CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.3. Đánh giá nội dung chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
4.3.3. Qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Qui trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty theo qui trình sau:
Hình 4.2. Qui trình ĐT&PT NNL của Công ty
Qui trình đào tạo và phát triển NNL của Công ty gồm 3 giai đoạn: giai đoạn 1 là giai đoạn ƣớc tính nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn đào tạo và phát triển, giai đoạn 3 là giai đoạn đánh giá. Ba giai đoạn đó đƣợc chia thành 7 bƣớc, các bƣớc đƣợc thực hiện song song nhau, hỗ chợ và điều chỉnh cho nhau. Phòng kế hoạch có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chƣơng trình này, trong sự ủng hộ lãnh đạo trực tuyến của các phòng ban chức năng khác.
4.3.4. Đánh giá công tác triển khai thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Khi kế hoạch đào tạo đã đƣợc xác lập, Phòng kế hoạch của Công ty trao đổi với giáo viên về chƣơng trình dự kiến để giáo viên nắm đƣợc nhu cầu và mục tiêu khóa học. Sau khi giáo viên xây dựng xong nội dung chƣơng trình đào tạo, Phòng kế hoạch của
Xác định nhu cầu ĐT & PT Xác định mục tiêu ĐT & PT
Lựa chọn đối tƣợng ĐT & PT Xây dựng chƣơng trình
ĐT & PT Lựa chọn địa điểm ĐT
Và giáo viên Lập chi phí ĐT Đánh giá chƣơng trình ĐT & PT Đánh giá lại nếu cần thiết Đánh giá chƣơng trình ĐT phụ thuộc vào mục tiêu ĐT&PT
Công ty thông báo chi tiết kế hoạch đào tạo tới các bên liên quan cùng với danh sách chi tiết học viên tham gia chƣơng trình đào tạo. Trƣớc khi diễn ra buổi đào tạo, Phòng kế hoạch tập hợp tài liệu từ giáo viên để hoàn tất việc in ấn, photo toàn bộ tài liệu cho học viên tham gia đào tạo.
Trƣờng hợp khóa đào tạo đƣợc tổ chức tại Công ty, Phòng kế hoạch sẽ tiến hành kiểm tra lại trang bị phòng học nhƣ bảng viết, máy chiếu, bàn ghế... đảm bảo các trang thiết bị đang hoạt động bình thƣờng. Trƣờng hợp khóa đào tạo đƣợc tổ chức tại một địa điểm đi thuê, Phòng kế hoạch sẽ cử cán bộ đến tận nơi đào tạo để khảo sát và kiểm tra lại cơ sở vật chất phục vụ đào tạo theo nhƣ thỏa thuận đã thống nhất với bên cho thuê.
Trƣờng hợp Công ty thực hiện chƣơng trình đào tạo bởi các đơn vị thuê ngoài, Công ty thƣờng lựa chọn những đơn vị đào tạo uy tín. Công ty đặc biệt chú trọng đến chất lƣợng giáo viên và cách thức tổ chức lớp học. Trƣớc khi thực hiện chƣơng trình đào tạo, Công ty tổ chức họp toàn thể nhân viên tham gia chƣơng trình đào tạo để khuyến khích và động viên học viên tham gia khóa học sao cho hiệu quả nhất. Kết quả học tập của học viên sẽ đƣợc Công ty thu thập từ cơ sở đào tạo, Công ty sẽ cùng cơ sở đào tạo đánh giá chất lƣợng các khóa học mà họ tổ chức.
Các chƣơng trình đào tạo ngắn hạn của Công ty thƣờng đƣợc tổ chức vào ngày nghỉ cuối tuần hoặc vào các buổi tối, điều này làm giảm khả năng tập trung của học viên. Các học viên đã phải làm việc cả ngày. Vậy nên, đến hết giờ làm việc hoặc đền ngày nghỉ, tâm lý của các học viên là muốn đƣợc nghỉ ngơi và thƣ giãn với gia đình. Việc tổ chức các khóa học vào buổi tối, hoặc ngày nghỉ sẽ khiến cho các học viên không thực sự tập trung cao độ vào chƣơng trình đào tạo. Một số khóa học do phải chạy theo lịch của giáo viên nên kế hoạch đào tạo đƣợc thông báo đến học viên khá gấp gáp khiến cho học viên ít có thời gian sắp xếp kế hoạch cá nhân để sẵn sàng tham gia khóa đào tạo. Bên cạnh đó, những hạn chế của phƣơng pháp đào tạo “Pedagogy” làm cho học viên không thực sự hòa mình vào bài giảng dẫn tới kết quả thực sự của các khóa học đem lại là không cao. Không những thế, sau những ngày đào tạo học viên lại bắt đầu ngay vào tuần làm việc mới khiến cho họ không có thời gian nghỉ ngơi hợp lý dẫn đến hiệu quả thực hiện công việc bị giảm sút.
Hạn chế này phát sinh từ thực tế bài toán tiết kiệm chi phí gián tiếp cho việc ngừng làm việc của học viên khi tham gia khóa học. Công ty phải thực hiện các khóa học vào ngày cuối tuần hoặc các buổi tối nhằm tránh ảnh hƣởng nhiều đến thời gian làm việc của nhân viên. Do vậy để giải quyết bài toán này, Công ty cần phải xây dựng các kế hoạch đào tạo phù hợp với kế hoạch công việc của các học viên sao cho các học viên có thể tham gia các khóa học trong ngày làm việc mà vẫn đảm bảo đƣợc kế hoạch công việc của mình.
Tài liệu phục vụ công tác đào tạo chƣa phong phú và đôi khi đƣợc sắp xếp khá lộn xộn gây khó khăn cho việc theo dõi bài giảng và khả năng thu hút học viên vào bài học. Một số khóa học đƣợc tổ chức lặp lại nhƣng nội dung chƣơng trình lại không có nhiều sự cải tiến đổi mới gây tâm lý nhàm chán cho học viên khi tham gia học tập. Bên cạnh đó, chất lƣợng cán bộ nhân sự tham gia công tác đào tạo chƣa thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Qua các cuộc phỏng vấn với 10 thành viên là lãnh đạo Công ty, lãnh đạo các phòng, trung tâm thì có tới 7/10 (70%) ngƣời đƣợc hỏi cho rằng cần phải bồi dƣỡng thêm chuyên môn cho cán bộ thực hiện chƣơng trình ĐT&PT nguồn nhân lực. Kết quả này phản ánh năng lực và hiệu quả hoạt động của bộ phận thực hiện công tác đào tạo chƣa tốt, cụ thể là Phòng kế hoạch.
Tác giả luận văn xin trích dẫn ý kiến của Đại tá Hoàng Văn Hƣởng – Bí thƣ Đảng ủy, PGĐ Công ty khi đƣợc hỏi “Có ý kiến cho rằng vấn đề khó khăn nhất gặp phải khi thực hiện chương trình ĐT & PT NNL của Công ty mình là bộ phận thực hiện công tác đào tạo còn chưa thật sự tốt và cần phải bồi dưỡng thêm? Xin ý kiến của đồng chí?”
“Phòng kế hoạch hiện nay đảm nhiệm nhiều chức năng, nhiệm vụ. Trong đó nhiệm vụ tổ chức thực hiện chương trình ĐT&PT nguồn nhân lực cho Công ty được coi là một khâu khó và nhạy cảm vì có ảnh hưởng đến tất cả các khâu khác, có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ chính sách đối với toàn thể cán bộ, công nhân viên. Trong khi đó nhân lực trong phòng còn hạn chế, các cán bộ chuyên trách về công tác ĐT&PT nguồn nhân lực còn kiêm nhiệm nên khó tránh khỏi những sai sót, và thiếu chuyên nghiệp.
Tuy nhiên, thời gian qua trong công tác ĐT&PT nguồn nhân lực cũng đã có những tiến bộ về nhận thức và cách làm. Bên cạnh đó, hàng năm lãnh đạo Công ty đều có văn bản chỉ đạo, hướng dẫn đến toàn bộ các đơn vị thực hiện đánh giá, phân loại đối tượng được cử đi đào tạo và nhu cầu đào tạo gắn với trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan. Kết quả đánh giá là căn cứ giúp cho phòng kế hoạch có thể tổ chức thực hiện các chương trình ĐT&PT đạt hiệu quả hơn.
Để thực hiện được tốt điều này, ngoài sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng, trung tâm với phòng kế hoạch thì bản thân các cán bộ chuyên trách trong phòng kế hoạch cũng cần phải được đào tạo, bồi dưỡng thêm về công tác tổ chức, thực hiện các chương trình ĐT&PT nguồn nhân lực cho Công ty, hoặc cần phải đề xuất lãnh đạo chỉ huy Công ty tuyển dụng thêm những cán bộ chuyên trách.”
(Đại tá Hoàng Văn Hưởng – Bí thư Đảng ủy, PGĐ Công ty Tư vấn Thành An 191)
Phòng kế hoạch là bộ phận thực hiện việc triển khai các công tác liên quan đến ĐT&PT nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên, khi có một chƣơng trình đào tạo nào đó thì bộ phận này khá thụ động theo chƣơng trình, kế hoạch của giáo viên. Vai trò tƣ vấn và ra quyết định của Phòng kế hoạch là chƣa rõ ràng và không mạnh mẽ. Công tác xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo hay nội dung chƣơng trình đào tạo đƣợc quyết định phần lớn bởi cấp lãnh đạo Công ty và ngƣời giáo viên thực hiện. Các cán bộ phụ trách chƣơng trình đào tạo cũng chƣa đƣợc tạo điều kiện để tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về kiến thức chuyên môn thực hiện công tác ĐT&PT nguồn nhân lực. Do vậy, Phòng kế hoạch một mặt chƣa đủ yếu tố chuyên gia, một mặt thiếu thẩm quyền để tƣ vấn và chủ động xây dựng các chƣơng trình đào tạo.
4.3.5. Tóm tắt chung chương 4: Các vấn đề tồn tại và nguyên nhân.
Công tác ĐT&PT nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian qua, bên cạnh những mặt tích cực còn tồn tại một số hạn chế:
Thứ nhất: Chƣơng trình ĐT&PT nguồn nhân lực nói chung tại Công ty chƣa thực hiện một cách khoa học. Công ty chỉ căn cứ trên kế hoạch kinh doanh hàng năm để thực hiện các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của mình, điều đó
làm cho kế hoạch đào tạo của Công ty cũng thiếu chủ động, thiếu sự sâu sát, đào tạo theo kiểu bổ sung nên quá trình cung cấp nguồn lực từ đào tạo cho hoạt động kinh doanh còn khập khiễng, thiếu tính chuyên môn, là nguyên nhân làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua không cao nhƣ mong muốn.
Thứ hai: Việc xác định nhu cầu đào tạo chƣa tuân thủ đúng các bƣớc, mà chỉ theo cách tự phát, cảm quan nên tính chính xác trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo còn thấp, thể hiện nhiều bất cập, bỏ qua những nhu cầu cần thiết trƣớc mắt. Không nhận thấy đƣợc các nhu cầu cần thiết, để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
Thứ ba: Các hình thức đào tạo chƣa thật sự đa dạng, phong phú mà mới chỉ tập trung chủ yếu cho các khóa tập huấn, đào tạo chuyên môn nghiệp mà chƣa chú trọng đến phƣơng pháp đào tạo cho cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý, chƣa có sự quan tâm đúng mức đến đào tạo kỹ năng mềm bổ trợ cho thực hiện và xử lý công việc của cán bộ công nhân viên Công ty. Một số phƣơng pháp giảng dậy nhƣ kèm cặp, đào tạo tại hiện trƣờng vẫn chƣa đƣợc phát huy tối đa. Phƣơng pháp đào tạo chƣa thực sự cuối hút học viên vào bài giảng dẫn tới học viên chƣa nắm bắt đƣợc toàn bộ kiến thức mới.
Thứ tƣ: Với kinh phí dành cho đào tạo tuy ngày càng đƣợc ban lãnh đạo Công ty quan tâm, chủ động tạo nguồn kinh phí để công tác đào tạo diễn ra thuận lợi. Tuy nhiên việc dự trù, quản lý chi phí cho từng đối tƣợng, từng khóa học chƣa đƣợc thực hiện bài bản và khoa học, do vậy khi tiến hành việc tổ chức đào tạo thƣờng gặp phải một số khó khăn nhƣ việc thuê cơ sở hạ tầng phục vụ cho công tác đào tạo, mời giáo viên chuyên trách giảng dậy... Do vậy, đây cũng là nguyên nhân góp phần đào tạo nguồn nhân lực chƣa hiệu quả hiện nay của Công ty.
Thứ năm: Chất lƣợng giáo viên giảng dạy thực tế còn nhiều hạn chế, việc lựa chọn giáo viên từ nguồn nội bộ đảm nhận các lớp tập huấn cho cán bộ công nhân viên chỉ căn cứ vào trình độ của cán bộ trên bằng cấp, cảm quan. Đối với giảng viên thuê ngoài trình độ và kỹ năng giảng dạy đảm bảo nhƣng chƣa đƣợc cung cấp về tình hình thực tế và trình độ của ngƣời đƣợc đào tạo vì thế gây cảm giác nhàm chán cho ngƣời học.
Thứ sáu: Công tác đánh giá kết quả đào tạo vào cuối khóa còn sơ sài, mới chỉ tập trung vào kết quả thi sát hạch, thống kê số liệu chứ chƣa thật chú ý đến thái độ, hiệu quả ứng dụng thực tế, phản ứng của ngƣời học dẫn tới tình trạng một số cán bộ sau khi đựơc cử đi đào tạo về nhƣng không sử dụng đƣợc kiến thức đã học, hoặc có những cán bộ đƣợc cử đi học nhƣng không hoàn tất chƣơng trình học mà Công ty vẫn chƣa có biện pháp xử lý. Đối với những chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả hầu nhƣ bị bỏ ngỏ. Điều này không những gây lãng phí chi phí đào tạo mà còn làm giảm động lực học tập, làm việc của cán bộ, nhân viên.
CHƢƠNG 5
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TƢ VẤN
THÀNH AN 191 – BINH ĐOÀN 11
5.1. Xác định mục tiêu định hƣớng phát triển của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 191 – Binh đoàn 11
5.1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2020
Hiện nay, nền kinh tế thế giới có những diễn biến phức tạp, khủng hoảng nợ công đang bùng nổ và lây lan trong các nƣớc thuộc khối liên minh Châu Âu. Nền kinh tế Việt Nam cũng đang trải qua sóng gió thị trƣờng bất động sản vẫn đóng băng, tuy có dấu hiệu phục hồi nhƣng chƣa đáng kể... Bên cạnh đó tình hình lạm phát, tham nhũng, lãi suất ngân hàng đang đẩy các doanh nghiệp Việt Nam vào điều kiện bất lợi và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhận định giai đoạn 2013 đến năm 2020, Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 xác định đây là giai đoạn tiềm ẩn nhiều khó khăn đòi hỏi toàn thể lãnh đạo và cán bộ Công ty nỗ lực hết mình thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra.
Kế hoạch kinh doanh của Công ty đƣợc lập chi tiết cho từng năm sau khi chuẩn bị kết thúc kế hoạch năm trƣớc đó. Theo đó, một số chỉ tiêu chính trong kế hoạch kinh doanh của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 giai đoạn 2013 - 2020 đƣợc đặt ra nhƣ sau:
- Giữ vững vị trí số 1 cung cấp dịch vụ tƣ vấn và khảo sát thiết kế công trình trong toàn quân.
- Doanh thu: tăng trƣởng tối thiểu 10%/năm.
- Lợi nhuận: ổn định.
- Tổng số lao động: đến năm 2015 là 150 ngƣời.
Kế hoạch kinh doanh của Công ty đƣợc bảo vệ trƣớc Lãnh đạo Công ty trƣớc khi triển khai phổ biến tới các trƣởng phòng, trung tâm, bộ phận. Trong quá
trình hoạt động thực tế, kế hoạch đề ra có thể đƣợc thay đổi cho phù hợp với điều kiện và tình hình thực tế trên thị trƣờng.
5.1.2 Quan điểm và mục tiêu đào tạo của Công ty giai đoạn 2013 – 2020
5.1.2.1. Quan điểm của Công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới.
Một là, ĐT&PT NNL là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Công ty có thể phát huy đƣợc nội lực và phát triển ổn định bền vững.
Hai là, ĐT&PT NNL phải sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung ĐT&PT nguồn nhân lực. Đó là đảm bảo về số lƣợng, cơ cấu, nâng cao chất lƣợng NNL và phát triển các yếu tố động viên nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hiện nay.
Ba là, phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ công nhân viên là nguồn tài sản quý giá, là nhân tố động lực phát triển mạnh mẽ nhất góp phần thúc đẩy Công ty phát triển, vì vậy Công ty phải tạo ra đƣợc sự gắn bó bền chặt của cán bộ công nhân viên, đồng thời lãnh đạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về vật chất và tinh thần để cán bộ công nhân viên đƣợc học tập và phát huy năng lực và khả năng của mình, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, làm cho mỗi công nhân viên đều thấu suốt quan điểm này và quyết tâm tích cực tham gia vào công tác phát triển nguồn nhân lực, đóng góp cho các mục tiêu phát triển chung của tổ chức.