Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

4 13 Định hƣớng xây dựng chiến lƣợc phối hợp các yếu tố ma trận SWOT

4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

Vinaconex 6 trong giai đoạn tới sẽ thực hiện toàn bộ các hoạt động kinh doanh xây lắp, thực hiện việc quy hoạch và tƣ vấn dự án, đồng thời tìm kiếm các đối tác và thực hiện góp vốn liên danh, liên kết hoặc đầu tƣ cổ phần nhằm tận dụng nguồn lực và công nghệ mới từ đối tác

Một trong số các hoạt động quan trọng là củng cố tổ chức và hoạt động của các phòng chức năng thuộc công ty

Nghiên cứu thành lập thêm các phòng nghiên cứu R&D và thiết bị để thực hiện chức năng đầu tƣ thiết bị, quản lý máy móc thiết bị phục vụ thi công xây dựng Việc trang bị máy móc thiết bị phải xuất phát từ các nhu cầu thực tế, chiến lƣợc phát triển công ty, hiệu quả sử dụng là nguồn tài chính Các giải pháp thuê và mua phải đƣợc xem xét và thẩm định Bộ phận chuyên trách nghiên cứu R&D vật tƣ thiết bị phải lên kế hoạch hiệu quả nhƣ trong việc điều phối thiết bị, máy móc qua lại giữa các dự án Kết hợp chặt chẽ với bộ phận dự án để thực hiện bảo quản, bảo trì nghiêm túc. Ngoài ra, một vấn đề hết sức quan trọng là phải đào tạo, tuyển dụng những công nhân vận hành lành nghề và có trình độ chuyên môn cao để họ biết phát huy tối đa công nghệ và năng suất mà máy móc đem lại Mặt khác, thợ lành nghề còn biết giữ gìn máy móc thiết bị, giảm thiểu nhiều chi phí sửa chữa không đáng có cho công ty.

Duy trì và chuyên nghiệp hóa bộ phận thiết kế công ty với số lƣợng giới hạn, chi phí cho lực lƣợng này không đáng kể so với hiệu quả mà họ mang lại Họ sẽ đảm nhận vai trò đƣa ra các giải pháp thiết kế tổng thể tiết kiện nhƣng đảm bảo chất lƣợng, tính toán kiểm tra một cách chính xác trung thực các dự án Khuyến khích áp dụng những thành tựu công nghệ mới, sản phẩm mới vào trong các giải pháp thiết kế và thi công nhằm tiết kiệm chi phí hay tạo sự khác biệt, đây là một trong những khâu quyết định chi phí và chất lƣợng của dự án.

4.2.2 Nâng cao năng lực tổ chức quản lý của công ty

Lãnh đạo công ty cần chủ động nâng cao trình độ và năng lực quản lý của mình thông qua một số biện pháp nhƣ sau:

- Thƣờng xuyên cập nhật tri thức mới, những kỹ năng cần thiết (kỹ năng quản trị trong cạnh tranh, kỹ năng lãnh đạo DN, kỹ năng quản lý sự biến đổi, kỹ

năng thuyết trình, kỹ năng đàm phán và giao tiếp, kỹ năng dự báo và định hƣớng chiến lƣợc phát triển,…) để có đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng và tiếp cận nền kinh tế tri thức

- Nâng cao trình độ học vấn, hiểu biết về kinh tế - xã hội, văn hóa, luật pháp… trong đó chú trọng đến vấn đề xây dựng văn hóa DN Văn hóa DN, tức là đạo đức trong kinh doanh, thể hiện ở sự làm giàu hợp pháp, cạnh tranh lành mạnh, ứng xử của DN với nhân viên, ngƣời tiêu dùng, trách nhiệm DN với xã hội để hƣớng tới phát triển bền vững

- Nâng cao khả năng làm việc và giao dịch quốc tế của các lãnh đạo phòng ban, lãnh đạo Ban quản lý dự án của Công ty Để tiếp cận các tiêu chuẩn, các thông lệ của thế giới thì cần chú trọng phát triển những kiến thức, kỹ năng chủ yếu, nhƣ: năng lực về ngoại ngữ; kiến thức cơ bản về văn hoá, xã hội, lịch sử trong kinh doanh quốc tế; giao tiếp quốc tế và xử lý sự khác biệt về văn hoá trong kinh doanh; thông lệ và luật pháp quốc tế trong l nh vực /ngành kinh doanh

Tuyển dụng, đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao Chi phí nhân lực chiếm tỉ trọng khá lớn trong tổng chi phí thi công Để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, các giải pháp sau đây nên đƣợc thực hiện:

- Tuyển dụng, duy trì và chuyên nghiệp hóa một đội ngũ và quản lý công nhân nòng cốt (số lƣợng có giới hạn) Số lƣợng lao động còn lại hợp đồng theo dự án Có kế hoạch phân công cán bộ phụ trách phù hợp với từng tính chất công việc Mỗi cán bộ kỹ thuật phụ trách một cụm các dự án trên cùng một khu vực

- Tiêu chí đánh giá quan trọng nhất là “hiệu quả công việc” Không duy trì chính sách “trung thành” thoái hóa

Thu hút, bổ sung lực lƣợng trẻ năng nổ, đƣợc đào tạo tốt, phù hợp với văn hóa công ty Có chính sách đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên (cán bộ quản lý, kỹ sƣ, công nhân), tiêu chí đề cử công bằng, minh bạch

Cải cách cơ chế lƣơng, thƣởng hiện nay: lƣơng cao theo thị trƣờng, thƣởng hấp dẫn theo thành quả đóng góp cho công ty, cơ hội thăng tiến hấp dẫn, thách thức cho những tài năng thật sự

Theo dõi, kiểm soát tâm lý, hành vi của nhân viên đặc biệt là công nhân sớm động viên, giải tỏa, tránh những tổn thất đáng tiếc, ảnh hƣởng đến dây chuyền bộ máy

4.2.3 Nâng cao chất lượng quản lý dự án của công ty

Để nâng cao năng lực quản lý dự án, công ty phải có giải pháp hiệu quả nhất về quản lý tiến độ, chất lƣợng, chi phí

Quản lý tiến độ thi công dự án

Tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm dự án, việc đề cử cán bộ quản lý dự án phải đúng chuyên môn và kinh nghiệm để họ có thể phát huy tối đa năng lực và không lãng phí Thiết lập lại quy trình chung quản lý dự án dựa trên tiêu chí hiệu quả nhất Ở các công tác lập trung nhƣ: lập tiến độ thi công; phƣơng án thi công; bố trí nhân lực; tổ chức mặt bằng thi công; phƣơng án dự phòng và đối phó rủi ro nhƣ tai nạn lao động, sự cố thi công, nhà thầu phụ/ nhà cung cấp làm áp lực, vấn đề nội bộ, áp lực từ các bên hữu quan bên cạnh đó các bộ phận quản lý thi công, chất lƣợng, chi phí phải “độc lập” về trách nhiệm và quyền hạn nhƣng hỗ trợ nhau tốt nhất Đối với từng dự án cụ thể, quy trình chung sẽ đƣợc chi tiết hóa sao cho hiệu quả nhất

Quản lý chất lượng dự án:

Để quản lý chất lƣợng dự án tốt và ít tốn kém có thể thực hiện theo giải pháp sau:

Với các dự án lớn, mỗi dự án sẽ có bộ phận quản lý chất lƣợng riêng thuộc quyền quản lý của Giám đốc dự án nhƣng độc lập với Chỉ huy công trƣờng

Với các dự án nhỏ, một bộ phận quản lý chất lƣợng sẽ quản lý chung cho một số dự án Vấn đề quan trọng nhất là bộ phận quản lý chất lƣợng phải có trách nhiệm và quyền hạn độc lập

Thực tế cho thấy, sẽ không quá khó khăn và tốn kém nếu vấn đề quản lý chất lƣợng đƣợc quan tâm và thực hiện nghiêm túc Vì công tác hoàn thiện, sữa chữa bảo hành cho một dự án xấu sẽ rất tốn kém và ảnh hƣởng nghiêm trọng đến uy tín công ty.

Xây dựng ý thức tiết kiệm, hiệu quả và thực hiện xuyên suốt chu ký dự án cho tất cả các bộ phận và cá nhân

Lên kế hoạch và thực hiện giải pháp thi công, tiến độ, nhân lực, vật tƣ, thiết bị máy móc, quản lý nhà thầu phụ tiết kiệm, linh động mà hiệu quả đặc biệt trong giai đoạn chuẩn bị dự án lên kế hoạch thực hiện dự án mang tính quyết định đến chi phí dự án Phối hợp chặt chẽ với các bộ phận công ty, nhà thầu/ nhà cung cấp và thông tin thị trƣờng để thực hiện công việc hiệu quả nhất Giảm thiểu các rủi ro trƣợt giá, sai sót, chậm trễ Thanh quyết toán nên đƣợc chuẩn bị kỹ thuật, thực hiện liên tục theo tiến độ dự án, thƣờng xuyên cập nhật Tránh để dồn đến đợt thanh toán sẽ có rất nhiều sai sót, thất thoát

Chọn và quản lý nhà thầu phụ/nhà cung cấp.

Bộ phận vật tƣ và thiết bị cơ giới phải đƣợc củng cố và chuyên nghiệp, kết hợp chặt chẽ với bộ phận dự án và bộ phận đấu thầu lên kế hoạch đặt hàng, tập kết, bảo quản

Để chọn đƣợc các nhà thầu phụ/ nhà cung cấp tốt mà giá thành thấp nên quan tâm đến các giải pháp sau:

Đặt hàng số lƣợng lớn để đƣợc giá ƣu đãi bằng cách kết hợp cùng lúc với nhiều dự án đang thi công, ngoài ra để giảm rủi ro về biến động giá có thể đặt hàng dài hạn

Liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp nhằm đạt đƣợc sự hỗ trợ về kỹ thuật, giao hàng theo tiến độ dự án để tranh lƣu kho, bảo quản và đảm bảo chất lƣợng sản phẩm

Ƣu tiên cho nhà thầu phụ/ nhà cung cấp uy tín, quen thuộc với giá thành hợp lý nhất, đồng ý điều chỉnh về thời gian lẫn số lƣợng vật tƣ nếu có sự thay đổi đột ngột từ các bên hữu quan

Tìm kiếm thêm những thàu thầu phụ/nhà cung cấp uy tín, có năng lực nhằm giảm áp lực từ nhà thầu phụ quen thuộc, có mức giá cạnh tranh hơn, nỗ lực hơn cho chất lƣợng dự án

Có thể chia nhỏ dự án thành một số hạng mục rồi giao cho nhà thầu chuyên biệt, nhƣ thế giá thành sẽ thấp hơn, tuy nhiên công ty phải quản lý chặt chẽ

Việc đánh giá, tuyển chọn phải đƣợc thực hiện một cách khách quan, minh bạch, tránh trƣờng hợp nội bộ thông đồng với nhà thầu phụ

Về công tác quản lý nhà thầu phụ/ nhà cung cấp: những hạng mục giao lại nhà thầu phụ sẽ thành lập một bộ phận gồm các cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm quản lý thầu phụ và thực hiện hiệu quả các công việc sau:

Quản lý tiến độ thi công, kế hoạch cung cấp Quản lý chất lƣợng, an toàn, giao hàng, lắp đặt Quản lý chi phí phát sinh, thanh quyết toán

Quản lý các rủi ro do nhà thầu phụ, nhà hàng cung cấp có thể gây ra: chậm trễ, tăng giá, tai nạn, hủy hợp đồng

Phía công ty phải có kế hoạch kiểm tra, đánh giá độc lập tình hình thực hiện, tránh hiện tƣợng thông đồng của các cán bộ kỹ thuật với nhà thầu phụ/nhà cung cấp

Nếu quản lý dự án một cách đồng bộ và chặt chẽ ở các khâu trên thì sản phẩm, công trình xây dựng qua mỗi dự án sẽ có chất lƣợng cao, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí dẫn tới hiệu quả kinh tế cao

4.2.4 Nâng cao năng lực đấu thầu và chính sách về giá thành của công ty

Đây là giải pháp chủ yếu nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh và có tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Thay đổi thiết kế công trình

Nếu chủ đầu tƣ cho phép, công ty có khả năng thiết kế lại, sau khi nhận đƣợc hồ sơ mời thầu, công ty có thể đề xuất các phƣơng án thay đổi thiết kế hợp lý và đem lại lợi ích lớn cho chủ đầu tƣ Trƣờng hợp này, chủ đầu tƣ có quyền quyết định chọn công ty thi công công trình dƣới sự kiểm tra nhất định của các cơ quan thiết kế và tƣ vấn có uy tín

Đa năng hóa thích hợp

Bên cạnh chuyên môn chính, công ty có thể chuẩn bị tốt một số khả năng sản xuất khác để có thể dễ dàng thích ứng với nhu cầu thị trƣờng, nhất là trong l nh vực sản xuất chính của doanh nghiệp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Công ty cần khai thác triệt để lợi tích do khả năng sản xuất đặc thù của công ty mang lại mà các đối thủ

khác không có, cho dù là họ là các lực lƣợng mạnh hơn hoặc sử dụng phƣơng án liên danh liên kết

Chính sách về giá thành

Công ty nên giành một tỷ lệ hợp lý lợi ích có đƣợc tù chiến lƣợc chi phí thấp nhằm tăng thêm giá trị cho khách hàng thông qua các giải pháp sau:

Với những khách hàng ít nhạy cảm về giá: Nâng cao chất lƣợng công trình hơn điều khách hàng mong đợi; Tạo sự khác biệt cho công trình thi công thông qua: Tính năng kỹ thuật.

Với những khách hàng nhạy cảm về giá: Hiện đang chiếm thị phần khá lớn trong l nh vực xây dựng dân dụng và hạ tầng kỹ thuật, lợi ích này sẽ dùng vào mục đích giảm giá, từ đó công ty sẽ cạnh tranh giá tốt hơn nhƣng vẫn đảm bảo chất lƣợng khá cao Thông qua một số cơ chế cụ thể:

+ Chính sách chăm sóc khách hàng: Công ty nên cải tiến hơn nữa cơ cấu điều hành dự án theo hƣớng lớn linh động, đáp ứng nhanh nhƣng điều chỉnh, thay đổi đột ngột từ khách hàng trong quá trình thi công dự án mà không làm tổn thất hay phát sinh chi phí Cải tiến chính sách hậu mãi và bảo hành nhằm tăng sự thỏa mãi và bảo hành nhằm tăng sự thỏa mãn cho khách hàng nhƣ tăng thời gian bảo hành; tiếp tục chính sách “dài hơi”: với khách hàng tiềm năng nhƣ giúp cung cấp thông tin, tƣ vấn, dịch vụ, bảo trì, sữa chữa

+ Tăng cƣờng dịch vụ: Với các dịch vụ tƣ vấn về pháp lý, đầu tƣ, dự trù ngân sách, tìm đối tác giúp khách hàng, trao đổi thông tin nỗ lực mang đến cho khách hàng một chất lƣợng vƣợt trội hơn Thực hiện những nguyên tắc khi tiếp cận với khách hàng: Uy tín, tạo lòng tin từ khách hàng – sự cụ thể, không nói suông – tinh tế và cảm thông – nhanh gọn – chuyên nghiệp, hiệu quả

4.2.5 Sử dụng nguyên vật liệu hiệu quả và tiết kiệm chi phí của công ty

 Về Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Do sản phẩm xây lắp của Công ty là các công trình và hạng mục công trình xây dựng nên chi phí NVLTT chiếm tỉ trọng lớn trong việc tính giá thành sản phẩm

xây lắp Do đó để thực hiện mục tiêu tiết kiệm chi phí và giảm giá thành sản phẩm công ty cần:

Thứ nhất, Công ty cần duy trì và thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp nguyên vật liệu đáng tin cậy đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng tiến độ thi công, vật liệu có chất lƣợng tốt giá cả phải chăng

Thứ hai, Công ty cần xây dựng định mức tiêu hao NVL cho từng công trình và hạng mục công trình, đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu đúng kịp thời và đúng tiến độ thi công

Thứ ba, do địa bàn các công trình và hạng mục công trình xây dựng ở cách xa nhau và cách xa trụ sở của công ty nên để quản lý tốt và đảm bảo tiến độ thi công công trình phụ thuộc phần nhiều vào đội trƣởng chủ nhiệm của công trình Công ty cần đảm bảo nguyên tác phân công phân nhiệm, Công ty nên phân tách trách nhiệm ở công trình giữa ngƣời mua vật tƣ, ngƣời ghi sổ theo dõi và ngƣời lƣu trữ vật tƣ tăng cƣờng kiểm tra giám sát việc thu mua và ghi chép chứng từ về vật tƣ… để hạn chế sai sót và gian lận có thể xảy ra gây thiếu hụt vật tƣ và có biện pháp kịp thời xử lý vi phạm

 Về chi phí nhân công trực tiếp

Do số lƣợng công nhân trực tiếp tiến hành xây dựng công trình và hạng mục công trình khá nhiều bao gồm cả công nhân của Công ty và công nhân thuê ngoài, nên việc tiến hành chấm công cho công nhân phải trung thực và kế toán tính lƣơng cho công nhân phải chính xác đảm bảo đầy đủ quyền lợi của ngƣời lao động trong hợp đồng lao động

 Về chi phí sử dụng MTC

Công ty cần bóc tách các chi phí khác liên quan đến việc vận hành MTC nhƣ: tiền lƣơng của nhân viên điều khiển lái máy thi công, NVL phục vụ cho việc vận hành máy (xăng, dầu…); chi phí sửa chữa MTC… hiện đang đƣợc tập hợp và tính vào chi phí sản xuất chung vào TK 623 chi tiết thành các tài khoản cấp 2

Hơn nữa sau một thời gian sử dụng máy thi công sẽ không tránh khỏi việc bị