- Tổng số CBCNV người 3,392 5,950 6,607 7,341 32.53 Thu nhập bỡnh quõn triệuđ/ngườ
2 Tổng Tài sản cố định 59 488 95 96 103 045 16 91 30,
2.4 Nhận xét, đánh giá về năng lực cạnh tranh sản phẩm ôtô chở khách của Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam
Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam
Qua việc phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến khả năng cạnh tranh cũng nh- các dự án cung cấp xe khách, xe buýt mà Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam đã
tham gia và thực hiện, có thể đánh giá năng lực cạnh tranh có những điểm mạnh và hạn chế nh- sau:
2.4.1 Điểm mạnh
- Thị phần của Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh t-ơng đối ổn định. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây đều có lãi và liên tục đảm bảo cho thị phần của Tổng công ty tăng đều đặn qua từng năm.
- Việc quản lý vốn, tài sản và biện pháp huy động vốn ngày càng có hiệu quả và đ-ợc tăng c-ờng. Về cơ bản đáp đáp ứng đ-ợc vốn kịp thời cho hoạt đông sản xuất kinh doanh phát triển và hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà n-ớc.
- Chất l-ợng sản phẩm tốt, kiểu dáng đẹp, chủng loại phong phú đáp ứng đ-ợc các nhu cầu của khách hàng.
- Năng lực thiết bị công nghệ sản xuất đ-ợc đánh giá là hiện đại nhất so với các doanh nghiệp sản xuất ôtô khách trong n-ớc và đạt chuẩn khu vực có thể đáp ứng đ-ợc các dự án lớn đỏi hỏi chặt chẽ về số l-ợng, chất l-ợng và thời gian cung cấp.
- Lực l-ợng lao động đông đảo có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đ-ợc đào tạo bài bản và có kinh nghiệm tốt trong lĩnh vực sửa chữa, sản xuất và lắp ráp ôtô.
2.4.2 Hạn chế
Mặc dù đã phát huy đ-ợc nhiều lợi thế song năng lực cạnh tranh của Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam còn bộ lộ nhiều khuyết điểm xét trên từng yếu tố cấu thành nh-:
- Thị phần suy giảm do ngày càng xuất hiện mới các nhà sản xuất ôtô cả trong n-ớc lẫn từ n-ớc ngoài.
- Năng lực tài chính của Tổng công ty ch-a thực sự vững chắc, cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay ch-a thực sự hợp lý. Chính điều này đã làm hạn chế sự chủ động của Tổng công ty. Hiện tại, vốn sản xuất kinh doanh của Tổng công ty chủ yếu là vốn vay năm 2005 chiếm khoảng trên 60% tổng nguồn vốn, điều này đồng nghĩa với việc Tổng công ty phải chịu một khoản lãi vay hàng năm t-ơng đối lớn. Nguyên nhân của tình trạng trên là do Tổng công ty còn ch-a có biện pháp triệt để
- Sản phẩm đa dạng, phong phú về mặt chủng loại song không có kế hoạch cụ thể sản xuất từng loại xe, giá bán cao, tổ chức thiếu bài bản trong: bán hàng, phân phối, bảo hành sản phẩm và hậu mãi sau bán hàng, xúc tiến quảng bá sản phẩm, ...
- Công tác tuyển chọn và đào tạo cán bộ trong Tổng công ty vẫn còn nhiều hạn chế bất cập và ch-a phù hợp với tốc độ phát triển của Tổng công ty đặc biệt trong các khâu nh-; tuyển chọn đội ngũ bán hàng và tổ chức bán hàng thiếu bài bản, số l-ợng công nhân lành nghề còn thấp khả năng tiếp cận công nghệ cao còn nhiều hạn chế. Một số cán bộ quản lý còn thiếu sự am hiểu vế kiến thức tài chính, kinh tế đặc biệt không có kiến thức về marketing ch-a chủ động sáng tạo, không dám nghĩ dám làm, thiếu công tác quy hoạch đào tạo cán bộ kế cận.
- Trình độ quản lý và tổ chức còn nhiều hạn chế bất cập:
+ Cơ cấu bộ máy tổ chức còn nhiều hạn chế, không ổn định và thay đổi quá nhiều trong một thời gian ngắn tổ chức. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức lại không phù hợp với điều kiện thực tế gây nhiều xáo trộn đến cả các đơn thành vị thành viên do không có sự tìm hiểu kỹ càng điều kiện thực tế để áp dụng cơ cấu tổ chức hợp lý, thay đổi cơ cấu tổ chức một cách tuỳ tiện và phụ thuộc ý muốn chủ quan của một ng-ời. Sự thay đổi cơ cấu tổ chức tuỳ tiện cùng cho thấy Tổng công ty cũng ch-a có chiến l-ợc cụ thể.
+ Công tác xây dựng chiến l-ợc phát triển quá yếu không có định h-ớng hoặc định h-ớng không đúng mà nguyên nhân chủ yếu do: hạn chế về t- duy chiến l-ợc, sản xuất kinh doanh theo kiểu "ăn xổi" và dựa vào sự bảo hộ của Nhà n-ớc, không có công tác nghiên cứu thị tr-ờng nên các quyết định quản lý đều thiếu cơ sở thực tiễn, không khoa học… Công tác hoạch định chiến l-ợc yếu thể hiện ở chỗ:
° Nguồn lực về tài chính có hạn nh-ng lại đầu t- dàn trải, không tập trung hoặc đầu t- không có hiệu quả dẫn đến gánh nặng về lãi vay ngân hàng làm suy giảm năng lực cạnh tranh về tài chính. Không chú trọng vào việc đầu t- bổ sung thiết bị để nâng cao năng lực công nghệ mà chỉ quan tâm đến đầu t- mở rộng năng lực sản xuất.
° Chính sách bán hàng không nhất quán giữa các Nhà máy tạo ra sự cạnh tranh ngay trong nội bộ Tổng công ty. Hoa hồng đại lý ch-a thực
sự hấp dẫn, chính sách bán hàng còn chồng chéo, cứng nhắc gây khó khăn cho đại lý khi thực hiện. Bộ phận bán hàng không bài bản khoa học, không dám nghĩ dám làm do hạn chế về kiến thức thị tr-ờng, cạnh tranh và kiến thức marketing.
° Không xây dựng đ-ợc từng ch-ơng trình chiến l-ợc marketing cụ thể nh-: chiến l-ợc về sản phẩm, chiến l-ợc về giá, chiến l-ợc về phân phối và chiến l-ợc về quảng bá và tiếp thị. Công tác marketing của Tổng công ty không đ-ợc thực sự quan tâm đúng mức do tính bảo thủ thụ động và nặng t- duy theo kiểu kinh tế kế hoạch bao cấp dẫn đến nhiều hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế thị tr-ờng và cạnh tranh kinh tế.
° Công tác quảng cáo tiếp thị, khuyến mại thiếu sáng tạo, ch-a phong phú về hình thức và quy mô tổ chức dẫn đến th-ơng hiệu Transinco của Tổng công ty ch-a phổ biến trong n-ớc (có nhiều vùng còn ch-a biết đên th-ơng hiệu Transinco).
° Hệ thống phân phối nhiều về số l-ợng đại lý nh-ng chất l-ợng đại lý không tốt. Có nhiều đại lý không có bộ phận bán hàng chuyên nghiệp, nhân viên đại lý không đ-ợc đào tạo kỹ năng giao tiép hoặc đại lý không tâm huyết bán sản phẩm của Tổng công ty. Việc phân bổ vị trí đại lý không phù hợp trên lãnh thổ Việt Nam, ví dụ tại Hà nội thì có tới 03 đại lý (Minh Tr-ờng Sinh, Đại Lợi và Minh Hoàng trong khi khu vực miền Trung không có đại lý nào)
+ Việc quản lý tổ chức sản xuất thiếu khoa học làm cho giá thành sản phẩm cao, hoặc khả năng hoàn thành đúng tiến độ yêu cầu của khách hàng yêu cầu còn quá yếu dẫn đến thiếu sức cạnh tranh so với sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. Chất l-ợng sản phẩm còn quá nhiều khuyết tật (tôn bọc chưa phẳng, matít quá dày, sơn nhanh mất màu…), không đồng bộ, thậm chí cùng một lô hàng nh-ng hai xe khác nhau về kết cấu mảng và khác nhau về màu sơn. Việc quản lý vật t- còn quá lỏng lẻo, không xây dựng đ-ợc hệ thống chỉ tiêu cụ thể quy chất l-ợng của từng loại vật t- đ-a vào sản xuất dẫn đến hết sức lúng túng khi lựa chọn vật t- thay thế trong tr-ờng hợp
- Công tác nghiên cứu và phát triển còn quá yếu kém: ch-a có thiết kế kỹ thuật, thiết kế công nghệ thống nhất cho các loại xe. Mỗi đơn vị làm một kiểu, không thể kiểm soát hoặc đ-a ra tiêu chí chuẩn để nghiệm thu kiểm tra sản phẩm. Công tác thiết kế sản phẩm mới hầu nh- ch-a làm đ-ợc và th-ờng đi sau sản xuất và sao chép lại kiểu dáng xe nhập khẩu, thiết kế chỉ dừng ở mức hợp pháp hoá thủ tục đăng kiểm không có tính dự báo.
- Công tác bảo hành, bảo d-ỡng sản phẩm và bán phụ tùng ch-a đ-ợc thực sự quan tâm đúng mức tạo cho khách hàng tâm lý không yên tâm khi sử dụng sản phẩm của Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam. Việc cung cấp phụ tùng chính hãng còn nhiều bất cập, gây khó khăn hoặc bất tiện cho khách hàng mỗi khi cần phải thay thế phụ tùng hoặc thực hiện công tác bảo hành bảo d-ỡng.
Căn cứ vào thực tế trên cho thấy: Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam là doanh nghiệp chiếm thị phần cao nhất trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ôtô (50,49%) và cũng là đơn vị có sản l-ợng sản phẩm cao nhất về lắp ráp, sản xuất ôtô trên 25 chỗ ngồi tại thị tr-ờng Việt Nam (66,8%). Tuy nhiên trong thời gian tới thị phần của Tổng công ty có thể bị thay đổi theo chiều h-ớng bất lợi nếu nh- Tổng công ty không tận dụng đ-ợc những điểm mạnh và có những biện pháp khắc phục các nh-ợc trên đặc biệt trong công tác đầu t-, đổi mới công nghệ. Các doanh nghiệp mới nh-: Tr-ờng Hải, Samco và chuẩn bị là Deawoo Vĩnh Phúc và các tập đoàn sản xuất ôtô của Trung Quốc đ-ợc đầu t- rất bài bản về công nghệ hiện đang là những đối thủ cạnh tranh ngay trên thị tr-ờng nội địa. Đây chính là những thách thức to lớn trong thời gian tới đối với Tổng công ty công nghiệp ôtô Việt Nam.