3 .4-Ma trận SWOT của RPMU1
4.2. Các giải pháp thực thi chiến lƣợc phát triển
4.2.4- Nâng cao năng lực tài chính
Để đảm bảo cho hoạt động của đơn vị diễn ra liên tục và hiệu quả, RPMU1 cần phải có một hệ thống tài chính vững mạnh, trong sạch. Các biện pháp để nâng cao năng lực tài chính đó là:
- Chủ động trong đề xuất và bố trí vốn từ ngân sách nhà nƣớc cho các dự án; có cơ chế huy động vốn ODA, vốn vay ƣu đãi của chính phủ các nƣớc, phát hành trái phiếu chính phủ,... để thực hiện dự án.
- Mở thêm một số loại hình dịch vụ tƣ vấn để tăng doanh thu.
- Tăng cƣờng công tác quản lý tài chính, thực hành tiết kiệm, tăng thu, giảm chi.
4.2.5- Đầu tƣ cơ sở vật chất và trang thiết bị
nhiệm vụ là việc làm cần thiết. Giai đoạn 2016 - 2025, RPMU1tập trung đầu tƣ: - Liên danh với Công ty Cổ phần Tập đoàn Mặt trời (Tập đoàn Sun Group) triển khai xây dựng trụ sở làm việc, văn phòng cho thuê với diện tích sử dụng trên 2000m2 tại số 31 Láng Hạ, Hà Nội trong giai đoạn 2017 - 2019.
- Đầu tƣ, mua sắm một số loại thiết bị chuyên dụng phục vụ cho công tác quản lý dự án và tƣ vấn giám sát: máy siêu âm bê tông, cọc khoan nhồi; máy kiểm tra đƣờng hàn; máy kính vĩ điện tử; máy đo chiều dày sơn,…
4.2.6- Xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp.
Tập trung xây dựng văn hóa doanh nghiệp để làm nền tảng để thúc đẩy thực hiện thành công các chiến lƣợc. Văn hóa doanh nghiệp của RPMU1 đƣợc xây dựng trên các mối quan hệ: cấp trên và cấp dƣới; giữa đơn vị với đối tác, khách hàng; giữa các đồng nghiệp với nhau và các quan hệ hợp tác phối hợp khác, thể hiện cụ thể nhƣ sau:
- Đối với cấp trên, chủ đầu tƣ: chấp hành sự chỉ đạo, điều hành, yêu cầu của chủ đầu tƣ trên cơ sở pháp luật.
- Đối với đồng nghiệp: tôn trọng, trung thực, thân thiện, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt công tác nhiệm vụ đƣợc giao; không đùn đẩy công việc, đùn đẩy trách nhiệm cho đồng nghiệp.
- Đối với đối tác, khách hàng: Tôn trọng, thiện chí, hợp tác, bình đẳng, đảm bảo lợi ích hợp pháp của các bên; luôn lắng nghe, tạo sự tin tƣởng, biết bảo vệ uy tín của Ban.
- Đối với bản thân: khiêm tốn, mẫu mực, có tinh thần trách nhiệm; có ý chí học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, có đạo đức tốt; không tự cao, tự đại với những kết quả đã đạt đƣợc; coi sự hài lòng của chủ đầu tƣ, nhà thầu là tiêu chí phấn đấu của bản thân.
Bên cạnh đó, văn hóa doanh nghiệp của RPMU1 còn đƣợc thể hiện trong sản xuất:
- Chấp hành nghiêm các quy chế, quy định. - Coi trọng chữ tín.
- Tôn trọng, đảm bảo quyền lợi của ngƣời lao động. - Tuân thủ nguyên tắc công khai, dân chủ.
- Các hoạt động đền ơn, đáp nghĩa, an sinh xã hội. Và trong công việc:
- Có kế hoạch.
- Khuyến khích cấp dƣới sáng tạo. - Không lạm dụng chức vụ.
- Tích cực học tập.
- Giữ bí mật doanh nghiệp.
4.2.7- Tăng cƣờng công tác kiểm tra đánh giá
Kiểm tra là một giai đoạn không thể thiếu trong quá trình quản lý nói chung và quản lý chiến lƣợc nói riêng. Kiểm tra để đánh giá và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệch và khuyết điểm trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Tuỳ theo phạm vi và cấp quản lý chiến lƣợc mà Ban sẽ lựa chọn hình thức kiểm tra khác nhau cho phù hợp, nhƣ: Ban có thể tiến hành kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất đối với các phòng,bộ phận. Mặt khác, quan trọng nhất là Ban phải giáo dục cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật của đơn vị.
Quá trình kiểm tra phải đƣợc lập kế hoạch cụ thể, phải đƣợc tiến hành từ cấp lãnh đạo cao nhất đến thấp nhất của Ban. Việc kiểm tra phải do nhiều chủ thể kiểm tra để đảm bảo tính chính xác đầy đủ và khách quan. Tuy nhiên, Ban phải xác định số lƣợng các chủ thể kiểm tra, phạm vi kiểm tra sao cho hợp lý để công tác kiểm tra không gây cản trở đối với việc thực hiện chiến lƣợc.
4.2.8- Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc.
Hệ thống thông tin giúp cho các nhà quản lý chiến lƣợc truyền đạt các quyết định chiến lƣợc xuống cấp dƣới và nhận những phản hồi từ cấp dƣới lên. Việc đầu tiên của bƣớc triển khai chiến lƣợc là các nhà quản lý chiến lƣợc phải vận dụng hệ thống thông tin.
+ Kênh thông tin quản lý: Phòng kế hoạch – Kỹ thuật của Ban có nhiệm vụ ban hành các văn bản hƣớng dẫn thực hiện chiến lƣợc phát triển kèm theo các văn bản công bố chiến lƣợc phát triển do Giám đốc duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực hiện chiến lƣợc; xây dựng phổ biến cơ chế, quy chế thực hiện chiến lƣợc cho các bộ phận chiến lƣợc. Các cán bộ quản lý cấp trung sẽ triển khai chiến lƣợc trên cơ sở thực hiện chiến lƣợc phát triển; xây dựng, quyết định các kế hoạch tác nghiệp. Truyền đạt quyết định bằng các văn bản và các hình thức khác xuống cấp cơ sở. Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lƣợc. Việc triển khai chiến lƣợc từ Ban giám đốc đến các phòng, bộ phận phải đƣợc kế hoạch hoá và thể chế hoá một cách rõ ràng, nhanh chóng. Hệ thống các văn bản này là cơ sở pháp lý để cấp dƣới thực hiện và là căn cứ để cấp trên kiểm tra. Nếu thông tin quản lý không thông suốt và rõ ràng, việc thực hiện các nhiệm vụ chiến lƣợc sẽ bị chồng chéo, lẫn lộn và ách tắc, các nguồn lực sẽ đƣợc sử dụng một cách lãng phí, gây ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả thực hiện chiến lƣợc.
+ Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi rất cần thiết đối với các nhà quản lý chiến lƣợc và đối với công tác kiểm tra. Thông tin phản hồi giúp cho các cấp quản lý chiến lƣợc xác định đƣợc tiến độ thực hiện chiến lƣợc, các kết quả thực hiện chiến lƣợc đã đạt đƣợc để từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực hiện chiến lƣợc và đảm bảo hiệu quả chiến lƣợc.Luồng thông tin phản hồi phải thƣờng xuyên, liên tục và đƣợc xử lý chọn lọc qua các cấp quản lý chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho các nhà quản lý cập nhật đƣợc những thông tin cần thiết mà không bị quá tải. Thông tin phản hồi
luôn đi liền với quá trình kiểm tra; đƣợc thu thập qua các báo cáo hàng ngày ở các bộ phận, qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
4.3. Một số kiến nghị
4.3.1-Đối với môi trƣờng vĩ mô
- Để tránh tình trạng dự án đƣợc phê duyệt, triển khai nhƣng không có vốn hoặc bố trí không đủ, bố trí kéo dài, Bộ giao thông vận tải cần có kế hoạch đầu tƣ công trung hạn, dài hạn cho từng dự án trình Chính phủ phê duyệt để việc triển khai, thực hiện dự án đảm bảo khai đúng tiến độ, đủ nguồn vốn cho công trình (tránh nợ đọng, kéo dài thời gian thực hiện,..).
- Hoàn thiện, sửa đổi, bổ sung hệ thống pháp luật, nhất là hệ thống pháp luật về đầu tƣ xây dựng cho phù hợp: Luật Đƣờng sắt (sửa đổi), Nghị định về quản lý đầu tƣ xây dựng (sửa đổi), các Thông tƣ hƣớng dẫn về công tác đấu thầu (điều chỉnh, bổ sung), Hƣớng dẫn về chuyển đổi mô hình tổ chức các Ban quản lý dự án,…
4.3.2- Đối với môi trƣờng ngành
- Tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, kỹ thuật mới nhằm nâng cao năng lực tƣ vấn của Ban: Đẩy nhanh việc xây dựng trụ sở làm việc của đơn vị; phê duyệt và đầu tƣ mua sắm 02 bộ thiết bị siêu âm cọc khoan nhồi ; 02 bộ thiết bị siêu âm bê tông ; 02 máy trắc đạc điện tử ; 02 máy đo chiều dày sơn,…
- Sớm phê duyệt đề án chuyển đổi mô hình tổ chức cho các Ban QLDA, có cơ chế để các đơn vị chủ động mở rộng thị trƣờng, lĩnh vực tƣ vấn.
- Cơ quan quản lý ngành cần xây dựng và ban hành các thiết chế đồng bộ trong quản lý, giám sát hoạt động, tạo sự canh tranh công bằng, bình đẳng giữa các Ban quản lý dự án.
KẾT LUẬN
Trong bất kỳ giai đoạn, thời kỳ nào của hình thái kinh tế xã hội thì chiến lƣợc phát triển cũng luôn cần thiết và không thể thiếu đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, tổ chức. Đối với RPMU1 cũng vậy, chiến lƣợc phát triển luôn đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự suy thịnh của đơn vị. Thông qua hệ thống các mục tiêu, mô hình chiến lƣợc chủ yếu để xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp RPMU1sẽ thực hiện trong tƣơng lai.
Nội dung chiến lƣợc phát triển cho RPMU1 giai đoạn 2016 - 2025 đƣợc xuất phát từ những yêu cầu thực tiễn nhằm đáp ứng vai trò quan trọng của Ban trong thực hiện tƣ vấn quản lý dự án.
Tuy nhiên, dù đã nỗ lực trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, nhƣng do quản lý dự án là một lĩnh vực đặc thù. Mặt khác, thời gian nghiên cứu ít, hạn chế về nguồn tài liệu nên có thể luận văn chƣa thể giải quyết thấu đáo một số vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lƣợc phát triển cho RPMU1 giai đoạn 2016 - 2025. Những hạn chế của luận văn sẽ là cơ hội cho những ngƣời nghiên cứu sau rút kinh nghiệm và dành nhiều thời gian hơn cho việc thu thập số liệu thông qua thiết kế bảng hỏi và thực hiện khảo sát nếu làm các đề tài tƣơng tự.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Nguyễn Thị Vân Anh (2014), Xây dựng chiến lược phát triển của
Trường cao đẳng nghề Công nghệ cao Hà Nội đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ
Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2015), Quản trị chiến lược, tái bản lần thứ hai, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2013), Ra quyết định quản trị, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Hoàng Văn Hải (chủ biên) (2012), Tinh thần Doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội.
5. Phạm Xuân Hoan (2009), Tăng trưởng công bằng: Một chiến lược phát triển mới, Tạp chí khoa học Đại học quốc gia Hà Nội.
6. Trần Nhân Tâm (2015), Xây dựng chiến lược phát triển ngành nông nghiệp huyện Duy Xuyên, tỉnh Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
7. Ngô Kim Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, tái bản lần thứ 5, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân.
8. Đặng Thị Kim Thoa (2014), Xây dựng chiến lược phát triển Trường đại
học Đông Á đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại
học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
9. Nguyễn Ngọc Trung (2014), Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại
học Điện lực đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại
học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
nghiên cứu các Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XII, NXB Chính trị quốc gia- Sự thật.
11. Ban Quản lý dự án đƣờng sắt khu vực 1, Báo cáo kết sản xuất từ năm 2010 đến năm 2015.
12. Ban Quản lý dự án đƣờng sắt khu vực 1, Báo cáo tình hình tài chính từ năm 2010 đến năm 2015 của RPMU1.
13. Ban Quản lý dự án đƣờng sắt khu vực 1, Báo cáo tình hình tổ chức, nhân sự của RPMU1 tháng 11/2016.
14. Đảng ủy Tổng công ty Đƣờng sắt Việt Nam (2016), Văn kiện Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Đường sắt Việt Nam lần thứ XI, nhiệm kỳ 2015 – 2020.
15. Quốc hội nƣớc CHXH chủ nghĩa Việt Nam (2014), Luật Doanh nghiệp, Số 68/2014/QH13 khóa 13.
16. Quốc hội nƣớc CHXH chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Đường sắt, Số 35/2005/QH11 khóa 11.
17. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), Quyết định điều chỉnh chiến lược phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2050.
18. Thủ tƣớng Chính phủ (2015), Quyết định phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch tổng thể quy hoạch phát triển GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
Tiếng Anh
19. Arthur, A Thompson Jr, A.JStricland III (1997) Strategic Management;
Concepts and case, Mc Graw Hill.
20.Chandler, A (1962), Strategy and Structure. Cambrire, Massacchsettes. MIT Press.
Process, Pearson Education Limited.
22. Michael E. Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch) (2009), Chiến lược cạnh
tranh, Nhà xuất bản trẻ - DT Books, Thành phố Hồ Chí Minh.
23. W.Chan Kim và Renee Mauborgne (Phƣơng Thúy dịch) (2007), Chiến lược Đại dương xanh, Nhà xuất bản Tri thức, Hà Nội.
Website 24. http://thuvienphapluat.vn/van-ban/Giao-thong-Van-tai/Quyet-dinh-214- QD-TTg-2015-Chien-luoc-phat-trien-giao-thong-van-tai-duong-sat-Viet-Nam-den- 2020-2050-266006.aspx. 25.http://www.mt.gov.vn/Images/editor/files/Hoa/1468_signed.pdf. 26. http://thuvienphapluat.vn/van-ban/Bo-may-hanh-chinh/Nghi-dinh-16- 2015-ND-CP-co-che-tu-chu-cua-don-vi-nghiep-cong-lap-266548.aspx. 27.http://www.vr.com.vn/ 28. http://www.thesaigontimes.vn/126644/Nganh-giao-thong-can-thay-doi- mo-hinh-ban-quan-ly-du-an.html. 29.http://text.123doc.org/document/259730-chuyen-doi-cac-ban-quan-ly-du- an-thanh-cac-cong-ty-cp-tu-van-quan-ly-du-an.htm. 30.http://bansacthuonghieu.com/chi-tiet/ma-tran-bcg-can-phai-nam- chac/3600.html 31.http://www.tapchigiaothong.vn/mot-so-y-kien-ve-viec-chuyen-doi-cac- ban-quan-ly-du-an-thanh-cac-doanh-nghiep-du-an-d25199.html. ---