Đánh giá nhu cầu và xác đ nh v trí cần tuyển
Lập kế hoạch tuyển dung
Thông báo tuyển dụng
Yêu cầu đối với v trí công việc
Phỏng vấn chung
Kiểm tra kh năng làm việc (ASK)
Bước 1: Xác đ nh nhu cầu về nhân lực.
Bước 2: Kế hoạch tuyển dụng: xây dựng tiến độ, nguồn tuyển dụng. Bước 3: Thông báo tuyển dụng nhân sự.
Bước 4: Đọc và chọn lọc hồsơ ứng viên, chọn hồsơ ứng viên có những điều kiện phù hợp. Giữ lại những hồsơ đạt yêu cầu, tr lại hồsơ cho ứng viên nếu hông đạt yêu cầu.
Bước 5: Phỏng vấn chung của phòng Hành chính cho những hồ sơ đạt yêu cầu. Phỏng vấn ao đổi về các thông tin của doanh nghiệp, vềlương, điều kiện làm việc, các quy đ nh chung.
Bước 6: Hồ sơ của các ứng viên đạt yêu cầu thì phòng Nhân sự kết hợp với bộ phận chuyên môn sẽ kiểm tra kh năng làm việc của nhân viên. Các phòng, bộ phận sẽ cử a 1 người có chuyên môn để có những câu hỏi lý thuyết hoặc các bài kiểm tra thực hành đểxem ình độ, năng lực của ứng viên.
Đây là bước vô cùng quan trọng giúp Công ty có thể biế được ình độ ứng viên ngay từ đầu. Sàng lọc ĩ càng sẽ giúp chấ lượng nhân viên mới của Công ty nâng cao.
Bước 7: Cho ứng viên thử việc. Cho ứng viên thời gian thử việc để thích ứng với môi ường làm việc, văn hóa oanh nghiệpvới mối quan hệ với đồng nghiệp.Với nhữn gứng viên đạt yêu cầu thì ký hợp đồng lao động.
Công tác tuyển dụng có vai ò đặc biệt giúp công ty vừa đáp ứng đủ nhu cầu số lượng cần thiết. Xây dựng quy chế tuyển dụng rõ ràng, công khai, minh bạch; quy trình tuyển dụng chặt chẽ. Cần công khai công tác tuyển chọn, nguồn chọn lựa xem xét c bên trong và bên ngoài công ty. Kế hoạch gi i quyế lao động hợp lý, xây dựng cơ chế tuyển dụng linh hoạt, cụ thể, rõ ràng, minh bạch, quy trình tuyển dụng chặt chẽ. Thực hiện công tác kiểm tra đánh giá việc thực hiện kế hoạch đề ra một cách khoa học. Đẩy mạnh công ác đào ạo nâng cao ình độ chuyên môn và tay nghề cho người lao động.
Năm là ,Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng nhân lực:
Cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc ình độ tay nghề õ àng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự. Lập kế hoạch nhân lực theo một quy trình rõ ràng dựa vào mục tiêu chiến lược của Công ty. Cần thiết lập hệ thống thông tin về th ường lao động với sự trợ giúp đắc lực và có hiệu qu của các công nghệ thông tin hiện đại.”
- Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn v trong Công ty cần thống nhấ quan điểm bố í đúng người, đúng việc. Để thực hiện tố điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:
“Liệt kê tất c các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện ong phòng ban, đơn v heo quy đ nh của Công y. Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy đ nh của Công y để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ só , điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố í được thực hiện căn cứ theo:”
+ B ng mô t công việc: B ng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của người lao động.
Đ m b o nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; Việc thực hiện không b chồng chéo; Công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa hế mạnh của mình và khi bấ ì người nào vắng mặt thì công việc của người đó có hể được người hác đ m đương hay mà hông làm gián đoạn đến hoạ động s n xuất kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người lãnh đạo các phòng, bộ phận ph i am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuậ lãnh đạo.
“Khi đã bố í đúng người, đúng việc, người lao động sẽ c m thấy tho i mái, cùng với những chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ ích hích người lao động hăng say làm việc, năng suấ lao động chắc chắn ăng lên và b n thân họ khi
đó cũng hông cần thiết ph i làm thêm ngoài giờ quá nhiều. Hãy giúp người trẻ sớm ích lũy inh nghiệm làm việc thông qua việc giao những công việc với mức độ hó ăng ần để họ có sự tr i nghiệm và rèn luyện nhiều hơn.”
Đề xuất với Công ty cần ph i phân công õ hơn nhiệm vụ của phòng Hành chính là ham mưu giúp Giám đốc chỉđạo, qu n lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, phát triển nhân lực của Công ty, cụ thể:
- Việc bố trí, sắp xếp, phân công cần ph i bám sat vào phân tích công việc để xác đ nh đúng chức năng, nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc, căn cứ ên năng lực thực tế của nhân viên, cần tránh việc bố trí nhân viên theo c m tính cá nhân hoặc do các mối quan hệ. Có thể điều chỉnh chức năng, nhiệm vụ thực tế so với quy đ nh để k p thời bổ sung những nhiệm vụ còn thiếu, điều chỉnh và phân công công việc phù hợp hơn.
- Cần nghiêm túc trong việc phân công, sắp xếp, bố í người lao động hông có đủ chuyên môn, chuyên môn không phù hợp với v trí công việc, hông để nhân viên dựa vào các mối quan hệ để có thể được hăng iến hoặc nhận những chế độ, chính sách hông đúng với năng lực của họ. Cần có sự phân cấp rõ ràng trong việc qu n lý, bố trí, sử dụng nhân viên. Những v trí quan trọng cần ph i được bố í đúng người, đúng việc.
- Rà soá , đánh giá, hống kê toàn bộ nhân lực của Công ty, xem xét mức độ phù hợp của chuyên môn, nghiệp vụ với công việc hiện đ m nhận của họ; biế được họ có yêu hích hay đang có vướng mắc, hó hăn gì với công việc đang làm hay hông. Từ đó để có sự luân chuyển, sắp xếp, bố trí lại cho phù hợp với chuyên môn, nguyện vọng của cá nhân người lao động, hài hòa mục đích giữa người lao động và Công y. Cân đối tính chất, khối lượng công việc cho mỗi v í để tránh tình trạng người có quá nhiều công việc không xử lý hế và người thì lại quá nhàn rỗi, nh hưởng tới công bằng trong công việc của người lao động.
Thường xuyên thực hiện việc kh o sá , phân ích và đánh giá hực trạng về việc bố trí, sắp xếp để có những điều chỉnh hợp lý hơn, hắc phục được những tồn tại hạn chế và phá huy ưu điểm của người lao động.
3.2.2. Giải pháp phát triển nhân lực về chất lượng
3.3.2.1. Giải pháp về phát triển chuyên môn, kỹnăng
Gi i pháp nhằm giúp cho công ty cập nhật các nguồn thông tin, kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp của cán bộ, nhân viên trong công ty, nâng cao năng lực điều hành các hoạ động kinh tế, đào ạo, phát triển nhân lực cho công y ong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt của kinh tế th trường và hội nhập kinh tế, quốc tế.
Theo xu hướng phát triển nhân lực hiện nay ở nhiều nước trên thế giới, người lao động được xem là tài s n của doanh nghiệp. Vì thế, đào ạo phát triển nhân lực được các công ty coi là hoạ động sinh lời chứ không ph i là chi phí.Hoạ động đào ạo giúp nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hóa của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên có được sự đồng lòng với doanh nghiệp. Ngoài a, đào ạo còn giúp nhân viên nắm chắc được yêu cầu của công việc. Thông qua hoạ động đào ạo, nhân viên có cơ hội nâng cao kỹ năng, hay đổi quan điểm, hái độ và sẽ có những đóng góp phần ăng hiệu qu cho doanh nghiệp. Đào ạo và phát triển nhân lực không chỉ giúp bù đắp thiếu hụt về chấ lượng lao động mà còn giúp thu hút nhân lực tiềm năng. uan âm hơn nữa tới phát triển nhân lực hay chính là tìm ra những người có tiềm năng để đào ạo, phát triển và bố trí cho họ những v trí phù hợp với họ sẽ là động lực giúp họ tận âm hơn với công việc và với doanh nghiệp.
Công ty cần đặt ra mục tiêu , phương pháp đào ạo cho từng đối ượng được đào ạo để sau hi đào ạo có thể đánh giá kết qu đào ạo được cụ thể hơn.
Tăng cường xây dựng nội ung đào ạo cụ thể cho các phòng ban chuyên môn chủ yếu và các chương ình đào ạo cụ thể cho từng v trí công tác. Cùng
với đó, công y cần phối hợp với các cơ sở đào ạo để biên soạn các tài liệu, giáo trình học tập phù hợp cho từng bộ phận nghiệp vụ, từng v trí công việc cụ thể cho các cán bộ, nhân viên.
Bảng 3. . Đề xuất các nghiệp vụ chủ yếu và mức độưu tiên trong việc xây dựng nội dung, chương trình đào tạo
(5 mức đánh giá mức độ ưu tiên xếp theo thứ tự từ 1- mức độ ưu tiên cao nhất
đến 5-Mức độưu tiên thấp nhất)
STT Chương trình đào tạo Mức độ ưu
tiên
I Chuyên môn nghiệp vụ
1 Chương ình đào ạo chuyên viên d ch vụ ngân hàng
heo chuyên đề 2
2 Chương ình đào ạo merchandiser 3
3 Chương ình đào ạo chuyên viên kinh doanh 1
4 Chương ình đào ạo chuyên viên qu n tr rủi ro 4
II Phát triển kỹnăng
1 Kỹnăng lãnh đạo và qu n lý hiệu qu 1
2 Kỹnăng qu n lý thời gian và tổ chức công việc 2
3 Kỹnăng giao iếp 3
4 Kỹnăng làm việc nhóm 4
5 Kỹnăng ư duy 5
Phương pháp đào ạo:
Tăng sự kết hợp giữa nhiều phương pháp đào ạo khác khau (phối hợp c đào ại trong công việc và đào ạo ngoài công việc). Với phương pháp đào ạo trong công việc, có thể áp dụng phương pháp đào ạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Với đào ạo ngoài công việc nên sử dụng phương
pháp đào ạo trên lớp, tùy mức độ quan trọng, đặc điểm của mỗi chương ình học mà áp dụng phương pháp phù hợp.
C i tiến phương pháp đánh giá ết qu và hiệu qu của phát triển nhân lực Việc kiểm a, đánh giá hường xuyên để thu thập thông tin ph n hồi về quá ình đào ạo nhằm đưa ra những quyế đ nh, những điều chỉnh kp thời cho công tác qu n lý đào ạo. Đánh giá chất lượng đào ạo cần thực hiện qua các tiêu chí sau:
Thứ nhất, Chất lượng học tập của học viên: Kết qu học tập của học viên thể hiện ở điểm thi, xếp loại. Thái độ học tập, hái độ nghề nghiệp, nhận thức,… của học viên có nghiêm túc hay không? Kiến thức, kỹ năng của học viên sau hi đào ạo ăng gi m so với trước, kh năng ứng dụng kiến thức đã học trong thực tiễn như thế nào, tỉ lệ trên lớp, tỉ lệ vắng mặ ,…
Thứ hai, Chất lượng công tác gi ng dạy của gi ng viên được đánh giá qua các chỉ tiêu sau: Lượng thông tin, kiến thức mà gi ng viên truyền t i bao gồm thông tin, kiến thức cập nhập, thông tin, kiến thức phù hợp với từng đối tượng học viên,…
Phương pháp gi ng dạy của gi ng viên: sử dụng phương pháp gi ng dạy, truyền thống, hiện đại hay kết hợp c hai phương pháp trên. Chất lượng của bài gi ng như thế nào khi gi ng viên biết cách sử dụng các phương pháp gi ng dạy phù hợp với từng chủ đề và từng đối tượng học viên. Tài liệu giáo trình bài gi ng ph i đầy đủ, phong phú và được chuẩn b kỹ càng từ trước, không lệch mục iêu đề ra.
Việc đánh giá công ác hực hiện công việc sau đào ạo là một hình thức để phát triển nhân lực, đồng thời là căn cứ cho việc đánh giá nhu cầu đào ạo cũng như giúp nhà qu n tr có quyế đ nh đúng đắn về các chếđộ đãi ngộ, tiền lương, luân chuyển công việc và bổ nhiệm lãnh đạo qu n lý. Xây dựng quy
ình đánh giá và đ nh ì đánh giá cụ thể. Kế hoạch đánh giá cần đƣợc nêu rõ ong văn b n và phổ biến rộng rãi
3.3.2.2. Giải pháp phát triển nhân lực về phẩm chất a. Lấy ý kiến đóng góp thêm cho nội quy lao động
Công y đã xây ựng nội quy lao động tuy nhiên thời gian đã há lâu. Có nhiều văn b n pháp luật và chế độ chính sách đã hay đổi b o vệ quyền lợi cho người lao động. Do vậy, công ty cần cập nhật, chủ động lấy ý kiến của các cán bộ, nhân viên trong công ty bằng các b ng hỏi điều tra nhằm tập hợp ý kiến một cách cụ thể và dân chủ nhất. Ví dụ như trong mỗi mộ quy đ nh cụ thể, cán bộ nhân viên có thể lựa chọn phương án (1) Đồng ý hoàn toàn – (2)
Chưa hoàn toàn đồng ý, cụ thể:………… - (3) Ý kiến khác:………Ví dụ như: quy đ nh chi tiết thêm trong nội quy những quy đ nh cụ thể về việc phối hợp các phòng ban/ cá nhân từng thành viên trong việc thực hiện công việc. Trong nội quy, đối với những cán bộ, nhân viên nữ, công ty cần bổ sung cụ thể những quy đ nh về chế độ thai s n được hưởng như thời gian, khối lượng công việc ph i làm, trong quá trình tiếp hách đến làm việc tại cơ quan, cần ph i l ch sự, lễ phép, đúng mức, nhiệt tình, nắm bắ được tâm lý khách hàng,…
b. Chú trọng các chương trình rèn luyện đạo đức nghề nghiệp
Tiêu chuẩn để đánh giá cách ứng xử của con người đó chính là giá đạo đức. Đối với cán bộ, nhân viên thì cần xây dựng, rèn luyện đạo đức nghề nghiệp. Ngoài những phẩm chấ đạo đức cần có của người cán bộ, nhân viên, o đặc thù công việc, hoạ động của các cán bộ, nhân viên trong công ty có nh hưởng trực tiếp đến khách hàng nên toàn thể cán bộ, nhân viên công ty còn ph i thấm nhuần đạo đức “Khẳng đ nh uy tín, giữ trọn niềm in” với sứ mệnh đã được xác lập “Nâng cao chấ lượng cuộc sống cộng đồng thông qua việc cung ứng các s n phẩm và d ch vụ có chấ lượng và giá tr thực sự đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội” công y mong muốn “Mang đến cơ hội đầu ư và ăng ưởng tài chính cho từng khách hàng và cổ đông”. Công y nên ổ chức các buổi tuyên truyền đ nh ì hàng năm và nên có sựđầu tư chủđáo.
c. Phát triển văn hóa doanh nghiệp
Một nền văn hóa oanh nghiệp được hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp, đồng thời cán bộ qu n lý cũng như các thành viên của doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế ong văn hóa oanh nghiệp của mình để vận dụng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu đề a mô hình văn hóa oanh nghiệp tiên tiến, gắn kế được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền t ng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Công y cũng cần đưa ra kế hoạch cụ thể iêng để xây dựng văn hóa cho công ty như sau:
Bảng 3.2. Nội dung cuộc thi phát triển văn hóa tại công ty
STT Nội dung
Chuẩn b
1
Tuyên truyền phổ biến kiến thức chung về văn hóa oanh nghiệp; Những yếu tố cấu hành và ý nghĩa của văn hóa oanh nghiệp cho các thành viên trong công ty
2 Đ nh hình văn hóa oanh nghiệp 3 Triển khai xây dựng
4 Ổn đ nh và phát triển văn hóa
Một là,Tuyên truyền phổ biến kiến thức chung về văn hóa oanh nghiệp,