CHƢƠNG1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.2. Lý luận về văn hóa doanh nghiệp
1.2.4.1. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Bao gồm tất cả những hiện tƣợng và sự vật mà một ngƣời có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ nhƣ:
- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. - Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tƣợng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thƣờng thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất nhƣ: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hƣởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của ngƣời lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện đƣợc những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp. 1.2.4.2. Những giá trị đƣợc tuyên bố
Ở cấp độ này, văn hóa doanh nghiệp bao gồm bao gồm các chiến lƣợc, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lƣợc và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thƣờng đƣợc công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị đƣợc công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì ngƣời ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hƣớng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trƣờng doanh nghiệp.
Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công nhận.
Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của ngƣời phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phƣơng Tây lại quan niệm: Ngƣời phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Để hình thành đƣợc các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi. Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hƣớng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng văn minh, con ngƣời có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu nhƣ ai cũng đƣợc nghe và có thể nói về bình quyền, nhƣng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai ngƣời một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn ngƣời nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tƣợng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành đƣợc quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngƣợc lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lƣơng cho ngƣời lao động, các công ty Mỹ và nhiều nƣớc châu Âu thƣờng có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính vì vậy, một ngƣời lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận đƣợc mức lƣơng rất cao nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á,
trong đó có Việt Nam, lại chia sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, ngƣời lao động thƣờng đƣợc đánh giá và trả lƣơng tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một ngƣời lao động trẻ rất khó có thể nhận đƣợc mức lƣơng cao ngay từ đầu.
1.2.5. Một số loại hình văn hóa doanh nghiệp
Các Doanh nghiệp luôn đặt ra câu hỏi thế nào là một mô hình văn hóa doanh nghiệp lý tƣởng ? Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh dạo thƣờng vay mƣợn ý tƣởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và quy mô hoạt động. Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những nguời chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu đƣợc đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng nhƣ văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình van hóa doanh nghiệp cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị trƣờng mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và ngƣời lao động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trƣờng làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhƣng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
Có ba yếu tố ảnh hƣởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp. - Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
- Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dƣới.
- Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dƣới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hƣớng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra đƣợc công bằng – trật tự và hƣớng tới cá nhân – hƣớng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trong cách tƣ duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thƣởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp nhƣ sau:
- Loại hình văn hóa gia đình - Loại hình văn hóa tháp Eiffel - Loại hình văn hóa tên lửa - Loại hình văn hóa lò ấp trứng (Nguyễn Cảnh Bình, 2006)
1.2.5.1. Loại hình văn hóa gia đình
Loại hình văn hóa gia đình: là loại hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhƣng có thứ bậc trên dƣới nhƣ trong gia đình. “Ngƣời cha” là ngƣời giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hƣớng quyền lực, trong đó ngƣời lãnh đạo đóng vai trò nhƣ ngƣời cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Loại hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trƣờng làm việc giống nhƣ trong một gia đình. Điển hình của loại hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Với loại hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thƣởng. Lãnh đạo phải làm gƣơng, có tiếng nói, tạo đƣợc mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dƣới “cùng chung chí hƣớng”,… Ngƣời lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lƣợng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dƣới. Họ giống nhƣ ngƣời lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong loại hình văn hóa gia đình đƣợc thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn đƣợc mọi ngƣời yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành đƣợc vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí đƣợc quy cho. Ngƣời nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải đƣợc hƣớng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
- Ƣu điểm: Loại hình VHDN gia đình có thể phản ứng nhanh với các thay đổi của môi trƣờng do sức mạnh quyền lực.
- Nhƣợc điểm: Loại hình văn hóa gia đình ít quan tâm tới năng suất lao động, sự sáng tạo mà chú trọng tới làm việc đúng cách.
1.2.5.2. Loại hình văn hóa tháp Eiffel
Tháp Eiffel của Paris đƣợc chọn làm biểu tƣợng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống nhƣ một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tƣợng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phƣơng Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải đƣợc nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò đƣợc phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành theo kế hoạch. Ngƣời giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, ngƣời quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. Hệ thống cấp bậc trong loại hình hình tháp khác xa so với loại hình gia đình. Thứ tự cao hơn đƣợc phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ đƣợc tuyển chọn theo định hƣớng vai trò. Nếu ngƣời lãnh đạo này không đảm nhiệm đƣợc thì sẽ có ngƣời thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng nhƣ lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong loại hình VHDN này, ngƣời ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhƣờng sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích nhƣ thế. Hệ thống cấp bậc trong loại hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi ngƣời đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng nhƣ tính áp chế.
- Nhƣợc điểm: Chậm thay đổi và cải tiến để thích ứng với các biến động từ môi trƣờng bên ngoài.
1.2.5.3. Loại hình văn hóa tên lửa dẫn đƣờng
Loại hình này có nghĩa là mọi thứ đƣợc thực hiện để giữ vững ý định chiến lƣợc và đạt đƣợc mục tiêu. Loại hình tên lửa điều khiển hƣớng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không đƣợc sắp xếp trƣớc. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thƣờng không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thƣờng ứng dụng loại hình này. Điều này khác với loại hình văn hóa tháp Eiffel hƣớng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không đƣợc bố trí trƣớc. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thƣờng không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Nhóm làm việc nhƣ thế sẽ cần ngƣời lãnh đạo hoặc điều phối, ngƣời chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, ngƣời điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hƣớng đạt đƣợc mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhƣng không chăc chắn về đƣờng hƣớng. Loại hình tên lửa thƣờng có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một ngƣời viết quảng cáo, một ngƣời thiết kế, một ngƣời lo phƣơng tiện truyền thông, một ngƣời lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng đƣợc khách hàng ƣa thích.
- Ƣu điểm: Kích thích sự khích lệ, say mê sáng tạo trong công việc. Sự thay đổi thƣờng diễn ra nhanh chóng nếu mục tiêu thay đổi, do đó khá linh hoạt
- Nhƣợc điểm: Loại hình VHDN tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hƣớng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi
dự án kết thúc và các phƣơng tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Loại hình văn hóa này không chiếm đƣợc cảm tình và sự tận tụy.
1.2.5.4. Loại hình văn hóa lò ấp trứng
Loại hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống nhƣ “vật chất có trƣớc ý thức” là phƣơng châm sống của các triết gia, “vật chất có trƣớc tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của loại hình này là giải phóng con ngƣời khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tƣ vấn, thanh tra viên đủ tƣ cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần nhƣ độc lập nhƣng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tƣơng lai.
Vì loại hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng đƣợc tinh giản. Ngƣời nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tƣởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút ngƣời khác làm việc với họ.
- Ƣu điểm: Loại hình lò ấp trứng ƣu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thƣờng, loại hình