Tình hình quản lí nhân lực tại công ty trong thời gian qua

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Mai Linh miền Bắc (Trang 61 - 96)

Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2. Thực trạng quản lý nhân lực trong Công ty Cổ phần Mai Linh miền Bắc

3.2.2. Tình hình quản lí nhân lực tại công ty trong thời gian qua

Kể từ khi thành lập, Công ty CP Mai Linh Miền Bắc đã không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất và chất lƣợng dịch vụ, tìm kiếm đối tác tin cậy chuyên cung cấp các sản phẩm vận tải trên toàn đất nƣớc. Để trở thành công ty hàng đầu về cung cấp các dịch vụ vận tải, thiết bị vận tải… trong một thị trƣờng sôi động và luôn luôn biến đổi không ngừng, Công ty CP Mai Linh Miền Bắc luôn luôn chú trọng trong việc nâng cao năng suất và chất lƣợng của dịch vụ cũng nhƣ hoàn thiện hệ thống máy móc thiết bị. Trên cơ sở đó, Công ty xác định mục tiêu hoạt động luôn luôn hƣớng tới khách hàng, luôn mang tới khách hàng những sản phẩm với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất và nhanh nhất, đáp ứng đa dạng các nhu cầu của khách hàng, thiết lập một mối quan hệ thân thiết bền vững với khách hàng ; Hợp tác chia sẻ tin cậy. Chính vì vậy, công ty đã xác định sức mạnh tập thể là nhân tố tạo nên sức mạnh của Mai Linh toàn miền. Đoàn kết đƣợc tạo ra từ sự kết hợp, bổ sung giữa các cá nhân với năng lực và cá tính riêng biệt, trên cơ sở thiết lập môi trƣờng làm việc tin tƣởng và tôn trọng lẫn nhau,

Trên cơ sở định hƣớng phát triển, Mai Linh tiến hành xây dựng củng cố, nâng cao năng lực của mọi CBCNV trong công ty, đặc biệt, công ty quan tâm đến nâng cao năng lực các cán bộ lãnh đạo, nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động trƣc tiếp. Hàng năm, trên cơ sở đánh giá nhân lực năm trƣớc, công ty thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực trong năm, đồng thời đề xuất kế hoạch các hoạt động nhƣ đào tạo, bồi dƣỡng cũng nhƣ chỉ tiêu tuyển dụng mới trong năm đối với đội ngũ CBCNV trong công ty.

Công ty đảm bảo cho mọi ngƣời lao động có những quyền lợi sau : Môi trƣờng làm việc tốt, chế độ đãi ngộ thỏa đáng, đƣợc phát triển khả năng của mình, có cơ hội nâng cao trình độ nghề nghiệp, đƣợc thăng tiến trên cơ sở năng lực và kết quả làm việc.

Ngƣợc lại, công ty yêu cầu ngƣời lao động có những trách nhiệm, có đủ năng lực và trình độ chuyên môn cũng nhƣ tay nghề, hoàn thành công việc có chất lƣợng, thích nghi và tự điều chỉnh để tự phù hợp với môi trƣờng làm việc của công ty, thực hiện nghiêm túc nội quy quy định của công ty, đoàn kết và tôn trọng với đồng nghiệp cũng nhƣ mọi ngƣời trong công ty,

Chính sách của công ty là tạo cơ hội bình đẳng cho mọi cá nhân có đủ tiêu chuẩn và cả những ngƣời lao động đang làm việc cho công ty mà không có sự phần biệt đối xử

3.2.2.1. Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng * Công tác tuyển dụng

Liên quan đến khía cạnh Tuyển dụng, đánh giá tổng thể cũng không hoàn toàn khả quan khi 20.4% đối tƣợng đƣợc hỏi nhận xét thiếu tích cực về tuyển dụng của công ty. Có tới 39,4% số ngƣời cho rằng công ty có xu hƣớng tuyển dụng những nhân lực có khả năng ở mức trung bình và đặc biệt tới 64,7% nhận xét phƣơng thức tuyển dụng là chƣa thuyết phục.

Tuy vậy, chỉ 6.9% số ngƣời nhận xét điều kiện tuyển dụng năm sau nhẹ hơn năm trƣớc và 8,1% nhận xét công ty không có nhiều ngƣời có kỹ năng làm việc tốt.

Các kết quả có phần mâu thuẫn này cho thấy thực chất công tác tuyển dụng của MLMB là tƣơng đối có hệ thống và đáp ứng đƣợc yêu cầu. Bên cạnh số nhân lực chỉ cần có kỹ năng ở mức trung bình thì còn có nhiều những cá nhân có năng lực cao, thể hiện ở tỷ lệ chỉ 13,4% ngƣời đƣợc hỏi cho rằng số lƣợng nhân viên có hiệu suất làm việc cao là rất ít.

Để xóa bỏ hoàn toàn các đánh giá thiếu tích cực, nên tổ chức một bộ phận nhƣ văn phòng phát triển nguồn nhân lực do một cán bộ phát triển nguồn nhân lực đứng đầu. Bộ phận này là nơi tham mƣu các chính sách, mô tả nghề nghiệp và phân loại vị trí, phát triển nhân viên, định hƣớng và bổ nhiệm nhân viên mới, hƣớng dẫn và giám sát tất cả các thành viên của tổ chức.

*Bố trí sử dụng nhân lực trong thời gian qua:

Vì tính chất công việc và sự cạnh tranh khốc liệt của ngành, công ty đã rất coi trong việc bố trí nhân sự một cách hợp lý trên tinh thần “đúng ngƣời đúng việc.”

- Đảm bảo đúng số lƣợng: đảm bảo đủ số lƣợng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lƣợng nhân lực là cơ bản nhất.

– Đảm bảo đúng ngƣời: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trƣờng và nguyện vọng của ngƣời lao động. Ngƣời lao động đƣợc bố trí sai sở trƣờng của họ thì sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại nguyện vọng của ngƣời lao động cũng cần đƣợc chú ý nhằm tạo ra động lực cho họ trong quá trình lao động

– Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động đƣợc sử dụng không đúng nơi thƣờng xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên xuống;

– Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hƣu trí, bỏ việc… Hoặc trong nhiều trƣờng hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ. Căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trƣờng lao động, và quan trọng hơn là căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? với những tiêu chuẩn gì? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết trù tính để trả lời câu hỏi làm thế nào để có đƣợc những nhân sự phù hợp? Và làm thế nào để mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở trƣờng của họ? Ngoài ra, bố trí và sử dụng nhân sự còn nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc, phát huy đƣợc sở trƣờng của mỗi ngƣời và từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc

Bảng 3.8: Đánh giá về tuyển dụng (Số phiếu khảo sát (N) là 103)

Lãnh đạo (N = 20) Nhân viên (N = 83) Tổng hợp (N = 103)

CÁC NHÂN TỐ Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý F % F % F % F % F % F %

1. Công ty có xu hƣớng tuyển những ngƣời có khả năng và trình độ ở

mức trung bình 9 42.9 11 57.2 32 38.6 51 61.4 41 39.4 62 60.6

2. Để hoàn thành tốt công việc mọi ngƣời đã phải mất rất nhiều thời gian. 3 14.3 17 85.7 14 17.1 69 82.9 17 16.6 86 83.4 3. Điều kiện thi tuyển dƣờng nhƣ năm sau nhẹ hơn năm trƣớc. 0 0.0 20 100.0 7 8.6 76 91.4 7 6.9 96 93.1 4. Đã có quá nhiều ngƣời vừa mới vào đã ra đi. 2 9.5 18 90.5 14 17.2 69 82.9 16 15.7 87 84.3 5. Chỉ có một số rất ít nhân viên làm việc có năng suất cao. 2 9.5 18 90.9 12 14.3 71 85.7 14 13.4 89 86.6 6. Trong công ty thƣờng xảy ra những khó chịu vì những ngƣời mới

vào lại có những vị trí công việc tốt hơn. 4 20.8 16 81.0 19 22.9 64 77.1 23 22.5 80 77.5 7. Không có nhiều ngƣời có những kỹ năng làm việc tốt. 0 0.0 20 100.0 8 10.0 75 90.0 8 8.1 95 91.9 8. Nhiều ngƣời không có khả năng và kinh nghiệm nhƣng vẫn đƣợc

tuyển. 0 0.0 20 100.0 8 10.0 75 90.0 8 8.1 95 91.9

9. Công ty cảm thấy khó để tìm ra những tiêu chí trong việc tuyển

nhân viên. 2 9.5 18 90.9 7 8.6 76 91.4 9 8.8 94 91.2

10. Công ty không có nhiều phƣơng thức tuyển dụng đƣợc chấp nhận;

cá nhân ban lãnh đạo thƣờng làm những gì mà họ cho là tốt nhất. 9 42.9 11 58.3 58 70.0 25 80.0 67 64.7 36 35.3

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nhƣ vậy, qua bảng khảo sát ta có thể tổng kết theo bảng sau:

Đánh giá chung: Số ngƣời khảo sát %

Đồng ý 21 20.4

Không đồng ý 82 79.6

3.2.2.2. Công tác đào tạo nhân lực

Kết quả điều tra chỉ rõ đánh giá về chất lƣợng đào tạo trong doanh nghiệp là khá kém cỏi, đây là vấn đề mà lãnh đạo cần phải quan tâm (xem Bảng 3.9).

Đánh giá tổng thể cho thấy 21.98% đối tƣợng đƣợc điều tra cho rằng tại MLMB việc đào tạo nội bộ kém chất lƣợng đã làm sút kém sự phát triển nguồn nhân lực của công ty, trong khi số lƣợng không cho là nhƣ vậy chiếm78.02%.

Về chi tiết, 15.5% đối tƣợng điều tra cho rằng nội dung đào tạo có nhiều kỹ năng không phù với hoạt động của công ty. 20,4% cho rằng lãnh đạo đã không dành đủ thời gian cho đào tạo nội bộ. Đó phần nào dẫn đến tỷ lệ 10,7% cho rằng họ không đƣợc cƣ xử tốt trong những ngày đầu tiên. Thậm chí, có tới 14,6% cho rằng họ không có sự khích lệ để học hỏi trau dồi kỹ năng.

Ngoài ra, 22,3% đối tƣợng điều tra khẳng định rằng ngay cả những ngƣời lãnh đạo cũng phải dành đủ thời gian để tham gia các khóa đào tạo một cách nghiêm túc.Đặc biệt chỉ 26,2% cho rằng chất lƣợng công việc sẽ tăng lên nếu áp dụng những kỹ năng đƣợc đào tạo và tƣơng tứng là 27.2% cho rằng chất lƣợng công việc tăng lên nếu nhƣ CBNV đƣợc tào tạo nhiều hơn.

56,3% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng sự chú trọng đến công tác đào tạo của các bộ phận không đồng đều.

Kết quả này đƣợc hỗ trở bởi thực tế rằng một số bộ phận thuộc công ty, mặc dù có trong các chƣơng trình đào tạo, các thành viên không hƣởng ứng một cách có ý thức, họ chỉ quan tâm nếu đó là đào tạo trong công ty. Điều đó làm cho hoạt động đào tạo có hiệu quả chƣa cao.

Tuy nhiên, do tỷ lệ không đồng ý rằng công tác đào tạo có chất lƣợng thấp khá cao (78%), một nội dung rút ra là ban lãnh đạo nên xây dựng chƣơng trình đào tạo một cách hiệu quả hơn. Mục tiêu của các chƣơng trình đào tạo là duy trì và cải thiện hiệu suất công việc, nhƣng phải quan tâm nhiều hơn tới việc đào tạo nhân viên mới, rút ngắn thời gian để họ làm quen với công việc. Những nhân viên đã làm việc bị cho là thiếu các kỹ năng cần thiết nên đƣợc chọn lọc kỹ để tham gia đào tạo phù hợp, tránh việc đào tạo tràn lan thiếu trọng tâm. Ban lãnh đạo công ty đã lập hẳn

trung tâm đào tạo cán bộ, phù hợp với nhu cầu cán bộ nhân viên, bổ sung kiến thức. Đồng thời tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện cho các phòng ban chuyên môn. Bên cạnh đó, cơ quan cử cán bộ quản lý đi học lớp học chuyên sâu, theo các khóa học ngắn hạn, và các trƣờng đại học nƣớc ngoài.

Bảng 3.9: Đánh giá về vấn đề đào tạo

Số phiếu khảo sát: N = 103

CÁC NHÂN TỐ

Lãnh đạo (N = 20) Nhân viên (N = 83) Tổng hợp (N = 103)

Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý F % F % F % F % F % F %

1. Công ty không thiếu những kỹ năng, nhƣng dƣờng nhƣ

những kỹ năng này không phù hợp với công việc. 3 14.3 17 85.7 13 15.7 70 84.3 16 15.5 87 84.5 2. Ban lãnh đạo đã không giành đủ thời gian cho các khóa

đào tạo, bỗi dƣỡng cán bộ. 4 19.1 16 81.0 17 20.0 66 80.0 21 20.4 82 79.6

3.Các phòng ban thƣờng có thái độ khác nhau về vấn đề đào tạo nâng cao khả năng, một số thì rất chăm chú, còn một số không quan tâm.

16 81.0 4 19.1 42 50.0 42 50.0 58 56.3 45 43.7

4. Những kỹ năng chộp giật thì thƣờng trọng dụng hơn là

đƣợc học có hệ thống. 3 14.3 17 85.7 19 22.9 64 77.2 22 21.4 81 78.6

5. Ban lãnh đạo cần phải học hành chăm chỉ và cũng yêu cầu

6. Ban lãnh đạo thì thƣờng chẳng quan tâm tới việc đào tạo,

tăng cƣờng khả năng cho nhân viên. 2 9.5 18 90.5 11 12.9 72 87.1 13 12.6 90 87.4 7. Sản lƣợng công việc sẽ đƣợc tăng lên nếu những kỹ năng

cần thiết đƣợc áp dụng. 4 19.0 16 81.0 23 27.1 60 72.9 27 26.2 76 73.8

8. Mọi ngƣời trong Công ty không có một sự khích lệ nào để

học hỏi trau dồi những kỹ năng. 1 4.8 19 95.2 14 17.2 69 82.9 15 14.6 88 85.4 9. Chất lƣợng sẽ đƣợc tăng lên nếu cán bộ công nhân viên có

nhiều kỹ năng hơn. 3 14.3 17 85.7 25 30.0 58 70.0 28 27.2 75 72.8

10. Nó không phải là một công ty khi nhìn vào cách hoạt

động trong những ngày đầu tiên đến làm. 2 9.5 18 90.5 9 11.4 74 88.6 11 10.7 92 89.3

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nhƣ vậy, qua bảng khảo sát ta có thể tổng kết theo bảng sau:

Đánh giá chung: N %

Đồng ý 23 22.0

Không đồng ý 80 78.0

3.2.2.3. Công tác tạo động lực

Kết quả khảo sát chỉ ra rằng khích lệ lao động cũng là một trở ngại (Bảng 3.10). Tuy tỷ lệ 22,4% cho rằng chƣa có khuyến khích thực sự đến hiệu suất làm việc nên mọi ngƣời chƣa chú ý nhiều vào công việc không phải là quá cao, nhƣng cũng không phải là thấp. Nó cho thấy những suy tƣ về động lực làm việc trong một bộ phận không nhỏ nhân sự của công ty. Lý giải cho nguyên nhân này một phần đến từ con số 26,3% trả lời không đƣợc giải thích rõ ràng về phƣơng thức đánh giá hiệu suất làm việc của họ. Tuy nhiên lý do này là chƣa đủ để giải thích hết hiện tƣợng trên. Kết quả là có đến 68,2% cho biết mọi ngƣời không sẵn sàng đón nhận thêm các thử thách trong công việc. Điều này chắc chắn sẽ ảnh hƣởng đến hiệu quả làm việc chung của hệ thống.

Dù vậy thì lại có 88,7% ngƣời trả lời cho rằng họ đã nhận đƣợc hỗ trợ trong công việc và 85,7% đã nhận đƣợc mức lƣơng đủ thỏa mãn, không dƣới mức chung của ngành.

Những tìm hiểu này cho thấy những nỗ lực của nhân viên có đƣợc tổ chức ghi nhận và có sự khuyến khích từ công ty. Điều này càng đƣợc hỗ trợ bởi tỷ lệ 88,7% số ngƣời đƣợc hỏi nhận xét là công ty sẽ không giảm chi trả cho việc phát triển năng lực của nhân viên ngay cả khi nguồn tài chính không thuận lợi, và 90,1% không đồng ý rằng sự trừng phạt đƣợc áp dụng nhiều hơn sự khen thƣởng.

Những tìm hiểu này cũng cho thấy ban lãnh đạo đã quan tâm thực sự đến các thành viên trong công ty của mình. Điều đó sẽ khiến họ cảm thấy vai trò quan trọng của họ trong công ty, điều này đã thúc đẩy họ hoàn thành công việc một cách tốt hơn.

Trong những năm gần đây công ty đã thực hiện trả lƣơng theo sản phẩm, doanh thu cho toàn bộ nhân lực. Trả lƣơng đúng thời hạn theo qui chế.

Bảng 3.10: Đánh giá về động lực lao động (Số phiếu khảo sát: N= 103)

CÁC NHÂN TỐ

Lãnh đạo (N = 20) Nhân viên (N = 83) Tổng hợp (N = 103)

Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý Đồng ý Không đồng ý F % F % F % F % F % F %

1. Sự trợ giúp lớn nếu mọi ngƣời đều quan tâm đến công việc của

mình 15 76.2 4.8 23.8 40 48.6 43 51.4 56 53.9 47 46.1

2. Chƣa có những khuyến khích thực sự đến hiệu suất làm việc nên

Một phần của tài liệu (LUẬN VĂN THẠC SĨ) Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Mai Linh miền Bắc (Trang 61 - 96)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(96 trang)