thiện quản lý rủi ro. Các giải pháp GRC cung cấp một cái nhìn chi tiết về mức độ rủi ro của công ty và giúp liên kết với nhau các nguyên tắc rủi ro khác nhau (ví dụ: an ninh mạng, rủi ro hoạt động, tính liên tục trong kinh doanh).
Chuẩn bị cho các cuộc tấn công. Trong những thời điểm rủi ro cao này, các công ty được khuyên nên thực hiện các bài tập mô phỏng khủng hoảng mạng thường xuyên để chuẩn bị đối phó với một cuộc tấn công mạng.
Nâng cao chất lượng nguồn lao động
Trong suốt thời gian qua, chính sách tuyển dụng của cơng ty ln hướng đến việc đa dạng hóa nguồn ứng viên từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, từ các ứng cử viên có khả năng
tích hợp với kinh nghiệm trình độ chun mơn cao phù hợp với yêu cầu cơng việc đến các bạn sinh viên có thành tích tốt. Cơng tác tuyển dụng này được xem xét trên quan điểm không phân biệt mọi yếu tố khác như vùng miền, độ tuổi, tơn giáo...
- Chính sách đãi ngộ và tiền lương:
Để thu hút cũng như giữ chân người lao động , Vinamilk nên có những chính sách đãi ngộ một cách phù hợp và thiết thực: Bảo đảm thu nhập về lương và có chế độ khen thưởng đầy đủ, kịp thời. Ngoài thu nhập về lương, người lao động cịn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong cơng ty.
Để tạo sự minh bạch trong các chính sách về lương, tất cả tiền lương của các thành viên quản trị và điều hành đã được công bố công khai, giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ giữa tiền lương của ban điều hành vị trí trước trách nhiệm, cơng việc và thành tích của họ.
Vinamilk mang đến cho nhân viên những phúc lợi nổi bật như chương trình Bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và người thân của cán bộ quản lý; xây dựng các cơ sở vật chất phục vụ, hỗ trợ điều kiện học tập, làm việc của nhân viên; chú trọng xây dựng các cơ sở vật chất như phịng tập thể dục, yoga, hồ bơi và khơng gian sáng tạo để chăm lo sức khỏe và tạo điều kiện cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn,…
- Chính sách đào tạo và phát triển:
Cơng ty xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhằm mục đích nâng cao năng lực lao động, cải thiện chất lượng làm việc của nhân viên, tạo ra một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp. Tất cả các nhân viên trong công ty đều có cơ hội tham gia các hội thảo, các lớp đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu cụ thể. Bên cạnh đó, cơng ty ln tạo điều kiện, khuyến khích các thành viên trong cơng ty học hỏi lẫn nhau trong q trình làm việc.
Hàng năm, Công ty tổ chức tuyển chọn rất nhiều người lao động có trình độ trên khắp cả nước nhằm kiện tồn bộ máy nhân sự. Tổ chức đào tạo, huấn luyện, đảm bảo nguồn nhân lực cho sự phát triển bền vững, đảm bảo kế thừa cho Cơng ty. Bên cạnh
đó, Vinamilk đã và đang ký hợp đồng tư vấn với chuyên gia nước ngoài giàu kinh nghiệm
trong chăn ni bị sữa của Mỹ, Israel, Nhật Bản. Ngồi ra, Công ty thường xuyên hợp tác, xây dựng một mạng lưới, kết nối tới các chuyên gia đầu ngành trên thế giới về chăn ni bị sữa để tổ chức tập huấn, trao đổi kinh nghiệm, chuyển giao khoa học kỹ thuật…, từ đó đưa trình độ chăn ni của Việt Nam tiệm cận tới trình độ của các nước có ngành chăn ni bị sữa phát triển.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Niềm tự hào của Vinamilk là xây dựng được hệ thống trang trại chuẩn quốc tế. Chất lượng sữa tươi nguyên liệu được khẳng định với hệ thống quản lý chuẩn quốc tế theo Thực hành nông nghiệp tốt tồn cầu (Global G.A.P.) và chăn ni bị sữa tiêu chuẩn Organic EU. Đây là bước ngoặt đánh dấu chặng đường mới của Vinamilk trên hành trình xanh, thân thiện với thiên nhiên. Hướng tới mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, Vinamilk đã ứng dụng mơ hình kinh tế tuần hồn vào hệ thống các trang trại của mình. Mơ hình này hướng đến việc sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên xuyên suốt chuỗi giá trị, từ sản xuất, tiêu dùng đến quá trình phục hồi, sử dụng các sản phẩm và dịch vụ cơng nghệ cao, từ đó tối ưu hố việc sử dụng các nguồn lực. Điểm mấu chốt để kinh tế tuần hồn phát triển mạnh mẽ chính là phải cân bằng được lợi ích kinh tế và lợi ích mơi trường; đạt được hiệu quả kinh tế mà vẫn tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên.
Vinamilk xác định nguồn lực tự nhiên và môi trường là hữu hạn, đất là tư liệu quan trọng trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty nên đã đánh giá rủi ro và hiểu rõ tác động của chuỗi giá trị chăn nuôi và sản xuất lên đặc tính của nguồn đất. Tác động này có thể trực tiếp hoặc gián tiếp làm thay đổi tính chất của nguồn đất, dẫn đến rủi ro khai thác không bền vững, tác động tiêu cực lên nguồn đất, gây xói mịn, bạc màu và thay đổi chất lượng nguồn đất tự nhiên. Với tinh thần khai thác có trách nhiệm và sử dụng hiệu quả, ứng dụng kinh tế tuần hoàn, song song với việc tạo giá trị kinh tế, các Trang trại đã hoạt động theo hướng chăn nuôi hữu cơ, thực hành sản xuất nông nghiệp tốt, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ cao vào canh tác đất, luân canh cây trồng, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn phân hữu cơ từ đàn bị. Tính đến hiện tại, tổng diện tích đồng cỏ chăn ni đã được chứng nhận hữu cơ theo tiêu chuẩn Châu Âu của Công ty BSVN khoảng 500 ha và Công ty Lao-Jagro khoảng 600 ha, và diện tích đang trong thời gian chuyển đổi, canh tác theo hướng hữu cơ của Công ty BSVN khoảng
200 ha. Đứng trước thực trạng năng suất cây trồng giảm thấp của nền nơng nghiệp do ảnh hưởng bởi
biến đổi khí hậu, diện tích rừng bị thu hẹp, việc lạm dụng phân bón, thuốc bảo vệ thực vật, thuốc kháng sinh và khan hiếm, ô nhiễm nguồn nước. Thực thi chiến lược tối đa hóa lợi ích nguồn phân hữu cơ sử dụng cho đất, thay thế cho hóa chất và phân vơ cơ, Vinamilk ứng dụng đa dạng các kỹ thuật canh tác nông nghiệp tiên tiến. Trong đó, canh tác nông nghiệp theo công nghệ Nhật Bản mang lại nhiều lợi ích tích cực cho đất đang được triển khai tại nhiều trang trại của Vinamilk. Kết quả cho thấy hiện năng suất ngơ trung bình của các trang trại trực thuộc Công ty BSVN năm 2020 tăng khoảng 34% và năng suất cỏ Mombasa tăng 12% so với năm 2019.
Chính sách giá cả
Khi áp dụng chiến lược chi phí thấp, Vinamilk theo đuổi mục tiêu vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Trong bối cảnh thị trường sữa có sự cạnh tranh khốc liệt của hơn 40 doanh nghiệp và hàng trăm nhãn hiệu sữa các loại của các tập đoàn đa quốc gia, Vinamilk tạo ra những sản phẩm với chi phí thấp hơn các các cơng ty nước ngồi. Vì vậy, Vinamilk vẫn đứng vững trên thị trường đầy sóng gió. Hiệu quả rõ ràng nhất là thị phần của thương hiệu này dần tăng lên từ 17% – 25% – 50% thị phần tồn quốc. Các sản phẩm chính chủ lực là sữa tươi, sữa bột, sữa đặc, sữa chua, kem, phô mai…
Vinamilk rất cẩn trọng với việc tăng giá sản phẩm vì điều này ảnh hưởng rất lớn tới khả năng của người tiêu dùng trong bối cảnh thu nhập của người Việt chưa bằng được nhiều nước trên thế giới. Bằng cách cắt giảm các chi phí có thể, cơ cấu lại nhãn hàng, kiểm soát tốt các điểm bán lẻ để doanh số không phụ thuộc vào các điểm bán sỉ, công ty đã tiết kiệm được nhiều chi phí khuyến mại. Các hiện tượng ôm hàng, xả hàng, cạnh tranh về giá, về địa lý, nhờ lợi thế giá khuyến mại của những đại lý lớn đã được giải quyết.
Chiến lược này không những tăng hiệu quả hoạt động cho cơng ty mà cịn bình ổn giá cả và mang lại lợi ích thiết thực cho người tiêu dùng. Sản phẩm sữa “giá Việt” được đưa đến tay người tiêu dùng Việt. Thông qua các điểm bán lẻ, Vinamilk cũng nhanh chóng nắm bắt được những phản hồi của người tiêu dùng để nhanh chóng thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường nhanh và tốt nhất.
3.3. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa VIệt Nam trên thị trường nội địa” em đã cố gắng tìm hiểu tài liệu, tiếp cận
thông tin, nghiên cứu các vấn đề trên cơ sở giới hạn các phạm vi nghiên cứu và đưa ra các giải pháp, các đề xuất cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam trên thị trường nội địa. Nhưng với thời gian và năng lực có hạn nên em chỉ nêu được các thực trạng, đề xuất các giải pháp về nâng cao năng lực cạnh tranh của