(Nguồn: Báo cáo khảo sát tài chính cá nhân quý 3/2012 của Nielsen)
VIB EXIM BANK BIDV SACOMBANK TECHCOMBANK VIETINBANK ACB DONG A BANK AGRIBANK VIETCOMBANK 2.7 3.0 3.0 2.0 1.9 1.8 1.6 1.7 1.5 1.6 1.6 1.5 1.4 1.4 1.4 0.9 0.9 0.9 1.0 1.1 1.2 0.2 0.3 0.5 0.2 0.3 2.9 2.8 2.5 2.8 1.8 2.0 1.8 1.7 1.9 2.1 1.8 2.1 1.7 1.6 1.7 1.7 1.5 1.7 1.5 1.5 1.5 1.4 1.5 1.3 1.1 1.1 1.2 0.8 0.9 0.8 1.0 0.7 0.9 0.8 1.0 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.1 Q1'2011 Q2'2011 Q3'2011 Q4'2011 Q1'2012 Q2'2012 Q3'2012
Xây dựng Ma trận đối thủ cạnh tranh: Thiết lập ma trận này nhằm so sánh
vị thế cạnh tranh của VCB với một số ngân hàng tiêu biểu dựa trên việc lượng hóa các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Ma trận được xây dựng trên cơ sở đánh giá của 30 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng (Phụ lục 1 – Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia). Ma trận xây dựng qua 05 bước:
Bước 1: Lập danh sách gồm các yếu tố chính tạo nên năng lực cạnh tranh của các ngân hàng (6 yếu tố: năng lực tài chính, năng lực hoạt động, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành, năng lực đội ngũ cán bộ, năng lực hệ thống kênh phân phối).
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 (Kết quả lấy ý kiến chuyên gia: năng lực tài chính: 0,21, năng lực hoạt động: 0,18, năng lực công nghệ: 0,19, năng lực quản trị điều hành: 0,16, năng lực đội ngũ cán bộ: 0,14, năng lực hệ thống kênh phân phối: 0,12)
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của ngân hàng đối với yếu tố đó, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
mỗi ngân hàng trong ma trận. So sánh tổng số điểm của ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
đào tạo về tác phong làm việc, cung cách phục vụ khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động nghiên cứu khoa học cũng là một nội dung được quan tâm và đầu tư hết sức nghiêm túc.
Bảng 2. 5: Vốn đầu tư nâng cao trình độ cho cán bộ của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Vốn đầu tư (tỷ đồng) 4,87 5,01 7,81 3,43 13,89 14,01 17,15 22,00
Tăng trưởng (%) 2,87 55,89 -56,08 304,96 0,86 22,41 28,28
Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012
Vốn đầu tư nâng cao trình độ cho cán bộ VCB nhìn chung tăng trưởng qua các năm. Đặc biệt năm 2011, 2012 VCB đã đầu tư một chi phí khá lớn cho hoạt động này. Đầu tư cho đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ gồm tổ chức các khóa học trong, ngoài nước, dài hạn, ngắn hạn về các nghiệp vụ ngân hàng, ngoại ngữ, các nghiệp vụ mở rộng hoặc liên quan như: bảo hiểm, kinh doanh vàng, ngoại tệ, quản lý, kỹ năng giao tiếp, bán hàng,…tổ chức tham quan học hỏi các ngân hàng nước ngoài; tổ chức các hội thảo, hội nghị về nghiệp vụ. Thể hiện việc quan tâm sâu sắc đến công tác này, VCB đã thành lập riêng 1 trung tâm đào tạo (trước là bộ phận đào tạo thuộc Phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo - hội sở chính) chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động đào tạo từ năm 2006. Việc ra đời Trung tâm đào tạo đã giúp cho các hoạt động bồi dưỡng, đào tạo cán bộ được tiến hành chuyên nghiệp, quy củ. Theo định hướng chung của lãnh đạo ngân hàng, Trung tâm này hàng năm xây dựng kế hoạch đào tạo cả ngắn hạn và dài hạn, thiết kế và tổ chức chương trình đào tạo, kết hợp với các chuyên gia, các tổ chức đào tạo khác để mời giảng viên giảng dạy, cấp chứng chỉ cho học viên (nếu có),…Hàng năm, hàng nghìn lượt cán bộ VCB được huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, thường xuyên được cập nhật các kiến thức mới liên quan đến ngành. Có thể nói, nhờ những hoạt động đầu tư này mà VCB tự hào là ngân hàng có đội ngũ nhân viên có trình độ hàng đầu trong các ngân hàng tại Việt Nam, mang lại cho VCB thế mạnh cạnh tranh đáng kể. Đáp ứng việc thay đổi chiến lược kinh doanh từ
một ngân hàng bán buôn thành ngân hàng đa năng, VCB đã quyết tâm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng các chương trình tập huấn, đào tạo cho cán bộ, tuyên truyền, phát động sâu rộng các phong trào thiết thực nhằm nâng cao ý thức, văn hóa kinh doanh cho đội ngũ cán bộ. Nhờ đó, chất lượng phục vụ của VCB được cải thiện rõ rệt, dành được thiện cảm và sự tin yêu của khách hàng.
2.2.3.4. Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
Đầu tư cơ sở hạ tầng tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB thông qua việc tạo dựng hệ thống mạng lưới, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán bộ, hỗ trợ cho các giao dịch, đồng thời cũng góp phần làm nên hình ảnh, diện mạo của ngân hàng.
Trong những năm qua, VCB đã luôn chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng, tạo một diện mạo khang trang cho ngân hàng, xứng đáng với tầm vóc ngày càng lớn mạnh của một ngân hàng lớn đa năng, hiện đại.
Vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng với các hạng mục quan trọng chiếm một lượng vốn đầu tư khá lớn.
Bảng 2.6: Vốn đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Đơn vị: tỷ VND Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc, QSDĐ(*) 25,30 101,50 27,80 26,20 39,70 214,00 807,30 912,60 Mua sắm TSCĐ (**) 18,00 17,50 28,90 25,30 56,50 40,20 72,20 67,40 Xây dựng cơ bản 90,20 79,60 85,00 82,70 227,80 485,40 937,30 639,90 Tổng 133,50 198,60 141,70 134,20 324,00 739,6 1.816,8 1.619,9 Tăng trưởng (%) - 48,76 -28,65 -5,29 141,43 128,27 145,65 -10,84
Nguồn: Báo cáo thường niên của VCB các năm 2005 - 2012 (*)QSDĐ: quyền sử dụng đất.
Số liệu trên cho thấy đầu tư cho cơ sở hạ tầng của VCB nhìn chung đều tăng hàng năm, đặc biệt từ 2010, vốn đầu tư cho cơ sở hạ tầng tăng mạnh. Sở dĩ có sự tăng đột biến trong những năm này do VCB đầu tư mạnh cho việc mua sắm, xây dựng trụ sở, mở rộng mạng lưới chi nhánh.
Trong các hạng mục đầu tư cơ sở hạ tầng, hạng mục thường chiếm tỷ trọng lớn là xây dựng cơ bản và mua sắm nhà cửa, vật kiến trúc (bao gồm cả quyền sử dụng đất). Đây là những hạng mục có giá trị, thường nằm trong kế hoạch dài hạn của ngân hàng và gắn với kế hoạch phát triển mạng lưới.
Trong năm 2009 và 2010, một số công trình lớn đang được đầu tư xây dựng gồm có trụ sở các chi nhánh trải dài khắp cả nước: Nam Sài Gòn, Thành Công (Hà Nội), Vinh, Hà Tĩnh, Đà Nẵng, Gia Lai, Quảng Nam, Hải Dương.
Năm 2011, 2012, đầu tư cơ sở hạ tầng gắn với việc thành lập 7 chi nhánh mới, 31 phòng giao dịch và việc cải tạo lại cơ sở vật chất chuẩn bị cho hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
Hoạt động đầu tư mạnh mẽ cho việc xây dựng các trụ sở chi nhánh cho thấy VCB đang ngày càng quan tâm mở rộng mạng lưới hoạt động, chú trọng đến hình ảnh, diện mạo của ngân hàng cũng như chú trọng tạo điều kiện, môi trường làm việc hiện đại, khang trang.
Những năm qua, hoạt động đầu tư này đã khẳng định vai trò hỗ trợ, tạo cơ sở vật chất, nền tảng hạ tầng đáp ứng nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của công việc, tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh của VCB.
2.3. Đánh giá thực trang đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh [18], [20] - [27]
Nhằm phát huy tối đa công cụ cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, thương hiệu, các biện pháp xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB thời gian qua đã hướng vào các nội dung: nâng cao trình độ công nghệ theo
hướng tập trung, hiện đại; nâng cao trình độ nhân lực một cách bài bản; phát triển thương hiệu và các biện pháp xúc tiến bán hàng chuyên nghiệp, phù hợp với thị trường. Do đó, kết quả của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ được phản ánh qua các chỉ tiêu:
Số cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm;
Biến động của các chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính; Biến động của doanh số, thị phần sản phẩm;
Biến đổi của cơ cấu thu nhập (do sản phẩm được đa dạng hóa và lĩnh vực bán lẻ được chú trọng phát triển theo mục tiêu cạnh tranh);
Chỉ tiêu định tính: Biến đổi của năng lực công nghệ; biến đổi năng lực quản trị điều hành; biến đổi của chất lượng dịch vụ.
Dưới đây là những tính toán và đánh giá cụ thể về kết quả của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB:
- Chỉ tiêu (1): Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm (∆ĐT)
Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả trực tiếp của đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, mà cụ thể là đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực.
Bảng 2.7: Số lượng cán bộ được đào tạo tăng thêm hàng năm của ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Đơn vị: người
Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Số CB được đào tạo
hàng năm 1.976 2.096 2.714 2.930 3.129 3.560 5.000 5.800 Tăng trưởng (%) 6,07 29,48 7,96 6,79 13,77 40,45 16,00
Nguồn: Báo cáo thường niên VCB các năm 2005-2012.
Số lượng cán bộ được đào tạo không ngừng tăng lên hàng năm cho thấy kết quả đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực của VCB đạt được kết quả khả quan. VCB coi nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ - nhân tố cơ bản để tăng sức cạnh tranh.
- Ngoài kết quả trực tiếp mang lại, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua tác động tích cực đến chất lượng sản phẩm, củng cố thế mạnh thương hiệu, sử dụng hiệu quả công cụ xúc tiến bán hàng đã làm cải thiện các chỉ số tài chính quan trọng. Áp dụng các công thức từ (1.9) đến (1.15), luận án tính toán các
tranh tác động đến năng lực tài chính của VCB: (1) Vốn điều lệ tăng thêm hàng năm (∆VĐL), (2)Vốn chủ sở hữu tăng thêm hàng năm (∆VCSH), (3) Tổng tài sản tăng thêm hàng năm (∆TTS), (4) Lợi nhuận sau thuế tăng thêm hàng năm (∆LNST), (5)Tỷ suất sinh lời tăng thêm hàng năm (∆ROA, ∆ ROE), (6) Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR), (7) Biến động của chất lượng tài sản có (∆TLNX)
Bảng 2.8: Các chỉ tiêu phán ảnh kết quả gián tiếp của hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tác động đến năng lực tài chính của
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Đơn vị Năm 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tỷ đồng 1. Vốn điều lệ 4.279 4.357 4.429 12.101 12.101 13.224 19.698 23.174 Vốn điều lệ tăng thêm (∆VĐL) 73 78 72 7.672 0 1.123 6.474 3.476 2. Vốn chủ sở hữu 8.416 11.228 13.528 13.945 16.710 20.669 28.639 41.553 Vốn CSH tăng thêm (∆VCSH) 1.236 2.812 2.300 417 2.765 3.959 7.970 12.914 3. Tổng tài sản 136.456 167.128 197.363 222.090 255.496 307.496 366.722 414.475 Tổng tài sản tăng thêm (∆TTS) 15.026 30.672 30.235 24.727 33.406 52.000 59.101 47.753 4. Lợi nhuận sau
thuế 1.293 2.861 2.390 2.728 3.945 4.236 4.217 4.427
LN sau thuế tăng
thêm (∆LNST) 189 1.568 -471 338 1.217 291 -19 210
%
5.1. Tỷ suất sinh lời
ROA 1,01 1,88 1,31 1,29 1,64 1,50 1,25 1,13
Tỷ suất sinh lời
tăng thêm (∆ROA) 0,87 -0,57 -0,02 0,35 -0,14 -0,25 -0,12
5.2. Tỷ suất sinh lời
ROE 16,54 29,11 19,23 19,74 25,58 22,55 17,08 12,61
Tỷ suất sinh lời
tăng thêm (∆ROE) 12,57 -9,88 0,51 5,84 -3,03 -5,47 -4,47
6. Tỷ lệ an toàn vốn CAR 9,50 9,30 9,20 8,90 8,11 9,00 11,14 14,83 Biến động của tỷ lệ an toàn vốn (∆CAR) -0,2 -0,1 -0,3 -0,79 0,89 2,14 3,69 7. Tỷ lệ nợ xấu 3,40 2,70 3,87 4,61 2,47 2,83 2,03 2,4
Biến đổi của tỷ lệ
nợ xấu (∆TLNX) -0,70 1,17 0,74 -1,14 0,36 -0,8 0,37
Những năm qua, vốn điều lệ của VCB không ngừng tăng trưởng, đảm bảo quy mô và an toàn hoạt động. Đầu tư tác động tích cực đến năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận. Lợi nhuận tăng làm tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ lợi nhuận để lại và từ các quỹ. Quy mô tổng tài sản của VCB không ngừng tăng qua các năm với tốc độ khá cao. Tổng tài sản tại thời điểm cuối năm 2012 gấp 3 lần so với thời điểm cuối năm 2005. Với những kết quả hoạt động kinh doanh đạt được do vị thế cạnh tranh, VCB luôn có sự tăng trưởng lợi nhuận lớn nhưng lại không duy trì được tỷ lệ sinh lời. Tỷ lệ sinh lời (ROA và ROE) liên tục giảm trong những năm gần đây (2010-2012) cho thấy hiệu quả kinh doanh giảm.
Hệ số an toàn vốn của VCB giảm ở giai đoạn 2005-2009, tăng khá ở giai đoạn 2010 – 2012 và luôn đảm bảo đạt trên mức tối thiểu theo quy định. Về chất lượng tài sản có, mặc dù tín dụng của VCB liên tục tăng trưởng qua các năm nhưng tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ đều nằm trong giới hạn an toàn cho phép và giảm mạnh từ năm 2009.
So với các NHTM trong nước, tiềm lực tài chính của VCB là một trong 4 ngân hàng mạnh nhất, phản ánh qua tương quan các chỉ số tài chính.
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu tài chính của các NHTM tại Việt Nam thời điểm cuối năm 2012
Ngân hàng
Đơn vị: Tỷ đồng Đơn vị: %
Vốn điều lệ Vốn CSH Tổng tài sản CAR Nợ xấu ROA ROE
Agribank 29.605 46.680 617.859 5,80 0,82 14,00 Vietinbank 26.218 33.625 503.530 10,33 1,46 1,70 19,90 BIDV 23.011 26.494 484.785 9,50 2,96 0,70 12,34 Vietcombank 23.174 41.553 414.475 14,83 2,40 1,13 12,61 ACB 9.376 12.624 176.300 13,50 2,46 0,50 8,50 Sacombank 10.740 13.414 151.282 9,53 1,97 0,68 7,15 Techcombank 8.848 13.290 179.934 12,60 2,70 0,42 5,58 HSBC 3.000 6.174 65.877 12,00 2,70 2,12 22,61
29,605 26,218 23,174 23,011 10,740 9,376 8,848 3,000 - 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 Agrib ank Vietin bank Vietco mban k BIDV Saco mban k ACB Tech comb ank HSBC