2. Chi phí vận chuyển của HighMed:
CÂN BẰNG GIỮA CHI PHÍ VẬN CHUYỂN VÀ KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG KHÁCH HÀNG
Số lượng đặt hàng cho mỗi khu vực trong 1 tuần = 4
Tổng khách đặt hàng hằn năm = 4*24*53+4992
Chi phí vận chuyển trung bình hàng năm = 4992*5.66$ = 28255$
Tổng chi phí hàng năm = chi phí tồn kho+chi phí vận chuyển = 8474+28555 = 36729$ Vì vậy, với lượng đặt hàng nhỏ hơn, tập trung hàng tồn kho không còn là lựa chọn có chi phí thấp nhất cho HighMed nữa bởi vì khoảng tăng lớn trong chi phí vận chuyển. Tốt hơn công ty nên duy trì thích hợp lượng hàng tồn kho trong mỗi khu vực và dùng phương án A, phương án tạo ra tổng chi phí thấp hơn.
ĐIỂM CHÍNH: Quyết định tập trung hàng tồn kho phải tính đến lượng hàng tồn kho và
chi phí vận chuyển. Tập trung hàng tồn kho sẽ làm giảm chi phí chuỗi cung ứng nếu sản phẩm có tỉ lệ giá trị/khối lượng cao, nhu cầu bất định cao và số khách hàng đặt hàng lớn. Nếu sản phẩm có tỉ lệ giá trị/khối lượng thấp, tính bất định nhu cầu thấp hay số khách hàng đặt hàng nhỏ. Tập trung hàng tồn kho có thể giảm chi phí trong chuỗi cung ứng.
Bảng 13.7: Nhu cầu hằng ngày ở Alloy Steel trong khoảng thời gan 2 tuần
Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy Chủ nhật
Tuần 1 19970 14740 11316 26192 20263 8381 25377
Tuần 2 39197 2158 20633 23370 24100 19603 18442
CÂN BẰNG GIỮA CHI PHÍ VẬN CHUYỂN VÀ KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG KHÁCHHÀNG HÀNG
Chi phí vận chuyển mà một chuỗi cung ứng phải chịu có liên kết mật thiết với mức độ sẵn sàng đáp ứng mục tiêu của chuỗi cung ứng. Nếu một công ty có khả năng sẵn sàng đáp ứng cao và thực hiện tất cả những đơn đặt hàng chỉ trong một ngày kể khi nhận hóa đơn từ khách hàng, thì công ty đó sẽ có outbound shipment thấp dẫn đến chi phí vận chuyển cao. Nếu công ty giảm khả năng sẵn sàng đáp ứng và tập trung tất cả đơn đặt hàng qua khoảng thời gian dài hơn trước khi vận chuyển chúng đi thì công ty đó có thể khai thác được lợi thế quy mô kinh tế và chịu được chi phí vận chuyển thấp hơn do khối lượng vận chuyển lớn hơn. Vì thế, một công ty phải xem xét cân bằng giữa khả năng đáp ứng và chi phí vận chuyển khi thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng. Điều này được trình bày trong ví dụ 13.3
Ví dụ 13.3: Cân bằng giữa chi phí vận chuyển và khả năng sẵn sàng đáp ứng
Alloy Steel là trung tâm cung cấp thép ở khu vực Cleveland. Tất cả những lượng đặt hàng đều được vận chuyển đến khách hàng mà sử dụng hãng vận tải LTL có mức giá 100$+0.01x, trong đó x là khối l;ượng (pao) thép được vận chuyển bằng xe tải.
Hiện nay, Alloy Steel đáp ứng những đơn đặt hàng vào ngày mà công ty nhận được nó. Khoảng thời gian dọc đường cho phép là 2 ngày. Chính sách này chỉ cho phép Alloy thực
hiện thời gian đáp ứng trong hai ngày. Nhu cầu hằng ngày ở Alloy Steel trong khoảng thời gian 2 tuần được trình bày ở bảng 13.7.
Tổng giám đốc của Alloy Steel cảm giác rằng khách hàng không thực sự coi trọng thời gian đáp ứng là hai ngày mà sẽ hài lòng hơn với khoảng thời gian là 4 ngày. Vậy chi phí thuận lợi khi gia tăng khoảng thời gian đáp ứng là gì?
Phân tích: Khi thời gian đáp ứng tăng lên, Alloy Steel có cơ hội để tập hợp những nhu cầu qua nhiều ngày rồi vận chuyển. Đối với khoảng thời gian đáp ứng là 3 ngày, Alloy Steel có thể tập hợp nhu cầu qua 2 ngày liên tiếp trước khi vận chuyển hàng hóa. Giám đốc ước tính khối lượng được vận chuyển và chi phí vận chuyển đối với những khoảng thời gian đáp ứng khác nhau qua khoảng 2 tuần được trình bày trong bảng 13.8
Bảng 13.8: Khối lượng vận chuyển và chi phí vận chuyển
Ngày Nhu cầu
Thời gian đáp ứng 2 ngày Thời gian đáp ứng 3 ngày Thời gian đáp ứng 4 ngày Khối lượng vận chuyển Chi phí Khối lượng vận chuyển Chi phí Khối lượng vận chuyển Chi phí 1 19970 19970 299.7 0 _ 0 _ 2 17470 14470 274.70 37440 474.40 0 _ 3 11316 11316 213.16 0 _ 48756 587.56 4 26192 26192 361.92 37508 475.08 0 _ 5 20263 20263 302.63 0 _ 0 _ 6 8381 8381 183.81 28644 386.44 54836 648.36 7 25377 25377 353.77 0 _ 0 _ 8 39171 39171 491.71 64548 745.48 0 _ 9 2158 2158 121.58 0 _ 66706 767.06 10 20633 20633 306.33 22791 327.91 0 _ 11 23370 23370 333.70 0 _ 0 _ 12 24100 24100 341.00 47470 574.70 68103 781.03 13 19603 19603 296.03 0 _ 0 _ 14 18442 18442 284.42 38045 480.45 38045 480.45 Tổng 4164.46 3464.46 3264.46
Từ bảng 13.8, ta thấy rằng chi phí vận chuyển của Alloy Steel giảm khi thời gian đáp ứng tăng. Tuy nhiên, lợi nhuận thống nhất tạm thời giảm nhanh chóng khi tăng thời gian đáp ứng. Khi thời gian đáp ứng tăng từ 2 đến 3 ngày, thì chi phí vận chuyển qua 2 tuần giảm 700$. Tăng khoảng thời gian đáp ứng từ 3 đến 4 ngày thì giảm được chi phí chỉ 200$. Vì thế, Alloy Steel có lẽ tốt hơn nên đề nghị khoảng thời gian đáp ứng là 3 ngày , bởi vì lợi nhuận cận biên khi gia tăng khoảng thời gian đáp ứng là rất nhỏ.
Nói chung, lượng giới hạn hàng hóa tập trung có thể rất hiệu quả khi nó giảm được chi phí vận chuyển trong một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, trong lựa chọn khoảng thời gian đáp ứng, công ty phải cân bằng việc giảm chi phí dựa vào tập trung hàng hoá tạm thời cùng với sự sụt giảm doanh thu vì khả năng sẵn sàng đảm ứng kém. Sự thống nhất hàng hoá tạm thời cũng cải thiện được việc thực hiện vận chuyển bởi vì nó dẫn đến sự vận chuyển ổn định hơn.. Ví dụ trong bảng 13.7, Khi Alloy Steel thực hiện vận chuyển hàng ngày, hệ số biến thiên là 0.44, trong khi đó sự tập trung hàng hoá tạm thời qua 3 ngày ( được hoàn thành trong khoảng thời gian đáp ứng 4 ngày) có hệ số biến thiên chỉ 0.16. Sự vận chuyển ổn định hơn cho phép cả nhà vận chuyển lẫn hãng vận tải lập kế hoạch sản xuất tốt hơn và cải thiện việc tận dụng năng lực tốt hơn.
ĐIỂM CHÍNH: Tập hợp nhu cầu tạm thời dẫn đến việc giảm chi phí vận chuyển bởi vì
nó đòi hỏi lượng vận chuyển lớn hơn và cũng giảm được sự thay đổi kích thước vận chuyển từ nơi này đến nơi tiếp theo. Tuy nhiên, nó có ảnh hưởng xấu đến thời gian đáp ứng cho khách hàng. Lợi nhuận tập trung hàng hóa tạm thời cận biên giảm khi có sự gia tăng vào lúc tập trung hàng hóa diễn ra.