3.1. Giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ
3.1.2. Giải pháp đẩy mạnh marketing quan hệ đối nội
Qua quá trình phân tích, đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối nội, kết quả cho thấy marketing quan hệ bao gồm 5 thành phần F1, F2, F3, F4, F5. Kết quả cũng chỉ ra rằng 5 thành phần này có mối quan hệ cùng chiều với sự hài lòng khách hàng. Nhưng hiện nay theo kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với marketing quan hệ đối nội của Công ty TNHH JGC Việt Nam chỉ đang ở mức 3,8/5 điểm, chỉ gần đạt tới
mức hài lòng, xét trong bối cảnh hiện nay thì JGC Việt Nam cần phải đẩy mạnh hoạt động marketing quan hệ đối nội nhằm tạo ra hình ảnh tốt hơn nữa đối với nhân viên, tạo ra sự gắn kết bền vững giữa nhân viên và Công ty.
Từ phân tích định lượng về sự hài lòng của khách hàng trong marketing quan hệ đối ngoại ở chương 2 thì nhân tố F1, F3 tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của khách hàng, nhân tố này được quan sát bằng các biến X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24, thể hiện những hạn chế trong marketing quan hệ đối nội hiện nay của Công ty. Nhân tố F2, F4 và F5 là biến tác động yếu hơn được quan sát bằng các biến X1 , X2 , X6, X7 , X10 , X13, X16, X20, X21 thể hiện mặt tích cực trong marketing quan hệ đối nội.
Vì vậy để đẩy mạnh marketing quan hệ đối nội của Công ty thì tác giả đề xuất là cần tiếp tục phát huy những yếu tố tích cực X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24, ngoài ra phải tập trung nguồn lực vào khắc phục những yếu tố hạn chế X3 , X4 , X12, X17 , X19 , X22, X23, X24
( 1) Hạn chế X3.
- Hạn chế: Lương thưởng chưa hấp dẫn và chưa cạnh tranh so với các doanh nghiệp nước ngoài cùng ngành.
- Nguyên nhân: Trong quan điểm trả lương của các Công ty Nhật Bản thì mức lương Công ty trả thông thường chỉ theo mặt bằng chung, sẽ không có sự khác biệt nhiều giữa các doanh nghiệp Nhật Bản khác.
- Giải pháp: Công ty phải tiến hành khảo sát mặt bằng chung của mức lương lao động cùng ngành. Dựa vào hiệu quả kinh doanh của Công ty mà thiết kế hệ thống lương thưởng phù hợp.
(5) Hạn chế X4.
- Hạn chế: Hệ thống lương chưa có sự thống nhất, chưa công bằng giữa các bộ phận, phòng ban chuyên môn đối với kỹ sư Việt Nam.
- Nguyên nhân: Biên độ lương giữa các kỹ sư ở cùng vị trí lớn, trong khi chế độ lương của các phòng ban không thống nhất, tất cả hoàn toàn được quyết định bởi trưởng phòng là người Nhật.
- Giải pháp: Phòng nhân sự - Bộ phận quản trị phải đưa ra các tiêu chí cụ thể để thống nhất với các trưởng bộ phận về chế độ tăng lương hàng năm cho các kỹ sư, đồng thời phải có ý kiến đến các trưởng bộ phận khi mức lương của các kỹ sư cùng vị trí có sự chênh lệch lớn để cân nhắc điều chỉnh.
(6) Hạn chế X12
- Hạn chế: Bố trí và phân phối công việc cho các nhân viên trong cùng cấp bậc với khối lượng công việc chưa hợp lý.
- Nguyên nhân: Bố trí nhân lực và bảng phân công công việc cho nhân viên chưa được thiết kế chi tiết.
- Giải pháp: Lãnh đạo Công ty và trưởng nhóm phải phân tích chi tiết các công việc trong dự án để bố trí đúng người đúng việc, với khối lượng công việc hợp lý.
(7) Hạn chế X17
- Hạn chế: Công ty chưa thực hiện chiến lược và chính sách cụ thể trong việc thực thi thu hút và giữ nhân tài.
- Nguyên nhân: Công ty mới thành lập, tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh, ngoài ra các vị trí trưởng bộ phận đều là người Nhật chỉ đạo trực tiếp công việc nên sự xem trọng vai trò của nhân viên người bản địa chưa cao. - Giải pháp: Trong xu thế Công ty đang có định hướng thay thế các trưởng
bộ phận là người bản địa thì Công ty cần thực phải có chính sách cụ thể về lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác để thực hiện việc giữ và thu hút nhân tài để phục vụ mục đích cơ cấu lại tổ chức Công ty.
(8) Hạn chế X19
- Hạn chế: Công ty chưa có bộ tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, làm căn cứ xét lương thưởng của nhân viên. - Nguyên nhân: Phòng nhân sự vẫn còn yếu, chưa làm tốt Công tác đánh giá
nhân sự để tham mưu cho lãnh đạo Công ty.
- Giải pháp: Phòng nhân sự phải thống nhất tất cả các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự với các trưởng bộ phận và đề nghị ban lãnh đạo Công ty yêu cầu tất cả các bộ phận phải thực hiện thống nhất trong toàn Công ty.
(9) Hạn chế X22
- Hạn chế: Lãnh đạo Công ty chưa có hiểu biết sâu sắc và gần gủi với nhân viên, lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty chưa cao.
- Nguyên nhân: Do sự khác biệt về văn hóa và Công ty không có chính sách giữ người.
- Giải pháp: Ban lãnh đạo công ty cần tìm hiểu về văn hóa của nhân viên bản địa. Từ đó thực hiện tổng hợp các giải pháp để đem lại sự hài lòng, nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên
(10) Hạn chế X23
- Hạn chế: Bản mô tả thiết kế công việc chưa được thiết kế cụ thể, chưa rõ ràng đảm bảo tuyển dụng được đúng người đúng việc.
- Nguyên nhân: Phòng nhân sự chưa làm tốt công tác tuyển dụng, chưa có chính sách tốt, hấp dẫn dành cho những ứng viên phù hợp.
- Giải pháp: Các trưởng bộ phận cần hỗ trợ phòng nhân sự thiết kế công việc cụ thể phù hợp với nhu cầu tuyển dụng và phù hợp với thị trường lao động.
(11) Hạn chế X24
- Hạn chế: Phân quyền trong Công ty thấp. Phạm vi quyền hạn của lãnh đạo người Việt hạn chế. Do vậy vấn đề tổ chức và điều hành công việc chưa được hiệu quả và chưa kịp thời.
- Nguyên nhân: JGC Việt Nam là doanh nghiệp của Nhật Bản, mới thành lập tại Việt Nam nên chưa có lòng tin với người lao động bản địa, trong công việc luôn có sự đề phòng, nghi ngờ nhau.
- Giải pháp: Công ty cần xây dựng quy trình và những quy định cụ thể về phạm vi phân quyền trong công việc và có biện pháp giám sát khi phân quyền.