Mức độ Khía cạnh quan tâm
(1) Phản ứng của người học (2) Những kiến thức, kĩ năng học được (3) Ứng dụng vào công việc
(4)Kết quả mà Công ty Công ty được gì khi Phân tích chi phí đạt được
Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình thế nào? Bảng câu hỏi (2) Những kiến thức, kỹ năng học được Người học được gì? Bài kiểm tra, tình huống giả (3) Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào? Những đo lường về kết quả thực hiện công việc
(4) Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được Với mô hình đánh giá này Tổng công ty phải xây dựng các tiêu chí cụ thể cho các công cụ đánh giá như để đo lường về kết quả thực hiện công việc.
Công ty phải xây dựng bảng điểm cho từng tiêu chí về thực hiện công việc và gắn số điểm đánh giá cho từng tiêu chí, từ đó mới đánh giá được cán bộ nhân viên đang được tỷ trọng bao nhiêu điểm để thấy rằng họ đã làm được tốt những phần nào. Việc xây dựng và đánh giá tiêu chí này do cán bộ phụ trách đào tạo và các trưởng bộ phận thực hiện. Mức độ (1) và (2) có thể đánh giá ngay trong quá trình đào tạo còn mức độ (3) và (4) chỉ có thể thực hiện được sau quá trình đào tạo. Ở mức độ 1 (mức độ phản ứng) và mức độ 2 (mức độ kết quả học tập) công ty đánh giá tốt nên cần phát huy. Việc đánh giá hiệu quả ở mức độ 3 (mức độ ứng dụng), công ty nên kết hợp trưởng đơn vị và tổ trưởng giám sát việc thực hiện công việc hàng ngày và tổ chức đánh giá tay nghề sau 3 – 6 tháng kể từ khi khóa đào tạo kết thúc. Để đánh giá chính xác, công tác đào tạo nguồn nhân lực, ngoài phương pháp đánh giá thông qua kết quả học tập và phản ánh của học viên.
3.2.10. Xây dựng biện pháp sử dụng lao động sau đào tạo
Việc sử dụng nguồn lao động sau khi đào tạo là rất quan trọng và cũng rất phức tạp. Công ty cần chú trọng tới vấn đề này vì nếu sử dụng hợp lý nguồn lực này sẽ tạo ra một tác dụng to lớn đối với việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất của công ty. Người lao động sau đào tạo có chất lượng cao hơn, không những có thể thực hiện tốt hơn các công việc hiện tại mà còn có thể đảm nhiệm những công việc ở vị trí cao hơn, tạo ra giá trị lớn hơn cho công ty. Ngược lại, nếu không sử dụng tốt sẽ gây lãng phí nguồn lực, lãng phí thời gian, công sức, kinh phí bỏ ra để đào tạo họ. Một số biện pháp sử dụng hợp lý người lao động đã được đào tạo:
- Những người lao động sau khi đi đào tạo về công ty cần bố trí họ vào các vị trí cụ thể của dây chuyền sản xuất ứng với những kiến thức, kỹ năng mà họ đã được học. Tránh tình trạng học xong không ứng dụng được vào thực tế tại vị trí làm việc mới gây tâm lý chán nản trong chính người lao động đã được đào tạo.
-Đa phần những người lao động được cử đi học đúng chuyên môn là để
về làm tốt hơn công việc hiện tại của mình. Song trong số đó công ty cần đánh giá và tuyển chọn ra người giỏi nhất, có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt nhất để đưa lên nắm giữ những vị trí cao hơn. Việc cất nhắc những người được đào tạo là một việc khá quan trọng cho cả người đi học và công ty, vừa động viên cho sự phấn đầu của họ vừa là tận dụng tài năng của họ góp phần làm phát triển công ty.
Sau đào tạo, hầu hết mọi người đều muốn phát triển được năng lực của họ trong công việc. Nhân viên luôn mong muốn rằng có những cơ hội để họ được học hỏi, phát triển và tiến bộ. Nếu không, nhiều người sẽ bắt đầu tự hỏi liệu tương lai của họ có thể thay đổi ở nơi khác sẽ tốt hơn nơi hiện tại mà họ đang làm. Chính vì vậy, Công ty cũng cần chú trọng về các chế độ khác dành cho lao động của mình để nâng cao sự trung thành và tận tuỵ với công việc sau khi đào tạo.
Các chế độ, phúc lợi cho người lao động
+ Chế độ lương thưởng hợp lý
Công ty có thể lập quỹ khen thưởng, trong tháng có cá nhân tập thế nào thực hiện tốt, đạt hiệu quả cao trong công việc thì trích một phần quỹ để khen ngợi nhằm động viên tinh thần của nhân viên làm và tác động những nhân viên làm chưa tốt thì cố gắng.
Đây có thể coi là chế độ được người lao động quan tâm nhất, là đòn bẩy thúc đẩy sự nỗ lực và cạnh tranh hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thể hơn mức chỉ tiêu để nhận được thưởng.
Giá trị của tiền dần mất đi, vật giá leo thang, không thể giữ mãi một mức lương qua nhiều năm được. Nhu cầu tăng lương hàng năm là tất yếu, nó là sợi dây vô hình níu chân nhân viên dày dặn kinh nghiệm thêm gắn bó với công ty.
Là một lời động viên tinh thần dành cho những người lao động. Nếu nhân viên đi làm những ngày lễ, thì công ty nên có chính sách nhân 2 đến 4 lần lương ngày đó hoặc cho nhân viên nghỉ hôm đó vẫn tính lương.
Lương thưởng tết hay còn gọi là lương thứ 13, đây được coi là đứa con tinh thần dành cho những nhân viên gắn bó lâu năm cho công ty. Thù lao phụ xứng đáng cho sự cống hiến, tạo động lực cho những lao động mới làm mục tiêu đạt được khi muốn gắn bó với công ty.
+ Chế độ nghỉ phép
Đa phần người đi làm thường là những có gia đình, thường có rất nhiều chuyện phải lo, nhất là những nhân viên có con nhỏ. Việc doanh nghiệp gò bó thời gian khiến nhân viên bị áp lực, chán nản. Doanh nghiệp cần có những giải pháp tích cực cho chế độ này, khiến cả hai bên đều thoải mái. Người lao động có thể chuyển ca cho người cùng nhóm khi có công việc đột suất nhưng vẫn đảm bảo tiến độ công việc đề ra, có thể nghỉ vì công việc tháng này nhưng tháng sau cần phải bù số công việc vào tháng sau, …
+ Khám sức khỏe định kì
Công việc đôi khi có những áp lực khiến nhân viên mệt mỏi hoặc không có thời gian đi khám sức khỏe định kỳ, chế độ này giúp nhân viên có những thông tin hữu ích về tình trạng sức khỏe ra sao, để chăm sóc bản thân mình tốt hơn, cống hiến cho công ty nhiều hơn.
Công ty có thể tổ chức các đợt khám định kì cho người lao động, một phần để người lao động nắm được tình hình sức khỏe của bản thân, một phần công ty cũng có thể sắp xếp công việc dựa vào sức khỏe của người lao động
+ Phụ cấp đồ ăn trưa, phòng nghỉ ngơi và khu vực giải trí
Công ty đang lên phương án tăng tiến phụ cấp ăn trưa và ăn đêm cho người lao động cũng như sửa và mở rộng canteen của công ty để người lao động có không gian ăn trưa được thoải mái nhất.
Công ty cũng đang dự kiến mua thêm 2 bàn bóng bàn để người lao động có thể thể dục thể thao, mở thêm phòng nghỉ trưa cho lao động, ... công ty muốn tạo
cho lao động cảm giác như đang ở nhà, thoải mái và không áp lực và nếu tăng ca khi cần thiết người lao động cũng sẽ không phàn nàn và mệt mỏi.
+ Chế độ du lịch hàng năm
Chế độ này không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên được nghỉ ngơi qua những ngày làm việc chăm chỉ mà còn giúp gắn kết, tăng tình đồng nghiệp. Phá bỏ ranh giới người mới, người cũ…
Những chuyến du lịch tạo ra những trò chơi mang tính chất đồng đội, giúp mọi người hiểu nhau hơn. Từ đó, mọi người sẽ dễ dàng trong trao đổi công việc nhằm tăng hiệu quả làm việc hơn
3.2.11. Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự vào công tác đào tạo nguồn nhân lực Ngày nay nguồn nhân lực Ngày nay
Công nghệ thông tin đã trở thành một phần không thể thiếu được đối với các tô chúc, doanh nghiêp, nhờ công nghệ thông tin mà mọi công việc được diễn ra dễ dàng hơn. Hiện nay trên thế giới rất nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào quản trị nhân sự trong đó có cả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp Việt nam còn khá dè dặt trong việc áp dụng này. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài làm việc tại Việt Nam cũng đã áp dụng, mang lại hiệu quả rất cao. Việc áp dụng thống nhất phần mềm quản trị nhân sự hiện đại, giúp việc quản lý và tìm kiếm thông tin nguồn nhân lực một cách dễ dàng nhanh chóng để từ đó tính toán và lên kế hoạch cho các hoạt động đào tạo, tạo điều kiện thuận lợi trong việc kiểm tra, giám sát và đánh giá thực hiện công tác đào tạo.
3.2.12. Một số giải pháp khác Thực hiện tốt công tác tuyển dụng
Nếu như công tác tuyển dụng đảm bảo được thực hiện nghiêm túc, công bằng khách quan thì những ứng viên trúng tuyển sẽ là những người có kiến thức nền tảng, khả năng tư duy, kỹ năng cá nhân…Họ sẽ là đội ngũ lao động tiềm năng, có khả năng tiếp thu những kiến thức mới trong các khóa đào tạo
và vận dụng vào trong công việc, nhờ đó Tổng công ty cũng tiết kiệm được chi phí và thời gian đào tạo.
Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động
Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho CBCNV được đào tạo. Điều này giúp cho họ hiểu rõ về tầm quan trọng của
102 công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho CBCNV. Ngoài các trợ cấp về vật chất thì Công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm… cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho Tổng công ty.
3.3. Khuyến nghị
* Khuyến nghị với Ban Giám đốc Công ty TNHH tư vấn và xây lắp Đông Đô
Ban Giám đốc đóng vai trò quyết định trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhận thức về tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực quyết định mức độ chú trọng và đầu tư vào công việc. Do đó, cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tiễn của công ty do nhiều nhân viên còn nhận thức chưa đúng về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
Chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, các chính sách quản trị nguồn nhân lực phải được thiết lập và đi đôi phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh của công ty.
Phải thiết kế nội dung mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể ở từng vị trí, quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng cho từng người thực hiện.
* Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Thường xuyên cử đại diện là cá nhân hoặc nhóm nhân viên đi tham dự các diễn đàn, hội thảo, thảo luận về nguồn nhân lực, tích lũy kinh nghiệm cho công ty trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Định kỳ mở các khóa đào tạo nhân viên, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên.
Ngoài ra, cần lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong công ty. Xây dựng lợi ích của công ty gắn liền với lợi ích của người lao động qua chính sách khen thưởng nhằm kích thích các nhân viên tích cực đóng góp vào sự phát triển của công ty. Lương, thưởng và chế độ đãi ngộ mang tính công bằng và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Đặc biệt là phải tương xứng với công sức, trình độ chuyên môn và hiệu quả kinh tế của công việc hoàn thành mang lại.
Đánh giá nhân viên công bằng dựa trên năng lực hoàn thành công việc là chính. Lấy năng lực trình độ chuyên môn, tinh thần, khả năng hoàn thành công việc và thâm niên công tác làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
Tạo môi trường để nhân viên làm việc thoải mái và yên tâm công tác, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đối với quá trình quản trị nguồn nhân lực trong công ty như gắn bó nhân viên với nhau.
Xây dựng chương trình đào tạo nhân viên để bồi dưỡng chuyên môn, nâng cao kỹ năng làm việc nhằm phục vụ thực hiện chiến lược phát triển của công ty.
* Khuyến nghị với Nhà nước
Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống văn bản quy phạm pháp luật và thể chế về xây dựng, nâng cao vai trò của các Hiệp hội nghề nghiệp xây dựng trong công tác quản lý chất lượng và an toàn lao động của hoạt động xây
dựng; tăng cường phối hợp giữa các cơ quan quản lý nhà nước và các hiệp hội nghề nghiệp trong lĩnh vực xây dựng.
Quan tâm đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực toàn diện cả về thể lực, trí tuệ, ý chí, năng lực và đạo đức, có khả năng thích ứng nhanh, chủ động trong môi trường sống và làm việc nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng nguồn nhân lực do hội nhập kinh tế quốc tế.
Ngoài ra, Nhà nước cần thực hiện biện pháp chính sách, cần thiết để kiềm chế lạm phát, kiềm chế giá cả, đảm bảo cuộc sống cho người lao động để họ có thể yên tâm làm việc. Cần thực hiện cải cách chính sách tiền lương bảo đảm cho đời sống cho người lao động trong xã hội. Nhà nước cần có một quy định chặt chẽ để công ty trả lương cho người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung gắn với việc đóng và hưởng bảo hiểm xã hội theo quy định.
Tiểu kết chƣơng 3
Sau khi xác định được thực trạng đào tạo nguồn nhân lực và đánh giá được những mặt mạnh cũng như hạn chế và nguyên nhân thì đến chương 3 đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế của thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH tư vấn và xây lắp Đông Đô như sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác từ đó lập kế hoạch đào tạo để đáp ứng nhu cầu đào tạo
- Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phương pháp đào tạo
- Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng đào tạo
- Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
- Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo
- Nâng cao cơ sở vật chất cho công tác đào tạo
- Hoàn thiện công tác tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo.
- Xây dựng biện pháp sử dụng lao động sau đào tạo
- Áp dụng phần mềm quản trị nhân sự vào công tác đào tạo nguồn nhân lực Ngày nay
- Một số giải pháp khác: + Thực hiện tốt công tác tuyển dụng
+Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động
KẾT LUẬN
Phát huy những thành tích đạt được sau hơn 20 năm đổi mới, Việt Nam đang tiếp tục thực hiện chiến lược đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, từng bước hội nhập với khu vực thế giới. Điều đó đặt ra những yêu cầu đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TNHH tư vấn và xây lắp Đông Đô nói riêng cần phải quan tâm đến công tác đào tạo NNL,