1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con ngƣời có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đƣợc thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc nhƣ sau:
Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, chắc chắn, đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan hệ với những ngƣời khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự tôn trọng mình
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thức bậc nhƣ trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên ngƣời quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)
David McClelland và những ngƣời khác đã đề ra ba động cơ chủ yếu tại nơi làm việc nhƣ sau (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2009, trang 95):
Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công
Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu gây hành vi và cách ứng xử với ngƣời khác, mong muốn ngƣời khác làm theo ý mình.
Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có đƣợc mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa ngƣời với ngƣời
Một số ngƣời có động cơ thúc đẩy để thành công, nhƣng họ lại đang phấn đấu để có đƣợc thành tích cá nhân chứ không phải là phần thƣởng của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó đƣợc làm trƣớc đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Những ngƣời có nhu cầu vê thành tích thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kệ kết quả cho ngƣời khác có dịp làm và hành động
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hƣởng và có khả năng kiểm soát đối với những ngƣời khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thƣờng thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hƣởng đến những ngƣời khác, thích những tình huống cạnh tranh và hƣớng vào địa vị và thƣờng quan tâm hơn đến việc có đƣợc uy tín và ảnh hƣởng đối với ngƣời khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba đƣợc McCelland đề cập đến là sự hòa nhập. Hòa nhập có thể đƣợc xem nhƣ là mong muốn đƣợc ngƣời khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff thƣờng phấn đấu để có đƣợc tình bạn, ƣa thích các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có đƣợc các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
Học thuyết kỳ vọng cho rằng cƣờng độ của xu hƣớng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến
một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy lý thuyết này bao gồm ba yếu tố sau đây:
Tính hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm tàng có thể đạt đƣợc trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không đƣợc thỏa mãn của cá nhân.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một kết quả mong muốn.
Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lƣu ý trong tạo động lực cho ngƣời lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thƣởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng các phần thƣởng mà tổ chức đƣa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào „„tƣ lợi‟‟ trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn đƣợc kỳ vọng của mình. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thƣởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thƣởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi đƣợc kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải làm cho ngƣời lao động biết đƣợc tổ chức kỳ vọng vào những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ đƣợc đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến kỳ vọng của các cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì mà ngƣời lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân ngƣời lao động về kết quả làm việc, phần thƣởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
1.2.2.4. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu răng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) và kết quả mà họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những ngƣời khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những ngƣời khác thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ với khối lƣợng những gì ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào nhƣ nỗ lực, tài năng, trình độ, kinh nghiệm... đƣợc đem so sánh với các đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công bẵng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hƣởng hơn của những phần thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ tuyệt đối, khi các nhân viên nhận thức đƣợc sự bất công họ sẽ có những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện.