2.1 .Tổng quan về Công ty Kho vận Đá Bạc Vinacomin
3.3.4. Đổi mới hoạt động đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Cơng ty cịn hạn chế về việc xác định nhu cầu đào tạo và chưa thực hiện đánh giá hiệu quả cơng tác đào tạo, chưa có sự đổi mới về nội dung, hình thức đào tạo trong thời gian qua. Do đó, để cơng tác đào tạo đạt được hiệu quả cao, Cơng ty cần tập trung vào cơng tác nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu đào tạo của người lao động để xây dựng các hình thức và nội dung đào tạo phù hợp. Đồng thời, cần có các biện pháp đánh giá hiệu quả đào
tạo nhằm có sự điều chỉnh phù hợp. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Công ty cần lên kế hoạch rõ ràng để đánh giá được nhu cầu đào tạo đối với
từng cán bộ về kiến thức, kỹ năng phù hợp với các giai đoạn phát triển củacông ty. Cơng ty có thể tìm hiểu trực tiếp nhu cầu đào tạo của người lao động bằng hình thức khảo sát thơng qua bảng hỏi để người lao động đề xuất các nội dung và hình thức đào tạo mong muốn. Đồng thời, tiến hành so sánh với những thơng tin về kết quả hồn thành cơng việc, kiến thức, kỹ năng của người lao động để đưa ra bản mô tả nhu cầu đào tạo trước khi xây dựng các chương trình đào tạo.
Thứ hai, Công ty dựa vào bảng đánh giá năng lực để tổ chức các khóa đào tạo từ cơ bản
đến nâng cao, chọn ra đội ngũ giảng viên kiêm chức có trình độ kỹ năng cao, tổ chức hiệu quả các khóa đào tạo, chuẩn hóa các buổi đào tạo. Để thu hút được nhân viên quan tâm đến các buổi đào tạo, Công ty nên hoạch định các khung đào tạo theo từng vị trí, chỉ rõ chức danh cần được đào tạo những vấn đề nào, từ cơ bản đến phức tạp, từ cấp dưới đến cấp cao. Một vấn đề quan trọng không kém là cần chọn lựa ra những cán bộ đã có thâm niên và khả năng truyền đạt kiến thức để làm giảng viên nội bộ khi cần và quy định rõ số giờ phải làm công tác giảng dạy trong 1 năm (có thể là 80 - 100 giờ).
Thứ ba, Cơng ty nên đẩy mạnh các khóa học, các hội thảo tự tổ chức hoặc kết hợp với các
tổ chức khác trong việc nghiên cứu công nghệ, mời các chuyên gia tham gia đào tạo, hướng dẫn hoặc bắt tay hợp tác cùng nghiên cứu. Cùng với đó, doanh nghiệp song song đẩy mạnh hợp tác nước ngoài. Khi đã có được lực lượng nhân lực chất lượng cao, thì doanh nghiệp có thể cử chính lực lượng đó đào tạo cho các khóa sau, đó là cách vừa hiệu quả, vừa tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp.
Thứ tư, Công ty cần xây dựng môi trường học tập lành mạnh, đảm bảo cơ hội bình đẳng
trong học tập, đào tạo cho tất cả đội ngũ nhân lực, phải đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực để phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả hoạt động của Cơng ty thơng qua việc giúp cho nhân viên mới gia nhập hiểu hơn về lĩnh vực công việc được giao, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của nhân viên với những yêu cầu, nhiệm vụ công việc trong tương lai.
Về công tác đánh giá nguồn nhân lực và phát triển nghề nghiệp, đối với đội ngũ các cán bộ quản lý đang thực hiện tốt công việc hiện tại, những đối tượng cầnđược chú trọng đặc biệt trong kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị của cơng ty chính là những người có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị có thể đảm nhận cương vị trách nhiệm mới. Công ty cần thường xuyên đánh giá năng lực của các cá nhân, phát hiện ra các cá nhân có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện cơng việc hiện tại và dự đốn khả năng
thăng tiến, mức độ hồn thành cơng việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn, từ đó có kế hoạch đào tạo, phát triển các kỹ năng quản trị làm đội ngũ kế cận khi cần thiết.
Để làm tốt được những việc trên thì cơng tác quy hoạch người lao động nhất là những người có tố chất, khả năng quản lý đóng một vai trị quan trọng vì qua đó mới lựa chọn được đúng người đúng lĩnh vực để đào tạo. Công tác quy hoạch cán bộ nên được triển khai theo hình thức vào cuối mỗi giai đoạn Ban lãnh đạo Công ty nên phát phiếu gửi các bộ phận để lấy ý kiến giới thiệu quy hoạch các chức danh lãnh đạo, quản lý cho giai đoạn tiếp theo Thông qua phiếu giới thiệu, Ban lãnh đạo họp và thống nhất danh sách cán bộ quy hoạch cho giai đoạn tiếp theo. Căn cứ để xây dựng quy hoạch cán bộ là nhiệm vụ chính trị của đơn vị, hệ thống tổ chức hiện tại và dự báo hướng phát triển trong tương lai cũng như tiêu chuẩn cán bộ quản lý của Cơng ty.
3.3.5.Hồn thiện chính sách lương, thưởng và đãi ngộ
Tiền lương là một phần lớn thu nhập của hầu hết cán bộ, công nhân viên trong Cơng ty. Đội ngũ nhân tài thì càng có nhu cầu về lượng cao và vẫn chiếm u thế trong việc tác động tới khả năng gắn bó của họ với Cơng ty. Do đó, để tạo động lực giữ chân người lao động và tạo động lực làm việc và hoàn thiện bản thân của người lao động thì việc trả lương phải đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường và thể hiện được sự cơng bằng nhất định. Do đó, Cơng ty cần hợp lý hố chính sách tiền lương, đa dạng các hình thức trả lương cũng như tăng cường chính sách đãi ngộ phi tài chính, xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Cụ thể như sau:
Thứ nhất, Cơng ty cần hồn thiện Quy chế lương để đảm bảo nguyên tắc công bằng, hợp
lý, người làm nhiều được hưởng nhiều, người làm việc vất vả hơn phải được bù đắp nhiều hơn. Trên cơ sở xây dựng định mức lao động và kết quả của phân tích cơng việc, cần tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá cơng việc hợp lý, từ đó, tiếnhành xây dựng hệ thống thang bảng lương mới hợp lý hơn, chính xác hơn, phù hợp với điều kiện thực tế của Cơng ty. Ngồi ra, chế độ lương phải được xây dựng trên cơ sở thị trường lao động và mang tính cạnh tranh cao nhưng vẫn phải đảm bảo cuộc sống của người lao động.
Việc xây dựng Quy chế trả lương mới cần căn cứ theo nguyên tắc như sau: (i). Tiền lương phải gắn với khối lượng, chất lượng, mức độ phức tạp khó khăn của cơng việc và mức độ hồn thành từng cơng việc cụ thể; (ii). Tiền lương gắn liền với mức độ hồn thành cơng việc nên cần phải có cơ chế đánh giá kết quả hồn thành cơng việc của từng bộ phận, phòng ban, dự án và của từng cá nhân trên cơ sở đảm bảo công bằng, minh bạch trong phân phối tiền lương; (iii). Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo cho cuộc sống của người lao động; (iv). Sự chênh lệch giữa mức lương thấp nhất và mức lương cao nhất phải phản ánh khách quan độ phức tạp của công việc, trình độ của lao động, là thước đo giá trị sức lao động; (v). Chế độ nâng lương, tăng lương phải phù hợp và kịp thời với sự biến động của chỉ số giá tiêu dùng trên thị
trường, với thời gian và mức độ điều chỉnh lương cơ bản, lương tối thiểu vùng của Nhà nước.
Thứ hai, Công ty cần xây dựng chế độ lương thưởng hấp dẫn. Khen thưởng thực chất là
một khuyến khích tài chính, là một trong những cơng cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, là khoản bổ sung cho tiền lương, làm tăng thêm thu nhập, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động, từ đó thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc. Tuy nhiên trong Cơng ty hiện nay chưa có được các chính sách khen thưởng hấp dẫn, chưa khuyến khích được đội ngũ nhân viên. Do đó, Cơng ty cần phải có những biện pháp để xây dựng một chính sách khen thưởng thỏa đáng, phù hợp và hấp dẫn hơn.
Công ty cần phổ biến, công khai và giải thích rõ cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong Công ty hiểu về quy chế trả thưởng, cách tính lương, hệ số hồn thành chỉ tiêu cơng việc để họ nhận thấy sự cơng bằng, chính xác và hợp lý khi so sánh với thu nhập của những người lao động khác trong Công ty. Cán bộ quản lý việc trả thưởng cần phải giải đáp được những thắc mắc của người lao động về tiền lương khi họ có ý kiến.
Phần thưởng đưa ra có thể bằng tiền hoặc bằng các khóa đào tạo, chuyến tham quan du lịch cùng gia đình, một kỳ nghỉ phép, cơ hội thăng tiến hoặc những vật dụng cần thiết cho cuộc sống.
Thứ ba, Công ty cần tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho cán bộ, công
nhân viên. Một mơi trường có điều kiện làm việc thuận lợi (an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết bị và phương tiện làm việc) sẽ tạo ra khơng khí làm việc chun nghiệp và độ thoải mái nhất định tại nơi làm việc giúp cán bộ, công nhân viên tập trung hồn thành cơng việc có hiệu quả. Vì vậy, Ban lãnh đạo Cơng ty cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì một mơi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiện đại. Đồng thời, cần tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hết năng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêu chiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Công ty và tạo cơ hội cho họ phát triển cơng việc đồng thời qua đó Cơng ty cũng có chính sách động viên khen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Cơng ty.
KẾT LUẬN
Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin là chú trọng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có tri thức năng động, sáng tạo, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh theo hướng đổi mới và xây dựng phong cách văn hóa doanh nghiệp của cơng ty. Để thực hiện mục tiêu phát triển này, trong những năm qua, các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực luôn được Công ty dành sự quan tâm đặc biệt và là một yếu tố tạo nên sự thành công của Cơng ty.
Đề tài này đã xem xét phân tích đặc điểm nguồn nhân lực và giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty ở tất cả các khía cạnh như: hoạch định nhân sự, phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc và vấn đề đãi ngộ đối với nhân viên. Qua việc phân tích các số liệu thống kê thu nhập được trong gia đoạn 2017 - 2021, tác giả đã đưa ra những kết luận về những thành tựu và tồn tại, hạn chế của các chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.
Về thành tựu, các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã từng bước hồn thiện theo hướng áp dụng mơ hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Cơng ty đã có hoạch định nguồn nhân lực cụ thể đến năm 2025. Quy trình tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động được Công ty quy định rõ ràng. Đồng thời, Cơng ty cũng đưa ra những chính sách tiền lương và phúc lợi dành cho người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty để đáp ứng nhu cầu công việc.
Về hạn chế, nguồn nhân lực tại Công ty vẫn cịn hạn chế, chưa đáp ứng được u cầu về trình độ, năng lực cơng tác, chi phí cho hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực còn hạn chế. Việc lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo để nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ đơi lúc cịn chưa đúng đối tượng, chưa chú trọng đến các nội dung, chương trình và hình thức đào tạo, dẫn đến hiệu quả đem lại từ các khoá đào tạo chưa cao. Chi nhánh chưa xây dựng được lộ trình thăng tiến để khích lệ người lao động.
Từ những phân tích tên, dựa trên những quan điểm, định hướng phát triển và chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận Đá Bạc - Vinacomin, tác giả đề xuất mộtsố giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Cơng ty, bao gồm: nhóm giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực; nhóm các giải pháp nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển dụng; nhóm các giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá quá trình lao động và trả lương và một số giải pháp khác như tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên, xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới.
Tuy nhiên, những phân tích, đánh giá trong đề tài căn cứ chủ yếu vào thực trạng chính sách quản lý nguồn nhân lực của Cơng ty. Mặc dù tác giả cũng có những cuộc phỏng vấn sâu với
một số cán bộ, nhân viên của Công ty về sự hài lịng của họ đối với những chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty nhưng nhưng do hạn chế về mặt thời gian và phương pháp nên những đánh giá này cịn mang tính chủ quan và chưa dầy đủ. Trong các nghiên cứu tiếp theo về chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Kho vận Đá Bạc - vinacomin, có thể xem xét thực hiện khảo sát và phân tích số liệu bằng phương pháp định lượng để đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên Cơng ty đối với chính sách phát triển nguồn nhân lực của Cơng ty. Từ đó làm cơ sở đưa ra những giải pháp để hồn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO I.Tài liệu Tiếng Việt
1.Bảo hiểm xã hội Việt Nam (2017), Quyết định số 595/QĐ-BHXH ngày 14/4/2017 ban hành
quy trình thu BHXH, BHYT, BHTN, BHTNLĐ -BNN; quản lý sổ BHXH, thẻ BHYT, Hà
Nội.
2. Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội (2016), Thông tư số 26,27/2016/TT- BLĐTBXH ngày
01/9/2016 hướng dẫn thực hiện chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với người quản lý TNHH MTV do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, Hà Nội.
3. Bộ Y tế (1997), Quyết định số 1613/BYT-QĐ ngày 15/8/1997 về việc ban hành “Tiêu chuẩn
phân loại sức khỏe để khám tuyển, khám định kỳ” cho người lao động, Hà Nội.
4. Chính phủ (2016), Nghị định 51,52/2016/NĐ-CP ngày 13/6/2016 Quy định tiền lương, thù lao,
tiền thưởng đối với người quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, Hà Nội.
5.Trần Xuân Cầu (2014), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
6. Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin (2017 - 2021), Báo cáo kết quả sản xuất, kinh doanh
hàng năm, Quảng Ninh.
7. Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin (2017 - 2021), Báo cáo xác định quỹ tiền lương, thù lao
của lao động quản lý, Quảng Ninh.
8.Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin (2017 - 2021), Báo cáo lao động bình quân thực hiện, Quảng Ninh.
9.Công ty Kho vận Đá Bạc – Vinacomin (2017 - 2021), Báo cáo tăng, giảm lao động hàng năm, Quảng Ninh.
10.Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
11. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
12.Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, Tập II, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.
13.Trần Thị Thái Hà và Trần Văn Hùng (2013), Đào tạo nhân lực trong giai đoạn hội nhập và
phát triển kinh tế, NXB Thế giới, Hà Nội.
14.Nguyễn Phan Thu Hằng (2017), Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Tập đồn Dầu