6. Kết cấu của luận văn
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu:
2.1.1. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Quá trình nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai bƣớc chính là nghiên cứu định lƣợng và nghiên cứu định tính.
Nghiên cứu định lƣợng đƣợc tác giả thực hiện qua phƣơng pháp khảo sát. Các dữ liệu thu thập đƣợc dùng để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình cũng nhƣ những giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện trong 3 tháng (từ tháng 10/2014 đến tháng 12/2014). Sau khi khảo sát và thống kê số liệu, nghiên cứu sử dụng công cụ phân tích thống kê nhằm tìm ra điểm trung bình về mức độ đồng tình trong các yếu tố để phân tích.
Nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu Ban lãnh đạo kết hợp với thu thập dữ liệu thứ cấp tại Công ty thƣơng mại FPT miền Trung (đang áp dụng mô hình BSC trong thực thi chiến lƣợc) đƣợc thực hiện trong tháng 01 năm 2015. Kết quả nghiên cứu đã giúp tác giả làm rõ hơn mức độ đồng tình với kết quả khảo sát ở nghiên cứu định lƣợng và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại. Từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quá trình ứng dụng BSC tại Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung.
Bảng 2.1: Phƣơng pháp nghiên cứu
Bƣớc Phƣơng pháp Kỹ thuật Thời gian
1 Định lƣợng Bảng câu hỏi khảo sát 03 tháng (Tháng 10/2014 đến
tháng 12/2014) 2 Định tính Phỏng vấn chuyên sâu 01 tháng
(Tháng 1/2015)
2.1.2. Quy trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu đƣợc thực hiện qua các bƣớc: Xây dựng mô hình, kiểm tra mô hình và thang đo, thu thập dữ liệu chính thức, phân tích thống kê.
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 2.2. Đối tƣợng nghiên cứu và chọn mẫu: 2.2. Đối tƣợng nghiên cứu và chọn mẫu:
Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung có 115 Cán bộ nhân viên, số lƣợng mẫu ƣớc tính lấy là 30 cán bộ là lãnh đạo và quản lý cấp cao trong công ty (Level 3 trở lên), đã đƣợc tham gia vào quá trình xây dựng chiến lƣ ợc của công ty hoặc nhận thức đƣợc quá trình triển khai áp dụng phƣơng pháp BSC tại công ty. Vị trí và vai trò của đối tƣợng lấy mẫu nhằm đảm bảo thông tin đƣợc cung cấp đáng tin cậy và đảm bảo tính tối ƣu cho nghiên cứu.
Bảng 2.2: Đối tƣợng nghiên cứu
Vị trí trong Công ty Nhân sự và Mẫu khảo sát
Số ngƣời Mẫu
Lãnh đạo công ty 8 8
Cán bộ quản lý 22 22
Tổng 30 30
2.3. Các khái niệm nghiên cứu và thang đo:
Cơ sở lý thuyết, Các nghiên cứu trƣớc đây
Khảo sát bằng Bảng câu hỏi (Nghiên cứu định lƣợng)
Phân tích thống kê
Phỏng vấn sâu BLĐ Công ty (Nghiên cứu định tính)
Mô hình và Thang đo
Thu thập dữ liệu chính thức
Kiểm định mô hình và giả thiết nghiên cứu
Nguyên nhân và giải pháp
Phần này tác giả sẽ trình bày khái niệm nghiên cứu và thang đo của các biến có trong mô hình nghiên cứu đã xây dựng. Đó là:
(1) Mức độ ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc – MUD (2) Sự tham gia của quản lý cấp cao – QLC
(3) Sự tập trung hóa – TTH (4) Sự chuẩn hóa – SCH
(5) Quyền lực của bộ phận tài chính – QTC (6) Truyền thông nội bộ - TTN
(7) Sự năng động của sản phẩm và trị trƣờng – NST
(8) Những khó khăn, trở ngại khi triển khai mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc - NKK
Các biến đƣợc trình dƣới đây dựa trên mô hình và thang đo đƣợc xây dựng từ cơ sở lý luận, các nghiên cứu trƣớc đây và đƣợc chỉnh sửa từng bƣớc qua nghiên cứu định tính.
Thang đo sử dụng là thang đo đa biến (multi-item scale) để đo các khái niệm chính. Các thang đo đa biến đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này đã đƣợc chứng minh là phù hợp với tiêu chuẩn về độ giá trị và độ tin cậy bởi những nghiên cứu trƣớc đó.
Các biến quan sát sử dụng cho các khái niệm trong mô hình đƣợc đo bằng thang đo Linkert 5 điểm.
Bảng 2.3: Thang đo Linkert 5 điểm
Điểm Mức độ
1 Hoàn toàn không đồng ý 2 Không đồng ý
3 Bình thƣờng, trung lập 4 Đồng ý
5 Hoàn toàn đồng ý
Biến phụ thuộc hay biến chính “Mức độ ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc” đƣợc đo lƣờng bởi 3 biến quan sát ký hiệu MUD01, MUD02, MUD03. Việc xây dựng thang đo cho các biến này trƣớc hết dựa trên mô hình của Baraam và Nijssen, 2004. Sau đó, thang đo này đã đƣợc phát triển và sử dụng trong luận án tiến sĩ của Trần Quốc Việt, 2012 về “ Các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các doanh nghiệp tại Việt Nam”. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu sâu tại Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung, tác giả đã đƣa các thang đo trên vào thảo luận với Ban lãnh đạo và những ngƣời có liên quan, cũng nhƣ tìm hiểu thực tế việc ứng dụng mô hình BSC tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung để có sự điều chỉnh phù hợp hơn với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu của đề tài.
Bảng 2.4: Mức độ ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc
Biến quan sát Nội dung
MUD01 Lãnh đạo và quản lý ở công ty Anh/Chị có nhận thức về BSC và đang ứng dụng những thông tin từ BSC trong quản trị công ty. MUD02 Công ty của Anh/ Chị đang ứng dụng BSC và KPI một cách rộng
rãi ở tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và xuống từng nhân viên.
MUD03 Công ty của Anh/Chị đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mô hình BSCvà KPI trong thực thi chiến lƣợc.
2.3.2. Sự tham gia của quản lý cấp cao:
Sự tham gia của quản lý cấp cao (QLC) đƣợc đo lƣờng bởi 3 biến quan sát, ký hiệu QLC01, QLC02, QLC03. Các biến này dựa trên nghiên cứu của Trần Quốc Việt về những yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các Doanh nghiệp Việt Nam.
Qua bƣớc nghiên cứu định tính, thang đo này có sự điều chỉnh để phù hợp hơn với mục tiêu và bối cảnh nghiên cứu của đề tài.
Biến quan sát Nội dung
QLC01 Lãnh đạo và quản lý cấp cao tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lƣợc trong toàn công ty
QLC02 Lãnh đạo và quản lý cấp cao thấu hiểu rằng việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lƣợc là cần thiết cho sự thành công của công ty
QLC03 Đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lƣợc của công ty
2.3.3. Sự tập trung hóa
Sự tập trung hóa (TTH) đƣợc đo bởi 2 biến quan sát TTH01 và TTH02. Hai biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của Covin và Slavin (1991) và Jaworski và Kohli (1993). Sau đó Greert Braam, Ad Nijssen (2008) và Trần Quốc Việt (2012) đã tiếp tục phát triển và sử dụng thang đo này trong nghiên cứu của mình.
Bảng 2.6: Sự tập trung hóa
Biến quan sát Nội dung
TTH01 Công ty Ông/Bà có tập trung hóa cao về quyền lực và ra quyết định.
TTH02 Công ty Ông/Bà có mức độ phân quyền và ra quyết định cao.
2.3.4. Sự chuẩn hóa
Sự chuẩn hóa (SCH) đƣợc đo lƣờng bởi 4 biến quan sát ký hiệu từ SCH 01 đến SCH04. Các biến quan sát này cũng dựa trên nghiên cứu của Covin và Slavin (1991) và Jaworski và Kohli (1993). Sau đó Greert Braam, Ad Nijssen (2008) và Trần Quốc Việt (2012) đã tiếp tục phát triển và sử dụng thang đo này trong nghiên cứu của mình.
Bảng 2.7: Sự chuẩn hóa
Biến quan sát Nội dung
SCH01 Nhấn mạnh việc áp dụng một phong cách quản trị đồng nhất và bao quát
SCH02 Nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc tuân thủ các quy trình đã đƣa ra
SCH03 Kiểm soát chặt chẽ các quá trình bằng hệ thống kiểm soát chi tiết SCH04 Nhấn mạnh việc mỗi nhân viên làm việc đúng với chức năng của
họ
2.3.5. Quyền lực của bộ phận tài chính:
Quyền lực của bộ phận tài chính (QTC) đƣợc đo bởi biến quan sát ký hiệu là QTC01 và QTC02. Hai biến quan sát này đã dựa trên thang đo trong nghiên cứu của Pfeffer (1977) và Greert Braam, Ad Nijssen (2008). Sau đó đƣợc sử dụng và phát triển trong nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012).
Bảng 2.8: Quyền lực của bộ phận tài chính
Biến quan sát Nội dung
QTC01 Bộ phận tài chính có nhiều quyền lực trong tổ chức so với các bộ phận khác nhƣ Kinh doanh, Marketing, Nhân sự….
QTC02 Kế toán quản trị có vị trí quan trọng, đôi khi là vƣợt trội và đƣợc đề cao trong công ty
2.3.6. Truyền thông nội bộ
Truyền thông nội bộ (TTN) đƣợc đo lƣờng bởi 3 biến quan sát ký hiệu là TTN01, TTN02, TTN03. Các biến quan sát này dựa vào thang đo trong nghiên cứu của Colvin và Slevin (1991); Jaworski và Kohli (1993) và Greert Braam, Aj Nijssen (2008). Sau đo tiếp tục đƣợc điểu chỉnh và sử dụng trong nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012).
Bảng 2.9: Truyền thông nội bộ
Biến quan sát Nội dung
TTN01 Truyền thông nội bộ giữa các bộ phận trong công ty là thƣờng xuyên và liên tục .
TTN02 Việc truy cập vào những thông tin quản trị và tài chính là có giới hạn.
việc chia sẻ những thông tin quan trọng.
2.3.7. Sự năng động của sản phẩm, thị trƣờng
Sự năng động của sản phẩm - thị trƣờng (NST) đƣợc đo lƣờng bởi 4 biến quan sát ký hiệu lần lƣợt là NST01 đến NST04. Các biến quan sát này dựa trên thang đo trong nghiên cứu của Miller (1998); Mingfang và Sumerly (1998) và Greert Braam, Aj Nijssen (2008). Và sau đó tiếp tục đƣợc Trần Quốc Việt (2012) điều chỉnh và sử dụng trong nghiên cứu của mình.
Bảng 2.10: Sự năng động của sản phẩm – thị trƣờng
Biến quan sát Nội dung
NST01 Mức độ thay đổi công nghệ trong ngành làm cho sản phẩm của Công ty trở nên nhanh chóng lỗi thời .
NST02 Công ty thay đổi định kỳ các hoạt động Marketing để phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh.
NST03 Rất khó dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trong thị trƣờng của công ty.
NST04 Sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh gần nhƣ là không dự đoán đƣợc trong thị trƣờng của Công ty.
2.3.8. Những khó khăn, trở ngại khi triển khai mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc
Những khó khăn, trở ngại khi triển khai mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc đƣợc đo lƣờng bởi 7 biến quan sát ký hiệu lần lƣợt từ NKK01 đến NKK07. Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của tiến sỹ Trần Quốc Việt (2012)
Bảng 2.11: Những khó khăn, trở ngại khi triển khai BSC
Biến quan sát Nội dung
NKK01 Không có chiến lƣợc rõ ràng, cụ thể.
NKK02 Thiếu sự quyết tâm và ủng hộ của lãnh đạo.
NKK03 Nhu cầu về việc ứng dụng thông tin từ BSC chƣa cao.
viên.
NKK05 Phạm vi, đặc điểm ngành nghề hoạt động của Công ty. NKK06 Thiếu cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết.
NKK07 Thiếu nguồn lực triển khai.
2.4. Thiết kế Bảng câu hỏi:
Bảng câu hỏi khảo sát gồm 30 câu hỏi liên quan đến việc đánh giá quá trình ứng dụng Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc của cán bộ nhân viên và lãnh đạo công ty thƣơng mại FPT.
Tất cả các câu hỏi đƣợc thiết kế là câu hỏi đóng, nhằm giúp ngƣời đƣợc khảo sát trả lời nhanh chóng và dễ dàng hơn các câu hỏi.
Sau khi khảo sát và thống kê số liệu, nghiên cứu sử dụng một số các công cụ phân tích thống kê nhằm tìm ra điểm trung bình về mức độ đồng tình trong các yếu tố để phân tích . Điểm trung bình đƣợc tính toán bằng công thức sau đây:
N F X x Trong đó: X = Điểm trung bình ∑ = Tổng điểm
F = Điểm xét theo theo từng thang đo N = Số ngƣời trả lời
2.5. Kết luận:
Nhƣ vậy, luận văn sử dụng các phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, kết hợp với nghiên cứu mô tả để làm rõ thực trạng quá trình áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung. Từ đó đƣa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện quá trình
áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty và góp phần nâng cao hiệu quả công việc của lãnh đạo, cán bộ nhân viên công ty
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG
3.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung Trung
3.1.1 Giới thiệu chung về tập đoàn FPT
Tập đoàn FPT đƣợc thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 26 năm phát triển, FPT luôn là công ty Công nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu 28.647 tỷ đồng, tƣơng đƣơng 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn 17.000 việc làm và giá trị vốn hóa thị trƣờng (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng, nằm trong số các doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report 500).
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 57/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng thị trƣờng toàn cầu. Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào, Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, Nhật Bản, Malaysia, Úc, Pháp, Philippines, Đức, Myanmar, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.
FPT có bề dày thành tích trong việc tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới có quy mô lớn. Sau gần 26 năm hoạt động, hiện FPT là công ty số 1 tại Việt Nam trong các lĩnh vực Phần mềm, Tích hợp hệ thống, Dịch vụ CNTT, Phân phối và Sản xuất các sản phẩm CNTT, Bán lẻ sản phẩm CNTT... Ở lĩnh vực viễn thông, FPT là một trong 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cố định và Internet lớn nhất Việt Nam. Ở lĩnh vực nội dung số, FPT hiện là đơn vị Quảng cáo trực tuyến số 1 tại Việt Nam và tự hào sở hữu hệ thống báo điện tử có 42 triệu lƣợt truy cập mỗi ngày. Ngoài ra, FPT còn sở hữu khối giáo dục đại học và dạy nghề với tổng số gần 16.000 sinh viên và là một trong những đơn vị đào tạo về CNTT tốt nhất tại Việt Nam.
Con đƣờng FPT chọn chính là công nghệ, vƣơn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng ngƣời FPT, hƣớng tới mục tiêu chung OneFPT - Tập đoàn Công nghệ Toàn cầu Hàng đầu của Việt Nam.
3.1.2 Lịch sử hình thành Công ty Thƣơng mại FPT – FPT Trading:
Công ty TNHH Thƣơng mại FPT – FPT Trading đƣợc thành lập trên cơ sở hợp nhất 3 đơn vị trong Tập đoàn FPT là Công ty TNHH Phân phối FPT (FPT Distribution), Công ty TNHH Công nghệ Di động FPT (FPT Mobile) và Công ty TNHH Bán lẻ FPT (FPT Shop).
FPT Trading hiện đang đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Đây cũng chính là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT. FPT Trading hiện có mạng lƣới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1.500 đại lý tại 64/64 tỉnh thành trong toàn quốc.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của FPT Trading: · Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm · Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông · Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy
· Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa hàng chuyên doanh
· Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh · Sản xuất linh kiện điện tử
· Sản xuất máy vi tính và thiết bị ngoại vi của máy vi tính