CHƢƠNG 3 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VDC
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình văn hóa Công ty VDC
4.2.3.1. Giải pháp giảm bớt những đặc tính của văn hóa thứ bậc
− Khuyến khích lãnh đạo cấp trung ngồi làm việc chung khu vực với nhân viên, đặc biệt các đơn vị có nhu cầu làm việc nhóm thƣờng xuyên với nhau.
− Loại bỏ dần những quy định quản lý vi mô tỉ mỉ, quá chi tiết, hoặc những quy định mang tính cấm đoán, chuyển sang những quy tắc, hoạt động mang tính chỉ dẫn hoặc đƣợc khuyến khích. Ví dụ: thay vì quy định cấm nhân viên đi giày thể thao đến cơ quan thì ra thông báo chỉ dẫn nhân viên nên ăn mặc phù hợp môi trƣờng công sở.
− Tăng tính chủ động cho lãnh đạo cấp trung và nhân viên, đặc biệt quyền quyết định của lãnh đạo cấp trung. Cần điều chỉnh các qui định nhiệm vụ quyền hạn và bảng mô tả công việc theo hƣớng xác định rõ yêu cầu công việc, tăng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm với những ranh giới, phạm vi hoạt động rõ ràng. Xây dựng một môi trƣờng ủy quyền hiệu quả bằng cách khuyến khích cấp dƣới không quá phụ thuộc vào sự chỉ đạo của cấp trên sẽ nâng cao hiệu quả công việc và tiết kiệm thời gian của ngƣời lãnh đạo cấp cao hơn. Việc ủy quyền cần nhấn
mạnh 2 vấn đề: Một là định hƣớng vào mục tiêu, kết quả với phạm vi trách nhiệm đã xác định hơn là vào cách thức thực hiện; Hai là đề xuất các giải pháp hành động cụ thể là điều quan trọng hơn là chỉ báo cáo những vƣớng mắc, tồn tại.
− Quy định thời gian làm việc linh hoạt tùy theo đặc điểm công việc của từng nhóm đối tƣợng. Điều đó không có nghĩa là buông lỏng mà ngƣợc lại, nhân viên cần giải trình lịch làm việc của mình với cấp trên bằng các báo cáo và tính xác thực đƣợc thể hiện bằng đo lƣờng kết quả công việc.
− Loại bỏ những văn bản và giấy tờ không cần thiết vì những chúng làm chậm quá trình giao tiếp, vận hành công việc, thay vào đó là những phƣơng thức quản lý, xin ý kiến nhanh gọn hơn nhƣ sử dụng chữ ký số, email, hệ thống quản lý văn bản điện tử ...
4.2.3.2. Giải pháp tăng những đặc tính của văn hóa thị trường
− Nghiên cứu cơ cấu tổ chức, các quy trình, quy định theo hƣớng tinh gọn, giảm số lƣợng các vị trí quản lý hành chính, trung gian không thực sự cần thiết. Những nhân sự dôi dƣ cần đƣợc đào tạo lại và chuyển dần sang các đơn vị bán hàng, chăm sóc khách hàng.
− Giảm bớt những quy định điểm danh mang tính hình thức: nhân viên các bộ phận kinh doanh hoặc nghiên cứu không nhất thiết có mặt ở văn phòng đủ thời gian, thay vào đó phải định kỳ báo cáo với cấp trên về công việc đang thực hiện tuân thủ thời hạn cho từng dự án, từng nhiệm vụ.
− Xây dựng cơ chế giao chỉ tiêu và đánh giá mức độ hoàn thành công việc công bằng, công khai. Nếu thực hiện công việc không đáp ứng yêu cầu về chất lƣợng hoặc không tuần thủ thời hạn đã đặt ra, cấp trên có quyền chuyển công việc đó cho nhân viên khác hoặc trừ vào lƣơng. Đối với các công việc ít có tính đặc thù, cấp trên có thể cho phép nhân viên tự ứng cử để đƣợc giao việc, khi đó ngƣời đề
ra đƣợc phƣơng án và cam kết tốt nhất sẽ đƣợc chọn. Kết quả luôn là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá một cá nhân hay đơn vị trong Công ty.
− Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, thị phần luôn cần đƣợc công khai cho tất cả mọi ngƣời. Lãnh đạo thƣờng xuyên có hình thức nhắc nhớ nhân viên về mục tiêu mà Công ty, đơn vị đang thực hiện và tiến độ đã đến đâu, vai trò của từng cá nhân trong tiến trình đó. Mục tiêu nên là "vƣợt chỉ tiêu" chứ không phải là "hoàn thành chỉ tiêu". Những ngƣời làm công tác kế hoạch, kế toán nên có thái độ trung thực khi đánh giá kết quả chứ không chỉ là dùng thủ thuật để làm đẹp con số khi báo cáo.
− Nhân viên cần đƣợc khuyến khích báo cáo vƣợt cấp đối với các công việc có tính chất cấp bách, không cần qua nhiều cửa, nhiều bƣớc báo cáo, hoặc đề xuất sự hỗ trợ cần thiết từ các đơn vị khác để hoàn thành công việc.
− Phòng Kinh doanh thị trƣờng cần thƣờng xuyên phối hợp các đơn vị kinh doanh và chăm sóc khách hàng điều tra, tìm hiểu độ hài lòng của khách hàng cũng nhƣ những yêu cầu mới đối với các sản phẩm dịch vụ của Công ty và tìm cách đáp ứng. Ngoài ra cần nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh để tìm ra cách thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn.
4.2.3.3. Giải pháp tăng những đặc tính của văn hóa sáng tạo
− Đặt động lực trở lại vào công việc: khi không có động lực thì khó có thể bắt con ngƣời vận động đầu óc để có những ý tƣởng mới. Văn hóa thứ bậc tồn tại đã lâu vô hình đã triệt tiêu động lực của nhiều CBNV: những quản lý tuổi đời không còn trẻ có tâm lý muốn yên vị, ổn định, ngại tiếp cận cái mới nên không muốn hoặc không còn khả năng sáng tạo. Nhân viên trẻ có tâm lý ngại giỏi hơn lãnh đạo, không dám thể hiện hết năng lực của mình nên dần cũng ngừng học hỏi, mất sự linh hoạt, sa vào chây ì. Động lực ở đây chính là lợi ích về lƣơng thƣởng, đƣợc khen ngợi, đƣợc có cơ hợi nâng cao chuyên môn ... Công ty cần ban hành chính sách tính lƣơng, khen thƣởng, xử phạt, giao chỉ tiêu sao cho mọi ngƣời
đều thấy mình có khả năng đạt đƣợc kết quả tốt hơn và nhận đƣợc nhiều hơn. Các chính sách cần chỉ ra cho mọi ngƣời thấy rằng họ cần phải tiến lên phía trƣớc, vì đứng yên một chỗ trong khi mọi ngƣời tiến lên đồng nghĩa với việc mình đang đi lùi, một cá nhân đi chậm sẽ kéo cả tập thể chậm lại và cá nhân đó có thể bị thay thế.
− Khuyến khích và khen ngợi tinh thần dám chấp nhận rủi ro: Trong kinh doanh luôn có rủi ro, nhƣ khi lựa chọn giữa các phƣơng án kinh doanh, giữa đƣợc và mất khi thực hiện hay không thực hiện một chính sách, ... Chấp nhận rủi ro không có nghĩa là bỏ qua những dự báo và phân tích, gánh lấy những rủi ro không cần thiết, mà là dám đƣa ra quyết định khi không có đủ thông tin dự báo cần thiết. Chấp nhận rủi ro là cần thiết khi kết quả nhận đƣợc khi thành công lớn hơn so với cái mất đi khi thất bại. Để khuyến khích, cấp trên cần làm gƣơng hoặc thƣờng xuyên hƣớng suy nghĩ tích cực cho nhân viên. Song song với khuyến khích tinh thần mạo hiểm, cấp trên cũng phải là ngƣời giảm sát, tƣ vấn cho cấp dƣới về các khả năng có thể xảy ra và giải pháp khắc phục hậu quả khi không thành công.
− Vun đắp những khả năng sáng tạo và đổi mới: Một ý tƣởng tốt có thể giảm đƣợc rất nhiều công sức, thời gian, chí phí hoặc đem đến cho Công ty lợi thế, cơ hội không ngờ. Ý tƣởng có thể đến với bất kỳ ai. Do đó cần đảm bảo mọi ngƣời đều có thể tham gia sáng tạo và phát triển các ý tƣởng của ngƣời khác. Để có ý tƣởng có thể chỉ cần một ngƣời nhƣng để ý tƣởng đó thành khả thi và hiện thực thì cần có trí tuệ của cả tập thể. Giao tiếp cởi mở và tinh thần chia sẻ là vô cùng thiết yếu. Có thể xem xét một số giải pháp để vun đắp khả năng sáng tạo:
+ Phát động thi đua sáng kiến vào bất kỳ thời điểm nào chứ không chỉ là tổng kết vào cuối năm. Xa hơn nữa có thể xem sáng kiến là một chỉ tiêu đánh giá năng lực CBNV bên cạnh kết quả SXKD.
mái cho nhân viên ở những bộ phận không phải giao dịch với khách hàng.
+ Lãnh đạo thƣờng xuyên trao đổi với nhân viên, đảm bảo rằng mọi nhân viên đều thấu hiểu Công ty đang cố gắng đạt đƣợc điều gì và nhân viên có thể đóng góp ý tƣởng cho Công ty bất cứ khi nào. Ý tƣởng chỉ nên đƣợc xem xét khi nó đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng, đem lại lợi ích cho Công ty
+ Công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý ở những bộ phận kinh doanh, nghiên cứu phát triển cần ƣu tiên hơn đến những ứng viên trẻ, có tinh thần sáng tạo, đổi mới hơn là quá đề cao kinh nghiệm và kĩ năng quản lý.
+ Nếu không thể đƣa ra những ý tƣởng hoàn toàn mới có thể nghiên cứu áp dụng những cái mới ở đơn vị khác vào đơn vị mình nếu phù hợp, đó cũng là dấu hiệu để các thành viên nhận ra tinh thần đổi mới ở Công ty.
4.2.4. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện các giá trị VHDN
− Thiết kế lại logo: Logo Công ty tuy mang nhiều ý nghĩa nhƣng tồn tại đã lâu, hình thức thiếu tính hiện đại cần thiết đối với lĩnh vực Công ty đang hoạt động. Thực hiện thiết kế lại logo là cần thiết. Nếu có điều kiện lãnh đạo Công ty nên xem xét thuê một đơn vị chuyên nghiệp trong lĩnh vực tƣ vấn thƣơng hiệu để tiến hành điều tra khảo sát CBNV và thiết kế logo mới. Logo mới nên giữ những đặc trƣng của logo cũ nhƣ màu sắc, sự tinh giản, tên gọi Công ty nhƣng font chữ, hình ảnh nên có sự thay đổi theo hƣớng hiện đại, thể hiện đúng mong muốn thay đổi tích cực và những giá trị mà Công ty muốn gửi tới khách hàng và CBNV của mình.
− Khảo sát về thay đổi slogan: Slogan luôn đi kèm logo làm thành bộ nhận diện thƣơng hiệu, tuy nhiên slogan cũ qua khảo sát CBNV vẫn cho kết quả đánh giá tốt. Do đó có thay đổi slogan hay không, cần khảo sát thêm ý kiến của khách hàng vì đây là đối tƣợng mà bộ nhận diện thƣơng hiệu cần hƣớng tới nhiều hơn. − Phổ biến các bài hát truyền thống: Thực tế thƣờng gặp là bài hát truyền thống
của các doanh nghiệp thƣờng ít có giá trị nghệ thuật, do đó khó có thể đòi hỏi mọi nhân viên Công ty phải nhớ và yêu bài hát truyền thống một cách tự nhiên. Nếu mọi ngƣời đƣợc nghe, hát bài hát thƣờng xuyên, hiểu đƣợc thông điệp trong đó sẽ giúp hình thành tình cảm với bài hát. Có thể thực hiện một số giải pháp:
+ Cho phát bài hát truyền thống trong khoảng thời gian 10-15 phút trƣớc giờ làm chính thức ở khu vực chờ thang máy hàng ngày.
+ Trong những ngày lễ, dịp kỉ niệm thêm, chƣơng trình văn nghệ có thêm phần thi dành cho ngƣời biểu diễn bài hát truyền thống hay nhất.
− Cải thiện nội dung các ấn phẩm điển hình: Các ấn phẩm nhƣ Bản tin Hello Monday, tập san VDC Insight mặc dù đƣợc phát hành thƣờng xuyên nhƣng chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đúng mức của đông đảo CBNV, nguyên nhân là nội dung những ấn phẩm đó thƣờng chỉ đƣa thông tin dƣới dạng tin vắn, hoặc là những nội dung đã đƣợc phổ biến. Hiện tại chỉ có 1, 2 nhân viên phụ trách nội dung của những ấn phẩm này dƣới dạng kiêm nhiệm, do đó hạn chế về nội dung là có thể hiểu đƣợc. Giả pháp đề ra là cải thiện nội dung của ấn phẩm bằng cách khuyến khích CBNV đóng góp nội dung theo từng chuyên mục và xem đây là một tiêu chí cộng thêm để đánh giá, xét các danh hiệu thi đua.
− Tăng hiệu quả hoạt động xã hội: Hiện nay Tập đoàn VNPT thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động xã hội hết sức phong phú và luôn kêu gọi các đơn vị thành viên tham gia. Tuy Công ty VDC vẫn tham gia hƣởng ứng đầy đủ các hoạt động đó nhƣng phần lớn vẫn mang tính hình thức, cách thức đóng góp chủ yếu vẫn là vật chất và giá trị chƣa lớn, do đó có thể nói hiệu quả rất thấp. Nguyên nhân đến từ việc những đơn vị có trách nhiệm là Đoàn thanh niên và Công đoàn chƣa kêu gọi đƣợc đông đảo CBNV tham gia. Công ty cần có những quy định linh hoạt hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, nhất là nhân viên trẻ. Lãnh đạo Công ty cũng cần có hình thức tham gia phù hợp để làm gƣơng cho nhân viên. Nếu không có điều kiện thì không nên dàn trải mà có thể chọn
một số hoạt động thiết thực, có ý nghĩa hơn để tham gia thƣờng xuyên, tạo nên truyền thống của Công ty.
− Sáng tạo nên các nghi lễ: Hiện tại vẫn chƣa có nghi lễ nào đƣợc ban hành. Các nghi lễ là hoạt động tập thể mục đích giúp CBNV có cơ hội gặp gỡ, xích lại gần nhau, tạo sự hứng khởi trong công việc, tạo thói quen lành mạnh, có ý nghĩa. Có thể xem xét hành thành nội quy Công ty, ví dụ nhƣ thực hiện lễ chào cờ, hát quốc ca, hát bài hát truyền thống, hô khẩu hiệu vào sáng thứ 2 đầu tuần. Các đơn vị phòng, ban thuộc các đơn vị luân phiên thực hiện tại địa điểm là Hội trƣờng lớn ở Tầng 2 tòa nhà Internet hoặc sân tòa nhà.
− Điều chỉnh sứ mệnh đƣợc tuyên bố: Sứ mệnh Công ty VDC tuyên bố mới chỉ mang ý chung chung, không thể hiện đƣợc ý nghĩa to lớn đó và giúp phân biệt với các doanh nghiệp khác. Do đó cần xác định lại sứ mệnh một cách rõ ràng, phù hợp với tầm nhìn và triết lý kinh doanh. Có thể tham khảo một số ý nhƣ sau:
+ Không ngừng sáng tạo đổi mới để cung cấp đến khách hàng những dịch vụ với chất lƣợng cao nhất trên môi trƣờng Internet cho cuộc sống và công việc của bạn thêm phần tiện nghi.
+ Tạo điều kiện làm việc tốt nhất để ngƣời lao động khẳng định giá trị của mình và cải thiện chất lƣợng cuộc sống.
+ Đem lại lợi ích bền vững cho đối tác, bạn hàng thông qua việc tập trung triển khai chiến lƣợc kinh doanh dựa trên uy tín và các chuẩn mực quốc tế ... Công bố sứ mệnh phù hợp rất quan trọng, nhƣng quan trọng hơn là làm thế nào để CBNV hiểu và thấy đƣợc rằng Công ty thực sự có khao khát, có khả năng và đang làm hết sức những gì có thể để thực hiện những sứ mệnh đó. Sứ mệnh cần đƣợc nhắc đi nhắc lại nhiều lần và gắn với những chiến lƣợc, kế hoạch SXKD, chính sách cụ thể mỗi khi ban hành.
chung cần hƣớng đến khách hàng nhiều hơn là hƣớng vào bản thân Công ty, nhƣng cũng thể hiện trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên trong Công ty, thể hiện định hƣớng hoạt động kinh doanh của Công ty. Để những quan niệm đƣợc hình thành, chấp nhận bởi đa số là một việc khó khăn, cần nhiều thời gian và sự nỗ lực và phải thay đổi từ những giá trị hữu hình
− Ban hành sổ tay văn hóa VDC: Sổ tay văn hóa là tài liệu cô đọng nhất về VHDN, ghi lại và diễn giải những vấn đề cơ bản nhất mà mọi CBNV bắt buộc phải nhớ, phải hiểu. Ban hành sổ tay văn hóa là việc chắc chắn phải thực hiện, song chỉ thực hiện đƣợc khi Công ty đã xây dựng đƣợc một hệ thống tƣơng đối đầy đủ các giá trị văn hóa, đã ổn định hoặc đƣợc đông đảo CBNV chấp nhận thông qua điều tra khảo sát. Việc biên soạn và phát hành sổ tay cần chọn thời điểm phù hợp, có sự đầu tƣ về thời gian, công sức, chi phí do những nội dung trong đó không đƣợc phép thay đổi thƣờng xuyên.
4.3. Những hạn chế của các giải pháp đề xuất
Do luận văn thực hiện bởi cá nhân, có những hạn chế về kiến thức, năng lực khảo sát và thời gian thực hiện nên những giải pháp đƣa ra chủ yếu có tính định