1 32 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.3. Các mô hình và phƣơng pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của
trong xu hƣớng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lƣợng nguồn nhân lực của quốc gia hay của một vùng lãnh thổ là yếu tố đƣợc quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tƣ Trình độ và các điều kiện vể nguồn nhân lực thể hiện ở kỹ năng của nguồn nhân lực, mức lƣơng, hệ thống lƣơng, điều kiên làm việc, sức khoẻ và an toàn, đầu tƣ cho đào tạo, vai trò của công đoàn Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, cần chú trọng giáo dục và đào tạo, tạo mọi điều kiện để các cơ sở đào tạo, các hoạt động đào tạo phát triển thông qua cơ chế, chính sách và các biện pháp khác của Nhà nƣớc
1.3.3. Các mô hình và phƣơng pháp để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp doanh nghiệp
Đôi khi một doanh nghiệp có thể theo đuổi rất nhiều chiến lƣợc và coi tất cả các chiến lƣợc đó là mục tiêu cơ bản của mình, mặc dù điều này rất hiếm có khả năng thực hiện Vì việc thực hiện bất cứ một chiến lƣợc nào cũng đều đòi hỏi tâm huyết của toàn doanh nghiệp và những sắp xếp, tổ chức hƣớng vào thực hiện nó rất dễ bị phân tán nếu doanh nghiệp cùng một lúc theo đuổi nhiều mục tiêu Theo M.Porter, các chiến lƣợc cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là:
Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Chiến lƣợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất, kết hợp đƣợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo…
Việc đạt đƣợc mức chi phí thấp thƣờng đòi hỏi phải có thị phần tƣơng đối cao hoặc những lợi thế khác Điều đó cũng đòi hỏi việc thiết kế sản phẩm phải thuận tiện cho việc sản xuất, duy trì nhiều loại sản phẩm có liên quan để trải đều
chi phí và phục vụ đƣợc tất cả các nhóm khách hàng cơ bản Thực hiện chi phí thấp thƣờng đòi hỏi việc đầu tƣ vốn ban đầu lớn Thị phần cao, đến lƣợt nó, có thể tạo ra tính kinh tế cao trong quá trình mua nguyên vật liệu,… làm giảm chi phí hơn nữa Vị trí chi phí khi đã đạt đƣợc sẽ cho phép làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và nhƣ vậy có thể tái đầu tƣ vào những phƣơng tiện mới, máy móc hiện đại để duy trì lợi thế về chi phí
Chiến lƣợc nhấn mạnh chi phí đôi khi có thể làm thay đổi lớn một ngành nơi mà nền móng lịch sử của cạnh tranh có kiểu khác và các hãng cạnh tranh chƣa chuẩn bị tốt về mặt nhận thức và kinh tế để thực hiện những bƣớc cần thiết cho việc tối thiểu hoá chi phí
Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lƣợc này làm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tạo ra điểm độc đáo riêng đƣợc thừa nhận trong tòan ngành Các phƣơng pháp khác biệt hoá sản phẩm đƣợc thể hiện dƣới nhiều hình thức: Sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặt tính của các sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Tuy nhiên, chiến lƣợc này không cho phép doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí, mặc dù chi phí không phải là mục tiêu chiến lƣợc cơ bản
Khác biệt hoá sản phẩm, nếu đạt đƣợc, sẽ là chiến lƣợc tạo khả năng cho doanh nghiệp thu đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghiệp trong việc đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh khác Khác biệt hoá tạo nên sự tin tƣởng của khách hàng vào nhãn hiệu, dẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả Nó làm tăng tỷ lệ lợi nhuận vì thế tránh đƣợc sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp Dễ dàng giảm bớt quyền lực của ngƣời mua vì họ thiếu những điều kiện để so sánh Sự khác biệt hoá sản phẩm sẽ thuận lợi hơn khi phải đƣơng đầu với sản phẩm thay thế
Thực hiện chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt đƣợc thị phần cao vì tính riêng biệt không đi liền với thị phần cao Tuy
nhiên thực hiện chiến lƣợc này nhiều khi đã thực hiện sự đánh đổi về chi phí nếu chiến lƣợc này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi chi phí cao
Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lƣợc trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm ngƣời cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trƣờng nào đó Chiến lƣợc này khác hai chiến lƣợc trên ở chỗ nó đƣợc xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trƣờng mục tiêu và những chính sách kèm theo đều đƣợc phát triển theo tƣ tƣởng này Chiến lƣợc dựa vào tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trƣờng chiến lƣợc hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Kết quả là doanh nghiệp có thể đạt đƣợc sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tƣợng cụ thể hoặc đạt đƣợc mức chi phí thấp hơn hoặc đạt đƣợc cả hai
Không theo chiến lƣợc nào thì không có chiến lƣợc mà cũng không thể theo cả ba chiến lƣợc vì mỗi chiến lƣợc đòi hỏi cách thức làm khác nhau
Hình 1.2 Mô hình chiến lƣợc cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: M Porter (1990)
Doanh nghiệp tùy theo đặc thù của mình cũng có thể sử dụng các phƣơng án kết hợp gắn với chiến lƣợc cạnh tranh, cụ thể:
i) Chiến lược chi phí thấp quy mô rộng hay cũng có thể gọi là Chiến lược giá thấp trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Giá thấp phải là quan trọng đối với lƣợng lớn khách hàng trên thị trƣờng
Năng lực công ty đòi hỏi:
+ Phải tận dụng đƣợc lợi thế về quy mô,
+ Có khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm đƣợc tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại thì quản lý phức tạp, chi phí cao)
+ Có khả năng duy trì lợi thế về lâu dài
ii) Chiến lược khác biệt hóa quy mô rộng hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên toàn bộ thị trường
Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lƣợng, mẫu mã, dịch vụ,…) là quan trọng đối với hầu hết khách hàng trên thị trƣờng Các nhu cầu phải đồng nhất để tránh phân đoạn thị trƣờng
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty cho phép phục vụ toàn bộ thị trƣờng
– Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trƣờng – Có khả năng duy trì, bảo vệ lợi thế về lâu dài
iii) Chiến lược chi phí thấp quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược giá thấp trên một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ những khách hàng đều coi trọng giá thấp
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp – Khả năng xây dựng lợi thế về giá trên phân khúc đó – Có khả năng duy trì lợi thế chi phí trong thời gian dài
iv) Chiến lược khác biệt hóa quy mô hẹp hay còn gọi là Chiến lược khác biệt hóa trên một phân khúc thị trường
Điều kiện: Phân khúc phải đƣợc tạo dựng từ những khách hàng có sự đồng nhất tƣơng đối về nhu cầu Sự khác biệt mà DN hƣớng tới phải là quan trọng đối với khách hàng
Năng lực công ty đòi hỏi:
– Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho sự khác biệt – Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh trên phân khúc đó – Có khả năng bảo vệ lợi thế cạnh tranh về lâu dài
Khi xem xét các yếu tố ảnh hƣởng đến cạnh tranh của doanh nghiệp, ngƣời ta còn xem xét môi trƣờng ngành Môi trƣờng ngành là môi trƣờng bao gồm các doanh nghiệp trong cùng ngành tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trƣờng ngành còn đƣợc hiểu là môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tác động của môi trƣờng ngành ảnh hƣởng mạnh tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
Nghiên cứu về môi trƣờng ngành đƣợc đƣa ra bởi M. Porter (1990) và đƣợc nhiều ngƣời biết đến với mô hình 5 sức mạnh
Lý thuyết này đƣợc Porter, 1980 đƣa ra nhằm phân tích những lực lƣợng cạnh tranh quyết định lợi thế cạnh tranh và mức lợi nhuận của từng ngành Lý thuyết này giả định các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành gồm: (1) đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, (2) đối thủ mới tiềm năng, (3) sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung ứng, và (5) quyền lực của ngƣời mua sẽ tác động đến khả năng sinh lời và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Porter, 1980 [56] cũng chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có đƣợc nhiều lợi nhuận hơn Mỗi một lực lƣợng cạnh tranh có thể xem nhƣ một đe dọa vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sức mạnh của mỗi lực lƣợng có thể thay đổi theo thời gian và môi trƣờng kinh doanh Sự kết hợp giữa các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ hấp dẫn và lợi nhuận tiềm năng của một ngành Sự tác động tổng hợp của các lực lƣợng này là nhỏ thì lợi nhuận tiềm
năng của ngành sẽ lớn, và vì thế sẽ có cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn Các doanh nghiệp trong cùng một ngành sẽ có đƣợc các lợi thế giống nhau
Hình 1.3 Mô hình 5 sức mạnh cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: M Porter (1990)
Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhƣng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các doanh nghiệp đều cố gắng để có đƣợc lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cƣờng độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lƣợc rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trƣờng do 8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát Chỉ số càng cao cho thấy mức
độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng ngh a với việc ngành đó có mức độ tập trung cao Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể Các thị trƣờng gồm nhiều “mảnh ghép” này đƣợc cho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hƣớng định ngh a ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó đƣợc coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trƣờng “có kỷ luật” đó
Để có đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh nhƣ sau:
- Thay đổi giá
- Tăng hoặc giảm giá để có đƣợc lợi thế ngắn hạn - Tăng sự khác biệt của sản phẩm
- Cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm - Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo
- Dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chƣa có trong ngành
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp
Số lƣợng công ty lớn Số lƣợng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tƣơng đƣơng nhau, dẫn đến phải cạnh tranh để giành vị trí chi phối thị trƣờng
Thị trƣờng tăng trƣởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trƣờng tăng trƣởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trƣờng mở rộng
Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thƣờng tồn tại trong một ngành có tính kinh tế theo quy mô, có ngh a là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt đƣợc mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Nhƣ vậy, các hãng sẽ phải bán một số lƣợng rất lớn sản phẩm trên thị trƣờng, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cƣờng độ cạnh tranh tăng lên
Chi phí lƣu kho cao hoặc sản phẩm dễ hƣ hỏng Đặc điểm này khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên mạnh mẽ.
Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngƣợc lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh
Khả năng thay đổi chiến lƣợc cao Khả năng thay đổi chiến lƣợc cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trƣờng của mình, hoặc có tiềm năng giành đƣợc nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành
Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thƣờng sử dụng các phƣơng pháp cơ bản sau:
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix)
Mục đích: dùng để phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp Cách thức: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm các yếu tố dựa vào so sánh với chuẩn ngành hoặc công ty đối thủ đƣợc lựa chọn Tính tổng điểm để so sánh với tổng điểm của đối thủ
Ma trận các yếu bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
Mục đích: dùng đề phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó xác định khả năng tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ của DN
Cách thức: xác định các yếu tố (tiêu chí) quan trọng, cho điểm tầm quan trọng các yếu tố và mức độ phản ứng của DN
Ma trận SWOT
Mục đích: phân tích điểm mạnh điểm yếu của DN, phân tích cơ hội và thách thức bên ngoài Từ đó xây dựng chiến lƣợc thông qua các cặp S-O, S-T, W-O, W-T.
Cách thức: xác định các tiêu chí quan trọng trong DN Thông thƣờng để không bỏ sót, chúng ta dùng phân tích chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị (Value chain) liên quan đến 1 dãy các hoạt động làm tăng giá trị tại mỗi bƣớc trong quy trình, bao gồm: Khâu thiết kế, sản xuất & giao sản phẩm chất lƣợng đến tay ngƣời sử dụng Phân tích chuỗi giá trị đƣợc sử dụng đế đánh giá các hoạt động bên trong và xung quanh tổ chức & liên hệ với khả năng