Giải pháp chung

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

4.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

4.2.1 Giải pháp chung

Thứ nhất, nâng cao nhận thức về vai trò của công tác phát triển nguồn nhân lực của lãnh đạo Công ty và toàn thể người lao động. Là một công ty cổ phần, mục tiêu cao nhất của Ban lãnh đạo Công ty là phải đảm bảo được lợi nhuận cho các cổ đông nên Ban lãnh đạo thường bị cuốn hút vào các cơ hội kinh doanh. Công tác đào tạo đôi khi phải kéo theo giải quyết nhiều vấn đề như kinh phí, thời gian, nhân sự kiêm nhiệm cho những người đi đào tạo,... nên dẫn tới tâm lí ngại tổ chức đào tạo cho nhân viên. Về phía người lao động, do áp lực công việc lớn lại phải dành thời gian cho việc học tập và quan niệm thói quen dễ làm cho người lao động thiếu quyết tâm. Chính vì thế, nâng cao nhận thức về vai trò của công tác đào tạo là yếu tố đầu tiên để đảm bảo phát triển được nguồn nhân lực. Có được nguồn nhân lực phát triển, doanh nghiệp mới có những tiền đề tốt để chuẩn bị cho các cơ hội kinh doanh trong tương lai.

Biện pháp cụ thể để triển khai là:

- Tuyên truyền, động viên để những người trong Công ty nâng cao nhận thức về vai trò của phát triển nguồn nhân lực.

- Thể chế hóa những nhận thức đó thành các chính sách về tuyển dụng, trả lương, thưởng, về văn hóa công ty để tạo động cơ cho người lao động chủ động học hỏi và nâng cao trình độ, kỹ năng.

Thứ hai, xây dựng kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch đào tạo dài hạn và hàng năm.

Để xây dựng được kế hoạch tuyển dụng và đào tạo tốt, Công ty cần căn cứ vào chiến lược, kế hoạch phát triển, phân tích các cơ hội và thách thức. Trên cơ sở đó, bộ phận chức năng (phòng Hành chính - Nhân sự) sẽ tiến hành phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích con người. Đảm bảo được các yếu tố này sẽ mang lại một bản kế hoạch cụ thể, đo lường được, khả thi và hiệu quả.

Có được bản kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hiệu quả, Công ty sẽ huy động được nguồn lực và có những hỗ trợ tối ưu để hiện thực hóa kế hoạch trên thực tế, mang lại lợi ích to lớn cho Công ty do nguồn nhân lực mang lại.

4.2.2. Các giải pháp cụ thể 4.2.2.1. Cải tiến cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Để phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai gần, Công ty nên xem xét chuyển sang mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận. Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay, nó cho phép công ty cùng lúc thực hiện rất nhiều dự án, đặc biệt với những dự án cung cấp đơn hàng lớn và liên tục đòi hỏi mật độ huy động và tập trung nhân lực cao. Theo đó, lãnh đạo Công ty được phép thành lập các Ban Quản lí lâm thời theo từng

nhiệm vụ, gắn với từng đơn hàng lớn. Với hình thức này, nhân sự được luân chuyển linh hoạt, ít tốn kém vì các Ban quản lý có thể huy động nhân lực tại các phòng khi cần thiết. Đồng thời, nó giảm áp lực công việc cho một lãnh đạo trong quan hệ trực tuyến chức năng hiện nay. Tuy nhiên, cơ cấu này đòi hỏi các nhà quản trị phải có một tầm ảnh hưởng rất lớn để tránh sự tranh chấp giữa các bộ phận khi điều chuyển nhân sự từ các phòng phục vụ cho các Ban quản lý. Chính vì vậy, Phòng Hành chính - Nhân sự lúc này có vai trò rất quan trọng. Bằng chức năng và nhiệm vụ của mình, đơn vị này sẽ tham mưu cho lãnh đạo để điều tiết được sự tranh chấp giữa các lãnh đạo trực tuyến.

Hiện nay Công ty có rất nhiều thiết bị lớn, gồm 3 xe ô tô khối văn phòng, 2 xe xúc lật để múc vật liệu vào trạm trộn, 2 xe bơm bê tông, 19 chiếc xe bồn và 2 hệ thống dây chuyền trộn bê tông là khối tài sản khổng lồ. Việc quản lí, trông coi, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị hiện đang do bộ phận sửa chữa đảm nhiệm với 7 người trực thuộc và dưới quyền quản lí của Trạm trưởng trạm trộn bê tông. Do khối lượng công việc rất lớn, nhất là khi các đơn hàng dày đặc càng đòi hỏi bộ phận thiết bị phải làm việc liên tục đòi hỏi cần thiết thành lập một đơn vị riêng. Vì vậy, Công ty nên xem xét tách bộ phận thiết bị đang trực thuộc Trạm trộn thành Xưởng Cơ giới, có Quản đốc Xưởng đứng đầu. Điều này sẽ vừa giúp giảm áp lực công việc cho Trạm trưởng Trạm trộn, vừa chuyên môn hóa và tăng hiệu quả hoạt động cho bộ phận quản lí thiết bị của Công ty.

Từ những phân tích đã nêu ở chương 3 về kết quả thực hiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty SKB, công ty cũng nên xem xét có sự thay đổi cho các bộ phận chức năng là Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kế toán. Trong phòng Hành chính - Nhân sự hiện đang có 2 nhân sự là Phó phòng và 1 nhân viên để thực hiện toàn bộ các công việc về tổ chức, nhân sự, hành chính. Để đảm bảo tính chuyên nghiệp và hiệu quả, trong giai

đoạn hiện tại và tương lai gần, Công ty nên xem xét thành lập bộ phận đào tạo trực thuộc phòng Hành chính - Nhân sự để thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách chuyên nghiệp hơn. Đào tạo không chỉ cho nhân viên mới mà thực hiện đào tạo lại, đào tạo kỹ năng, bồi dưỡng chuyên môn và các kiến thức bổ trợ để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sẵn sàng đáp ứng nhiệm vụ phát sinh khi cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp đến. Đối với Phòng Kế toán, do công tác đảm bảo vật tư sản xuất cho Công ty đang trực thuộc phòng Kế toán nên Công ty xem xét để tách thành Phòng Vật tư riêng do Trưởng phòng Vật tư đứng đầu. Điều này nhằm giảm áp lực công việc cho Trưởng phòng Kế toán, đặc biệt là trong các đợt quyết toán năm, quyết toán thuế, kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập; đồng thời cũng đảm bảo tính khách quan, chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụ của Công ty.

4.2.2.2. Cải tiến hoạt động tuyển dụng

Như đã phân tích ở chương 3, hoạt động tuyển dụng hiện tại của công ty cần được xem xét để cải tiến, hoàn thiện hơn, nhất là trong khâu lập kế hoạch tuyển dụng, trọng tâm là vấn đề xác định nhu cầu tuyển dụng thật của các phòng ban ở mức nào để đáp ứng công việc hiện tại và phát sinh trong năm. Tuy tỷ lệ nghỉ việc hiện nay của Công ty không cao và tính ổn định của nguồn nhân lực khá tốt nên tuyển dụng chưa phải là vấn đề cấp bách đặt ra. Song để góp phần nâng cao chất lượng và cung cấp kịp thời nhân lực đáp ứng được yêu cầu của vị trí công việc thì hoạt động tuyển dụng của Công ty cần được cải tiến ở một số nội dung sau:

 Tiến hành phân tích công việc, phân tích tổ chức và phân tích con người khi lập kế hoạch tuyển dụng. Công tác này giúp việc sử dụng nhân lực đúng định mức, vị trí, tiêu chuẩn, năng lực để tăng chất lượng và hiệu quả của

nguồn nhân lực cho Công ty, mang lại lợi thế cao trong kinh doanh từ nguồn nhân lực có chất lượng.

 Tuyển dụng nhân sự, về cơ bản, phải được thực hiện qua 4 bước: xác định nhu cầu tuyển dụng, chiêu mộ, tuyển chọn và tuyển dụng.

+ Xác định nhu cầu tuyển dụng: Việc xác định nhu cầu tuyển dụng được căn cứ vào kế hoạch lao động của công ty. Chính nó sẽ giúp nhà quản trị xác định được tổng số lượng nhân sự yêu cầu, số lượng thiếu hay thừa cho từng công việc cụ thể, số lượng nhân sự điều chuyển nội bộ và số lượng nhân sự cần tuyển từ bên ngoài. Từ đây phòng Tổ chức Nhân sự sẽ tiến hành các bước kế tiếp.

+ Chiêu mộ: là tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký và nộp hồ sơ đăng ký việc làm tại công ty.

Nguồn nội bộ: sử dụng để chiêu mộ và tuyển dụng là quyết định điều phối của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên trong. Các quyết định như đề bạt, luân chuyển, thuyên chuyển. Việc này có thể chọn được những nhân viên phù hợp và có chất lượng vì công ty đã biết rõ đặc điểm và khả năng hiện tại của nhân viên, giúp công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí so với lựa chọn nguồn bên ngoài. Đây cũng là động lực kích thích nhân viên nỗ lực trong công tác để được đề bạt. Tạo cho nhân viên có cơ hội học tập, tránh sự nhàm chán trong công việc. Song, sự đề bạt phải đảm bảo tính công bằng và hợp lý, tránh chủ quan sẽ gây trạng thái tâm lý chống đối, không phục tùng mệnh lệnh cấp trên làm ảnh hưởng đến môi trường lao động và văn hóa của công ty. Nguồn bên ngoài: được thực hiện chủ yếu qua kênh như Trung tâm giới thiệu việc làm, đăng tin tuyển dụng trên mạng xã hội hoặc các trang mạng tuyển dụng. Các tin tuyển dụng cần được thể hiện sáng tạo nhằm thu hút ứng

viên. Một mẩu quảng cáo tuyển dụng ấn tượng không bảo đảm 100% doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được nhân tài đang cần, nhưng nếu doanh nghiệp đăng tuyển công việc với một mẩu quảng cáo chán ngắt thì chắc chắn sẽ không nhiều người ngó ngàng đến nó. Vì thế, hãy cố gắng sáng tạo khi viết quảng cáo tuyển dụng, doanh nghiệp không nên đề cập đến những kỹ năng cần thiết cho công việc theo kiểu liệt kê thông thường mà cần mô tả chúng trong mối tương quan với công việc cụ thể mà ứng viên sẽ đảm trách. Luận văn cũng đề xuất Công ty có thể kết hợp nhiều hình thức tuyển dụng bên ngoài hơn để tạo sự chủ động về nhân sự cho công ty, tránh tình trạng bị gián đoạn hoặc thiếu hụt về nhân sự. Một số hình thức tuyển dụng như tìm kiếm trong ngân hàng hồ sơ hay thông qua các mối quan hệ xã hội. Tìm kiếm nhân tài thông qua “Ngân Hàng Hồ Sơ” của một trang web tuyển dụng trực tuyến là cách hay để tạo nguồn ứng viên. Chỉ có điều công việc này thường làm nhà tuyển dụng mất khá nhiều thời gian. Để nâng cao hiệu quả của việc tìm kiếm, chỉ nên gọi điện cho những ứng viên có hồ sơ đăng trong vòng 2 tuần gần nhất (nếu lâu hơn thì họ có thể đã tìm được việc làm). Đối với những người còn lại, doanh nghiệp có thể viết một e-mail có chèn một mẩu quảng cáo tuyển dụng thật ấn tượng, gửi cho những ứng viên bạn quan tâm và yêu cầu họ hồi đáp. Các mối quan hệ xã hội cũng là một kênh hiệu quả để tạo nguồn ứng viên. Hãy tích cực kết giao với mọi người và tìm hiểu xem họ có biết ai phù hợp với công việc doanh nghiệp đang tuyển không. Tuy nhiên, cần lưu ý là muốn tiếp cận những ứng viên tìm việc thụ động hàng đầu theo cách này thì công việc phải thật sự hấp dẫn. Nếu kết hợp hiệu quả cả 3 hình thức: đăng tuyển công việc trên các phương tiện truyền thông đại chúng (như Công ty đang làm hiện nay) và tìm kiếm ứng viên thông qua “Ngân Hàng Hồ Sơ” hay thông qua các mối quan hệ xã hội, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tạo được một nguồn ứng viên hàng đầu để dễ lựa chọn.

Có thể thấy, trong hơn 3 năm qua, thành phần của Ban Giám đốc đang khuyết vị trí Phó Giám đốc. Giám đốc Công ty SKB đồng thời là Giám đốc Công ty cổ phần sản xuất thương mại SMC (một Công ty chuyên kinh doanh về bê tông thương phẩm, trực thuộc Tập đoàn, có trụ sở tại Khu Công nghiệp Tân Tạo, thành phố Hồ Chí Minh). Việc chia sẻ thời gian cho 2 Công ty có thể làm giảm sự tập trung tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh của Công ty SKB. Do vậy, việc bổ sung vị trí Phó Giám đốc cho Công ty SKB là cần thiết. Đây là nhân lực đòi hỏi chất lượng cao nên quá trình tuyển dụng cần đam bảo tính chuyên nghiệp và có kế hoạch. Thông tin tuyển dụng cần được quảng cáo rộng rãi qua các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút ứng viên từ các đơn vị khác hoặc người chưa có việc làm.

+ Tuyển chọn: Sau khi thu thập hồ sơ các ứng viên có được trong quá trình tuyển mộ, Phòng Tổ chức Nhân sự phải thực hiện việc xem xét hồ sơ các ứng viên và tiến hành sàng lọc để chọn những ứng viên có điều kiện phù hợp nhất cho yêu cầu mỗi loại công việc đã có trong quá trình phân tích công việc để tuyển dụng:

 Liên lạc và mời phỏng vấn đối với các ứng viên đạt yêu cầu.

 Tiến hành phỏng vấn: mục tiêu việc phỏng vấn để đánh giá các yếu tố về phẩm chất cá nhân, kiến thức chuyên môn và kỹ năng của ứng viên theo bảng phân tích công việc. Do đó quá trình này cần phải có sự tham gia đánh giá của cán bộ chuyên ngành trong bộ phận cần tuyển dụng. Từ chối tuyển dụng nếu ứng viên không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

 Đánh giá lý lịch những ứng viên còn lại sau khi phỏng vấn, từ chối tuyển dụng những hồ sơ không trung thực.

 Quyết định tuyển chọn ứng viên.

+ Tuyển dụng

Quá trình tuyển chọn phải được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể, yêu cầu đối với cán bộ tuyển dụng ngoài khả năng chuyên môn về quản lý nguồn nhân lực, tâm lý và kỹ thuật xây dựng cần phải tuyệt đối trung thực và khách quan. Cần phải tránh để xảy ra các vấn đề tiêu cực trong công tác tuyển dụng.

Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời gian và công sức cho đợt tuyển dụng, cuối cùng công ty đã có được những nhân viên mới đầy tiềm năng và đây sẽ là nguồn nhân lực quý giá đảm bảo sự thành công trong tương lai của Công ty.

 Thực hiện Chương trình “hậu tuyển dụng”, theo đó, phòng Hành chính - Nhân sự cần triển khai hai phần việc chính sau đây:

- Tạo cho nhân viên một “ngày đầu tiên” thật ấn tượng để họ cảm thấy công ty mới của mình có những nhà lãnh đạo thật tâm lý, môi trường làm việc thật chuyên nghiệp. Ví dụ như sắp xếp không gian và đồ dùng làm việc với những công cụ sẵn sàng như máy tính, điện thoại, văn phòng phẩm,... kèm theo một lá thư chúc mừng của Giám đốc trên một lẵng hoa nhỏ xinh trên bàn làm việc của họ. Đó sẽ là khoảnh khắc khó phai trong suốt cuộc đời của người lao động khiến họ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho Công ty.

- Chương trình định hướng nghề nghiệp trong những ngày đầu làm việc tại Công ty: Phòng Hành chính - Nhân sự sẽ đưa nhân viên mới đi giới thiệu với các phòng ban, sau đó giới thiệu về lịch sử hình thành Công ty, môi trường làm việc, tặng họ cuốn Sổ tay nhân viên. Giai đoạn này Công ty sẽ tổ chức các khóa đào tạo và huấn luyện ngắn để bổ sung các kỹ năng, kiến thức hữu ích cho nhân viên mới, đồng thời nâng cao nhận thức của họ về vai trò, quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên trong công ty. Sẽ hiệu quả

hơn nếu các nhân viên mới được gặp mặt trực tiếp và đối thoại với các nhà quản lý cấp cao, đội ngũ chuyên viên chủ chốt trong công ty về những vấn đề họ quan tâm. Thông báo cho họ về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và cơ hội thăng tiến. Chính chương trình “hậu tuyển dụng”