Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

3.2. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đảm bảo đáp ứng được các khuyến khích đối với người lao động được phân phối công bằng hơn. Để đánh giá công việc chính xác hơn, ban lãnh đạo đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên so sánh kết quả làm việc thực tế của người lao động với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong bản phân tích công việc ở trên. Đồng thời thông tin lại cho người lao động kết quả thực hiện công việc của họ để họ biết được họ đã và chưa làm được gì và tìm biện pháp khắc phục trong những lần sau.

Hiện nay tại công ty cổ phần Sách Alpha đã có văn bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên hàng tháng gọi là Alphis Card. Trong mẫu Alphis Card này, mỗi nhân viên phải tự đánh giá % khối lượng công việc đã hoàn thành, các đầu việc chính, đề xuất, nguyện vọng và phần nhận xét của quản lý trực tiếp. Tuy nhiên với tính chất công việc ngày càng phức tạp với nhiều mối quan hệ đan xen thì mẫu Alphis Card này hiện trở nên đơn giản, không thể hiện rõ kết quả công việc của từng nhân viên hàng tháng.

Công ty nên hoàn thiện hệ thống đánh giá như sau:

+ Phương pháp đánh giá: Thực hiện phương pháp so sánh giữa kết quả thực hiện công việc với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng cá nhân.

+ Người đánh giá: Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá nhân viên của mình sau đó trình kết quả lên ban giám đốc duyệt. Các vị trí phó Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng do Giám đốc đánh giá. Các kết quả đánh giá này phải có sự công khai, được người lao động chấp nhận.

+ Chu kỳ đánh giá: Để công tác trả lương được chính xác đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện thường kỳ theo tháng. Đồng thời sau một quý thì tổng hợp kết quả để có cơ sở xác định đối tượng đi đào tạo lại, đào tạo nâng cao hoặc làm căn cứ để thuyên chuyển…

Kết quả đánh giá được chia làm bốn mức độ: Loại A: Đạt từ 100% yêu cầu trở lên

Loại B: Đạt từ 80% đến dưới 100% yêu cầu Loại C: Đạt từ 50% đến dưới 80% yêu cầu Loại D: Đạt dưới 50% yêu cầu

Với các phương pháp đánh giá bằng biểu mẫu như sau [3]: - Thang đo đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: STT Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dƣới yêu cầu Mức độ tối thiểu

1 Khối lượng công việc 2 Chất lượng công việc 3 Tính tin cậy

4 Khả năng xét đoán 5 Khả năng hiểu biết 6 Thái độ

7 Tinh thần hợp tác 8 Khả năng và triển vọng

Mức cho điểm: Xuất sắc: 5 điểm Khá: 4 điểm

Đạt yêu cầu: 3 điểm Dưới yếu cầu: 2 điểm Mức độ tối thiểu: 1 điểm

Căn cứ vào bảng điểm đối với từng nhân viên sẽ có sự đánh giá hàng tháng hoặc hàng quý, hàng năm để đánh giá tình hình thực hiện công việc.

Ví dụ: Đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với nhân viên A

STT Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dƣới yêu cầu Mức độ tối thiểu

1 Khối lượng công việc 5

2 Chất lượng công việc 3

3 Tính tin cậy 4

4 Khả năng xét đoán 3

5 Khả năng hiểu biết 2

6 Thái độ 4

7 Tinh thần hợp tác 3

8 Khả năng và triển vọng

hợp tác 4

Thang điểm tối đa cho từng nhân viên là 40 điểm. Tổng điểm đánh giá nhân viên A đạt 28 điểm như vậy tình hình thực hiện công việc của nhân viên A là 70%. Căn cứ vào tỷ lệ thực hiện công việc, trưởng phòng có thể đánh giá được mức độ thực hiện công việc là đạt hay không để cuối tháng hay quý, năm để tập hợp trong bảng đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên của mình và là một trong những điều kiện để xét thưởng cho nhân viên.

- Thang đo dựa trên hành vi [3]: -

STT Chỉ tiêu Thƣờng xuyên Nhiều Trung bình Ít khi Rất ít khi

1 Sử dụng thời gian với hiệu suất cao

2 Hoàn thành công việc đúng thời hạn

3 Giúp đỡ những người khác hoàn thành công việc đúng thời hạn, nếu cần thiết

4 Tự nguyện làm việc ngoài giờ và cuối tuần nếu cần thiết

5 Ngăn ngừa và cố gắng giải quyết các vấn đề có thể gây ra sự trì hoãn công việc

Mức cho điểm: Thường xuyên: 5 điểm Nhiều: 4 điểm

Trung bình: 3 điểm Ít khi: 2 điểm Rất ít khi: 1 điểm

Mặc dù phương pháp đánh giá thực hiện công việc này còn nhiều hạn chế do phụ thuộc quá nhiều vào chủ quan của người đánh giá nhưng đây là phương pháp có khả năng thực hiện nhất và hiệu quả nhất đối với Công ty hiện nay.

Việc đánh giá nên giao cho phòng nhân sự đảm nhận với điều kiện là các cán bộ phụ trách đánh giá phải là người hiểu biết, công tâm có tinh thần trách nhiệm; được

đào tạo, bồi dưỡng về quan điểm cũng như kỹ thuật đánh giá. Đánh giá nên thực hiện hàng tháng để làm căn cứ tính lương cho người lao động. Sau khi đánh giá phải tiến hành phỏng vấn đánh giá, tức là phải có sự thảo luận chính thức giữa người quản lý bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá về kết quả đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của ngưòi lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua về tiềm năng trong tương lai của họ cũng như những biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc đó.

3.3. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, khen thƣởng

Qua cơ sở phân tích mức độ ảnh hưởng và độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố thuộc về chính sách và môi trường làm việc, tác giả nhận thấy rằng đối với các yếu tố chính sách như lương, thưởng và yếu tố thuộc về môi trường làm việc là phong cách quản lý của lãnh đạo được hầu hết các nhân viên đánh giá cao về tầm quan trọng, có tính quyết định nhưng sự hài lòng về các yếu tố này của họ lại không cao. Vì vậy trong phần này sẽ đưa ra các giải pháp nhằm vào các yếu tố trên, phần nào sẽ đưa đến sự hài lòng hơn cho người lao động và do đó thúc đẩy động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động:

Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định. Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động [18]. Căn cứ vào chính sách lương thưởng hiện nay, hiệu quả kinh doanh của công ty cũng như nhu cầu của nhân viên, tác giả đề xuất một cơ chế lương, thưởng như sau:

a) Đối với các phòng ban khối kinh doanh:

Thu nhập = Lương + Lương hiệu quả kinh doanh + Phụ cấp trách nhiệm + Phụ cấp khác (gồm thâm niên, đi lại, liên lạc…) + Thưởng

Trong đó : Lương = Lương cơ bản x Hệ số bậc lương

Lương cơ bản = 5.000.000 VNĐ tương đương hệ số 1 Lương hiệu quả kinh doanh = 3% giá trị hợp đồng ký được * Bảng tính lương theo vị trí: Vị trí Hệ số bậc lƣơng Phụ cấp trách nhiệm (triệu VNĐ) Mức căn cứ đóng BHXH (triệu VNĐ) Giám đốc khối 3,6 – 5 5 – 10 5 – 10 Trưởng phòng 1,6 - 3,5 2 – 5 3,5 – 5 Chuyên viên 1,2 – 1,5 0,5 – 1 2,8 – 3 Nhân viên/trợ lý 1 – 1,1 0 – 0,5 2,8 * Cách tính phụ cấp:

- Phụ cấp thâm niên, chế độ Alphis theo chế độ hiện hành của công ty - Phụ cấp đi lại, điện thoại: 200.000 – 500.000 VNĐ

* Cách tính phụ cấp trách nhiệm theo tỷ lệ hoàn thành công việc

Tỷ lệ hoàn thành công việc Tỷ lệ phụ cấp trách nhiệm đƣợc hƣởng

80 - 100% 100%

60 – 79% 75%

0 - 49% 0%

b) Đối với các phòng ban thuộc khối sản xuất:

Hiện nay đối với các phòng ban thuộc khối sản xuất (ban biên tập, phòng mỹ thuật…) mức lương áp dụng hiện nay đã rất tốt tuy nhiên công ty nên thường xuyên so sánh mức trả lương trong công ty với các công ty khác cùng lĩnh vực hoạt động . Điều này giúp công ty và nhân viên an tâm rằng mức lương đã đượ c trả cạnh tranh, thể hiện sự tôn trọng vào khả năng và những đóng góp của nhân viên cho công ty. Đối với nhân viên làm việc lâu năm, có năng lực tốt, khi đã đạt đến trần bậc lương thì Công ty nên có thêm một khoản phụ cấp hoặc tiền thưởng đối với kết quả công việc của họ. Vì như vậy sẽ kích thích được họ làm việc tốt hơn, tăng động lực phục vụ cho Công ty hơn.

c) Nâng bậc lương và hạ bậc lương:

* Việc thay đổi bậc lương được thực hiện trong các trường hợp sau:

- Thay đổi mức lương do thay đổi cấp bậc vị trí công việc.

- Thay đổi mức lương do được nâng lương định kỳ hay đặc cách. - Thay đổi mức lương do vi phạm kỷ luật

Việc thay đổi mức lương của nhân viên do quản lý trực tiếp đề xuất dựa trên cơ sở thảo luận và thống nhất với Phòng Nhân sự - tiền lương

* Nâng lương định kỳ:

- Xét nâng lương định kỳ 01 năm một lần, kề từ lần xét tăng lương trước đó gần nhất.

- Điều kiện để được xét nâng lương định kỳ:

+ Có thời gian làm việc liên tục tại công ty ít nhất 01 năm + Chấp hành nghiêm nội quy, quy định làm việc

+ Không vi phạm pháp luật, quy định của Nhà nước làm ảnh hưởng xấu đến uy tín và quyền lợi của công ty.

* Nâng lương đặc cách:

- Áp dụng đối với những nhân viên có thành tích nổi bật, cống hiến xuất sắc, đưa ra và thực hiện được những sáng kiến, cải tiến có giá trị.

- Nhân viên có thể được xét nâng lương vượt bậc nhưng không quá 02 bậc trong thang bậc lương.

* Hạ bậc lương:

Hạ bậc lương đối với các nhân viên vi phạm các quy định dưới đây: - Không chấp hành nghiêm nội quy, quy định làm việc của công ty. - Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có sai sót gây hậu quả lớn.

- Có tư cách, đạo đức cá nhân không tốt gây ảnh hưởng đến uy tín, quyền lợi của công ty.

Ngoài việc đáp ứng các nhu cầu an toàn c ơ bản, Công ty nên mở rô ̣ng chính sách phúc lợi để đáp ứng các nhu cầu về xã hội cho nhân viên , chẳng ha ̣n như phát cho nhân viên các phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch, học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thư giãn cuối tuần…

Sự khen thưởng đúng việc , đúng lúc, đúng người của ban lãnh đa ̣o công ty là động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên được thưởng lập lại hành vi đáng được tuyên dương mà còn kích thích động viên những thành viên khác noi theo nhằm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của nhân viên.

3.4. Cải thiện phong cách quản lý của lãnh đạo

Như trong kết quả nghiên cứu trên, nhân viên tại công ty chưa hài lòng về phong cách quản lý của lãnh đạo. Vì vậy ngoài việc trang bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết về quản lý công việc cho những người quản lý trong công ty, công ty nên tổ

chức nhiều hơn nữa những khóa học về quản trị nhằm giúp các quản lý trực tiếp cải thiện được phong cách lãnh đạo của mình [13]:

- Về cách động viên, cách hỗ trợ cho nhân viên trong công việc,

- Về cách khen ngợi những thành tích hay phê bình những sai sót của nhân viên, - Về cách đánh giá và định hướng cho nhân viên hướng phát triển của họ dựa vào những mặt mạnh mà họ có.

Ngoài ra để các nhân viên và ban giám đốc, các quản lý trực tiếp có nhiều cơ hội trao đổi, tìm hiểu về nhau thì phòng Hành chính ngoài việc tổ chức các hoạt động ngoại khóa nằm trong văn hóa công ty như hiện nay cần có thêm cơ chế thưởng, phạt nhằm khuyến khích, thúc đẩy mọi nhân viên tham gia một cách đầy đủ và tích cực hơn.

KẾT LUẬN

Công ty cổ phần Sách Alpha là mô ̣t công ty hoa ̣t đô ̣ng trong lĩnh vực xuất bản , đây là một lĩnh vực hoạt động có rất nhiều khó khăn trong bối cảnh nền văn hóa đọc của người dân Việt Nam còn thấp như hiện nay . Viê ̣c tìm hiểu tác động của chính sách và môi trường làm việc tại công ty đến động lực làm việc của nhân viên là rất quan trọng vì thông qua kết quả nghiên cứu Ban lãnh đạo công ty có thể biết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên để ki ̣p thời điều chỉnh , sửa đổi hoă ̣c đề ra những chính sách và tạo môi trường làm việc thích hợp nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc ngày một năng động, sáng tạo hơn.

Trong thời gian tiến hành nghiên cứu tại công ty cổ phần Sách Alpha, tôi đã có những khảo sát, thống kê về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Đây là những số liệu phản ánh thực tế tình hình lao động và tạo động lực tại công ty. Qua thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty, tôi càng nhận thấy vai trò đặc biệt quan trọng của vấn đề tạo động lực thông qua các chính sách và môi trường làm việc, giúp người lao động hứng thú làm việc, gắn bó với Công ty. Nhưng do nhiều nguyên nhân như nền kinh tế khủng hoảng, cơ cấu công ty có nhiều thay đổi... nên vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Sách Alpha vẫn chưa ổn định và tác dụng khuyến khích người lao động vẫn còn những hạn chế. Tôi cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty, tăng thêm khả năng cạnh tranh của công ty trên thương trường.

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị kinh doanh, PGS.TS. Đỗ Minh Cương và những Thầy, Cô đã giảng dạy tôi trong suốt quá trình học tập tại trường.

Trong quá trình thực hiện đề tài do thời gian có hạn, luận văn khoa học này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô, bạn bè để bản luận văn này được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

1. Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông.

2. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

3. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

4. Đình Phúc, Khánh Linh (2012), Quản lý nhân sự, NXB Tài Chính, Hà Nội

5. Bùi Xuân Phong (2009), Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, NXB Thông tin và truyền thông

6. Paul, F. (2011), 101 tình huống nhân sự nan giải, NXB Lao động – Xã hội. 7. Nguyễn Mạnh Quân (2012), Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

8. Steve, C., Scott, R. (2009), 100 cách khích lệ nhân viên, NXB Thuận Hóa.