Qua biểu đồ 4.6 nhận thấy chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hàng năm là không đồng đều và còn chịu nhiều ảnh hƣởng của nền kinh tế thị trƣờng điều này thể hiện ở chỗ năm 2010 lợi nhuận sau thuế Công ty thu đƣợc là cao nhất 3,9 tỷ bởi trƣớc đó thị trƣờng bất động sản và nền kinh tế đang phát triển mạnh cho nên Công ty đã ký đƣợc nhiều hợp đồng kinh tế dẫn tới cán bộ, công nhân viên dành nhiều thời gian để làm việc hơn là dành thời gian đi học trong năm 2010. Cho nên chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty năm 2010 là thấp nhất, 215 triệu. Đến năm 2011, 2012 công ty chịu ảnh hƣởng của
nền kinh tế suy thoái, công tác tìm kiếm việc làm gặp phải nhiều khó khăn, thì lúc này hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực lại đƣợc chú trọng và đầu tƣ nhiều, thể hiện chí phí dành cho đào tạo năm 2012 là cao nhất lên tới 510 triệu trong khi lợi nhuận sau thuế của Công ty thu đƣợc không cao nhƣ năm 2010. Nhìn chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty chỉ phù hợp trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì Công ty nên có một chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý và có sự phân bổ chi phí đồng đều cho các năm.
4.2.2. Đánh giá nhu cầu thực tế về đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty
Nhu cầu ĐT&PT nguồn nhân lực tại Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 trên thực tế đƣợc thực hiện qua các hoạt động chủ yếu sau đây:
Phân tích nhu cầu thực tế của Công ty:
Công ty thƣờng định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Công ty theo chu kỳ ba năm một lần. Hàng năm các khối kinh doanh của Công ty xây dựng kế hoạch kinh doanh riêng cho mình để bảo vệ kế hoạch này trƣớc Ban giám đốc, sau đó đƣợc phổ biến tới các cán bộ quản lý của Công ty. Thông qua kế hoạch và định hƣớng kinh doanh, Công ty xác định đƣợc các mục tiêu và chiến lƣợc hành động cụ thể trong thời gian sắp tới. Những yếu tố chính để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh sẽ đƣợc nhận định và làm rõ, những yếu tố cản trở việc thực hiện các mục tiêu cũng đƣợc đƣa ra để tìm ra phƣơng hƣớng giải quyết. Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, Công ty đánh giá kỹ lƣỡng mức độ đáp ứng nhu cầu công việc của nhân viên Công ty để làm rõ nhu cầu về ĐT&PT nguồn nhân lực trong thời gian sắp tới. Đối với các vị trí nằm trong kế hoạch phát triển của Công ty, Công ty thực hiện việc thảo luận với cán bộ nhân viên để thống nhất phƣơng hƣớng mục tiêu phát triển của họ trong thời gian tới. Thông qua đó, Công ty cũng chỉ ra những yêu cầu công việc mới trong tƣơng lai cùng với chƣơng trình đào tạo cụ thể giúp ngƣời lao động đảm nhận tốt các công việc trong tƣơng lai. Tổng hợp đầy đủ nhu cầu ĐT&PT, Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 đề ra kế hoạch đào tạo cho cán bộ, nhân viên Công ty theo từng năm.
Nhƣ vậy, Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 đã tiến hành phân tích tình hình thực tế của Công ty để có thể xác định đƣợc nhu cầu đào tạo để có
đƣợc các chƣơng trình ĐT&PT nhân viên phù hợp phục vụ mục tiêu phát triển của Công ty.
Trên thực tế, công tác phân tích doanh nghiệp đƣợc thực hiện bởi lãnh đạo và các phòng, ban của Công ty. Công tác đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về đội ngũ lao động của Công ty chƣa thực sự bao quát hết các góc cạnh. Vấn đề này xuất phát từ việc khi đánh giá các yếu tố liên quan đến đội ngũ lao động của Công ty, các lãnh đạo thƣờng căn cứ vào nhận định chủ quan của mình. Họ chƣa thực sự chú trọng đến việc trao đổi với các cán bộ quản lý về thực tế chất lƣợng nhân viên. Do vậy, có nhiều vấn đề về lao động mà cán bộ quản lý chƣa đƣợc nói ra, hoặc những nguyên nhân dẫn đến những tồn tại về đội ngũ lao động chƣa đƣợc làm sáng tỏ để có căn cứ lập kế hoạch về nhân sự trong những giai đoạn tiếp theo.
Phân tích nhu cầu công việc cụ thể:
Hầu hết các vị trí công việc của Công ty đều đã có bản mô tả công việc. Bản mô tả này đƣợc Phòng kế hoạch xây dựng trên cơ sở kết hợp những kinh nghiệm đƣợc đúc kết bởi ngƣời quản lý và nhân viên giàu kinh nghiệm tại mỗi vị trí mô tả. Thông qua đó xác định đƣợc những yêu cầu cụ thể về chuyên môn nghề nghiệp, tố chất và các kỹ năng cần thiết cho một vị trí công việc. Công ty căn cứ vào bản mô tả công việc này để phân tích nhu cầu thực tế về công tác ĐT&PT nguồn nhân lực của Công ty. Đối với các nhân viên hiện có, Công ty căn cứ vào những thành tích thực tế trong công việc để đối chiếu với những yêu cầu cần thiết của mỗi vị trí nhằm xác định nhu cầu đào tạo với mỗi vị trí đó sao cho thành tích công việc ngày càng đƣợc cải thiện. Đồng thời, Công ty cũng phát hiện ra những nhân tố tích cực có thể phát triển lên các vị trí quản lý khác để xây dựng chƣơng trình phát triển nhân viên phù hợp. Đối với một cán bộ, nhân viên mới tuyển dụng, Công ty dựa vào bản mô tả công việc để đánh giá và xác định xem nhân viên này cần đƣợc đào tạo thêm các khóa đào tạo nào.
Mặc dù Công ty đã cố gắng để xây dựng đƣợc các bản mô tả công việc cho các vị trí cán bộ, nhân viên, tuy nhiên hầu hết các bản mô tả công việc mới chỉ dừng lại ở việc mô tả chi tiết các công việc chuyên môn cần thiết mà chƣa nêu lên đƣợc
các kỹ năng để hoàn thành công việc. Công tác phân tích các yêu cầu về kỹ năng đối với các vị trí cán bộ, nhân viên chƣa đƣợc thực hiện bài bản.
Ví dụ: Bản mô tả công việc của Trƣởng phòng Chính trị hành chính (Phụ lục 04). Phân tích nhu cầu cán bộ, nhân viên:
Công tác phân tích nhu cầu cán bộ, nhân viên tại Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 thƣờng đƣợc thực hiện thông qua hai hình thức chủ yếu:
Một là, cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá thƣờng xuyên thông qua các hạng mục công việc phát sinh hàng ngày. Theo đó, cán bộ chỉ huy quản lý trực tiếp sẽ phát hiện ra những điểm mạnh, yếu của cán bộ, nhân viên mình để tự lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên cấp dƣới.
Hai là, Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 thực hiện đánh giá thành tích thực hiện công việc của mỗi nhân viên theo định kỳ 6 tháng và 1 năm. Việc đánh giá đƣợc thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và có sự tham gia của Phòng kế hoạch. Nội dung công tác đánh giá bao gồm việc đánh giá các mục tiêu đề ra, các thành tích đạt đƣợc, các giá trị văn hóa khác mà Công ty đang hƣớng tới... Cán bộ, nhân viên đƣợc thể hiện, biện hộ hay khoe trƣơng thành tích công việc của mình. Cũng trong các dịp đánh giá này, mỗi nhân viên có thể nói lên mong ƣớc hay nhu cầu về đào tạo của mình, nói lên mong muốn về lộ trình phát triển công việc, phát triển bản thân trong tƣơng lai. Cán bộ quản lý trực tiếp và Công ty có thêm cơ sở để định hƣớng và hoạch định kế hoạch ĐT&PT cán bộ, nhân viên của mình sao cho vừa đáp ứng nhu cầu của Công ty, vừa đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Nội dung đánh giá bao gồm nhiều tiêu chí khác nhau nhằm đánh giá một cách toàn diện về năng lực thực hiện công việc, tinh thần và các giá trị văn hóa khác của cán bộ, nhân viên. Từ đó, cán bộ quản lý và nhân viên cùng phát biểu ra những điểm mạnh yếu của nhân viên để có chƣơng trình đào tạo phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục dần những yếu điểm của họ.
Nhƣ vậy có thể nói hiện nay việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty đƣợc thực hiện khá bài bản. Do vậy Công ty đã xây dựng và duy trì đƣợc một đội ngũ lao động ổn định đồng thời giúp cho Công ty luôn thực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh đặt ra. Tuy nhiên, công tác này vẫn tồn tại những hạn chế cần đƣợc giải quyết. Kết quả khảo sát 10 cán bộ quản lý của Công ty cho thấy có tới 70% số cán bộ quản lý không nắm đƣợc đầy đủ nhu cầu về ĐT&PT của nhân viên mình. Đối với việc hỗ trợ cán bộ, nhân viên thực hiện các khóa học bên ngoài, 60% lãnh đạo Công ty không ủng hộ việc xây dựng cơ chế hỗ trợ nhân viên học tập.
Việc xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính chủ động một phía từ Công ty. Đối với mỗi chƣơng trình đào tạo, Công ty thƣờng căn cứ vào nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh để tự xác định nhu cầu đào tạo. Công ty chƣa có bảng tổng kết đầy đủ thông tin về nhu cầu ĐT&PT của cán bộ, nhân viên. Học viên tham gia thƣờng có tâm lý tham gia khóa học một cách thụ động theo kiểu “đến đâu hay đến đó”. Nhận thức về các lợi ích tham gia khóa học của học viên chƣa đƣợc Công ty tuyên truyền để lôi cuốn học viên chủ động tham gia các hóa học. Nhƣ vậy, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến công tác phân tích nhu cầu về ĐT&PT của cán bộ, nhân viên.
Do vậy mà qua công tác khảo sát cho thấy, khi hỏi về “anh/chị có thường xuyên được Công ty cử đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn không”, có 37 trƣờng hợp là chƣa tham gia bất kỳ một chƣơng trình đào tạo nào do Công ty tổ chức, vì đây số nhân viên làm hợp đồng thời vụ; còn có 74/130 cán bộ đƣợc cử đi học 1-2 lần trong năm và có 19/130 ý kiến cho rằng thƣờng xuyên đƣợc cử đi học lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ chuyên môn.
4.2.3. Đối tượng được đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.
4.2.3.1. Đối tượng được đào tạo
Khi tác giả luận văn đề cập tới vấn đề “đối tượng đào tạo” của Công ty trong các cuộc phỏng vấn đối với cán bộ nhân viên trong Công ty, có rất nhiều ý kiến khác nhau về vấn đề này, nổi bật có những ý kiến sau:
“Trước hết tôi ghi nhận việc Đảng ủy, chỉ huy Công ty đã rất quan tâm tới công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty, điều này thể hiện qua sự đầu tư về vật chất cho chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hằng năm của Công ty, tuy nhiên việc xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm chưa đi vào nền nếp. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo còn nể nang, đôi khi thiếu công khai, minh bạch và còn tình trạng lựa chọn người không đạt tiêu chuẩn chức danh. Cụ thể những yếu kém có thể chỉ ra như: quy hoạch cán bộ còn thiếu tầm nhìn, chưa bám sát yêu cầu thực hiện nhiệm vụ chính trị, do đó những cán bộ, nhân viên được đi đào tạo chưa đúng yêu cầu chuyên môn.”
(Anh Phạm Kim Bình - Giám đốc TT KS ĐH-ĐC công ty) “Hiện nay, việc chọn cử cán bộ, công nhân viên đi đào tạo được thực hiện theo phân cấp quản lý cán bộ của Công ty. Trên cơ sở đề nghị của các phòng, trung tâm, Ban giám đốc Công ty xem xét, trình Đảng ủy Công ty phê duyệt đối tượng cử đi đào tạo, bồi dưỡng. Nhìn chung cán bộ, công nhân viên được chọn cử đi đào tạo, bồi dưỡng đều cơ bản đáp ứng được tiêu chuẩn, điều kiện về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có phẩm chất chính trị tốt, có tinh thần trách nhiệm trong học tập. Tuy nhiên, nhận thức của một số cán bộ, nhân viên về đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế. Nhiều cán bộ, nhân viên đi học theo phong trào, lựa chọn các loại hình dễ học, không liên quan đến chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực công tác trong khi Thủ trưởng các phòng, trung tâm trong đơn vị chưa quản lý chặt chẽ vấn đề này.”
(Chị Phạm Thị Thanh – TP Chính trị - Hành chính, kiêm CT Công đoàn)
Từ kết quả khảo sát và qua quá trình thực tế thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2008 đến nay, tác giả luận văn nhận định việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo của Công ty còn mang tính chung chung và theo một nhóm đối tƣợng nhất định. Hiện nay, việc xác định đối tƣợng đào tạo của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 thiếu sự phân loại về đặc tính, tính chất của học viên. Nhiều khóa học đƣợc tổ chức có sự tham gia của các học viên mới tham gia Công ty, các học viên làm việc lâu năm, các học viên đã từng đƣợc đào tạo
một lần khóa học này. Một lớp học tồn tại tinh thần học tập khác nhau, trình độ chênh lệch nhau và mục tiêu học tập khác nhau sẽ không tránh khỏi sự lệch pha trong học tập. Sự năng nổ và chủ động của những học viên lâu năm và đã có kinh nghiệm sẽ gây tâm lý thiếu tự tin, bị lấn át từ phía các học viên còn trẻ và mới đƣợc tuyển dụng. Những tồn tại này sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả chƣơng trình đào tạo mà Công ty tổ chức.
Công ty chƣa có sự phân tích các tiêu chí để lựa chọn đối tƣợng đào tạo hàng năm, chủ yếu mang tính chủ quan của ngƣời quản lý từng bộ phận đề xuất cử cán bộ đi đào tạo ngắn hạn hay dài hạn, đôi khi không vì yêu cầu công việc mà theo mối quan hệ cá nhân. Do vậy hiệu quả đào tạo và phát triển chƣơng trình chƣa đƣợc cao, hạn chế tính chủ động của ngƣời học.
4.2.3.2. Kết quả sau đào tạo
Việc đánh giá kết quả sau đào tạo của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11, nếu theo nhƣ mô hình đánh giá 4 mức của Donald Kirkpatrick thì Công ty Tƣ vấn Thành An 191 mới chỉ ở mức 1, cụ thể đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Phòng kế hoạch của Công ty đánh giá kết quả học tập của học viên. Theo đó, bộ phận này thống kê số lƣợng học viên trong danh sách tham dự với số lƣợng thực tế tham gia khóa học. Sau khóa học, học viên phải thực hiện việc trả lời các câu hỏi dạng trắc nghiệm theo phiếu đánh giá chất lƣợng chƣơng trình đào tạo.
Nội dung đánh giá xoay quanh các vấn đề nhƣ: sự thiết thực của khóa học, chất lƣợng tổng thể, mức độ sẵn sàng tham gia khóa học, công tác chuẩn bị của giáo viên…
Ví dụ: Năm 2011, sau khi tổng kết phiếu điều tra về chƣơng trình khóa học
“Công tác thí nghiệm chuyên ngành xây dựng”, Phòng kế hoạch công ty phát phiếu “Phiếu đánh giá khóa học” (Phụ lục 05) cho học viên, sau đó tổng hợp và thu đƣợc kết quả theo bảng sau đây:
Bảng 4.5: Bảng tổng kết đánh giá chất lƣợng khóa học “Công tác thí nghiệm chuyên ngành xây dựng” năm 2011
TT Nội dung đánh giá Điểm đánh giá TB
1 Sự thiết thực của khóa học 8,8
2 Chất lƣợng tổng thể kiến thức và kỹ năng thu đƣợc
qua bài giảng 8,3
3 Mức độ sẵn sàng tham gia vào những khóa học về
kỹ năng nhƣ thế này 8,2
4 Công tác chuẩn bị của giảng viên 8,5
5 Nhiệt tình của giảng viên và khả năng thu hút sự
quan tâm của học viên? 9
6 Phƣơng pháp giảng dạy của giảng viên? 8,1
7 Chất lƣợng của phần thực hành nếu có (bài tập, thảo
luận, tình huống) 8
8 Chất lƣợng tài liệu phô tô, in ấn 7,2