3.4.2 .Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
4.2. Hình thành chiến lƣợckinh doanh
Dựa vào kết quả phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài, mô hình SWOT đƣợc tác giả sử dụng để phát hiện các chiến lƣợc khả thi có thể áp dụng. Từ các chiến lƣợc này sẽ lựa chọn ra một chiến lƣợc có hiệu quả nhất áp dụng nhằm tăng hiệu quả kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
4.2.1. Phân tích mô hình SWOT
Theo kết quả phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong, các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty đƣợc sử dụng để phân tích mô hình SWOT bao gồm:
Những cơ hội (O)
O1:Ngành CNTT đang phát triển nhanh O2: Xu hƣớng tiêu dung tăng mạnh O3:Chính trị ổn định
O4: Có nhiều chính sách hỗ trợ DN vừa và nhỏ O5: Nhiều nhà cung cấp với chất lƣợng đảm bảo
Những nguy cơ (T)
T1: Tăng trƣởng kinh tế chững lại và tiềm ẩn rủi ro T2: Cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng
T3: Nhiều đối thủ tiềm ẩn
T4: Khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp
Những mặt mạnh (S)
S1: Tình hình tài chính ổn định
S2: Kĩ thuật viên có kinh nghiệm và trình độ cao. S3: Công nghệ đƣợc cập nhật
S4: Văn hóa doanh nghiệp tích cực S5: Có uy tín với khách hàng
Những mặt yếu (W)
W1: Hoạch định chiến lƣợc yếu W2: Năng lực bộ phận quản lý hạn chế
W3: Hoạt động marketing chƣa đƣợc quan tâm W4: Thƣơng hiệu thiếu bản sắc
W5: Không có năng lực thực hiện các hợp đồng lớn
Dựa vào các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty đã đƣợc phát hiện, mô hình SWOT đƣợc xây dựng để phát hiện các chiến lƣợc khả thi làm cơ sở để lựa chọn có kết quả nhƣ sau:
Hình 4.1. Mô hình SWOT của công ty TNHH HM
SWOT
Những cơ hội (O)
O1:Ngành CNTT đang phát triển nhanh
O2: Xu hƣớng tiêu dung tăng mạnh
O3:Chính trị ổn định O4: Có nhiều chính sách hỗ trợ DN vừa và nhỏ
O5: Nhiều nhà cung cấp với chất lƣợng đảm bảo
Những nguy cơ (T)
T1: Tăng trƣởng kinh tế chững lại và tiềm ẩn rủi ro T2: Cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng
T3: Nhiều đối thủ tiềm ẩn T4: Khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp T5. Yêu cầu về chất lƣợng dịch vụ ngày càng cao Những mặt mạnh (S) S1: Tình hình tài chính ổn định S2: Kĩ thuật viên có kinh nghiệm và trình độ cao.
S3: Công nghệ đƣợc cập nhật S4: Văn hóa doanh nghiệp tích cực
S5: Có uy tín với khách hàng
S01: Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
ST: Chiến lƣợc tập trung phát triển thƣơng hiệu
Những mặt yếu (W)
W1: Hoạch định chiến lƣợc yếu W2: Năng lực bộ phận quản lý hạn chế
W3: Hoạt động marketing chƣa đƣợc quan tâm
W4: Thƣơng hiệu thiếu bản sắc W5: Không có năng lực thực hiện các hợp đồng lớn
4.2.2. Xây dựng phƣơng n chiến lƣợc từ ma trận SWOT
Căn cứ vào kết quả phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong, thông qua ma trận SWOT, ta có thể thiết lập các chiến lƣợc khả thi nhƣ sau:
Chiến lược dựa vào các điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội (SO):
Sử dụng các điểm mạnh của công ty là đội ngũ kĩ thuật có chất lƣợng cao, tài chính ổn định, có uy tín trên thị trƣờng, công nghệ đƣợc cập nhật, văn hóa công ty tích cực để nắm bắt cơ hội của sự phát triển công nghệ, tận dụng chính sách hỗ trợ, nguồn hàng phong phú từ đó phát triển thị trƣờng, nâng cao sức cạnh tranh. Chiến lƣợc khả thi đƣợc phát hiện là “Phát triển thị trƣờng”
Chiến lược khắc phục các điểm yếu để nắm bắt cơ hội (WO):
Khắc phục những hạn chế về quy mô, năng lực hoạch địch, khả năng làm marketing để nắm bắt các cơ hội thị trƣờng phát triển mạnh, nhu cầu tăng cao bằng cách liên kết, hợp tác các doanh nghiệp khác. Chiến Lƣợc khả thi đƣợc phát hiện là “Liên doanh, liên kết”.
Chiến lược dựa vào các điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ (ST):
Tập trung phát triển những điểm mạnh của công ty nhƣ kĩ thuật viên có chất lƣợng, có uy tín trên thị trƣờng, văn hóa công ty tích cực để vƣợt qua những thách thức cạnh tranh gay gắt, nhiều đối thủ tiềm ẩn, quyền lực lớn của khách hàng bằng cách tạo dựng thƣơng hiệu có uy tín. Chiến lƣợc khả thi đƣợc phát hiện là “Phát triển thƣơng hiệu”.
Chiến lược khắc phục các điểm yếu để vượt qua thách thức (WT):
Tập trung khắc phục những điểm yếu về khả năng hoạch định, năng lực quản lý, marketing còn yếu để vƣợt qua những thách thức trên thị trƣờng bằng cách tái cấu trúc lại công ty. Chiến lƣợc khả thi đƣợc phát hiện là “Tái cấu trúc công ty”.
4.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc cuối cùng
Kết quả của phân tích SWOT đã phát hiện 4 chiến lƣợc có thể áp dụng cho công ty. Đó là:
Chiến lược 1: Phát triển thị trƣờng Chiến lược 2:Liên doanh, liên kết Chiến lược 3: Phát triển thƣơng hiệu Chiến lược 4: Tái cấu trúc công ty
Công cụ để lựa chọn chiến lƣợc cuối cùng tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng(QSPM) để đánh giá tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc khả thi.
Ma trận QSPM đƣợc xây dựng trên cơ sở kết quả của ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE để đánh giá tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến lƣợc khả thi đã đƣợc phát hiện qua quá trình phân tích SWOT. Chi tiết về tính toán ma trận QSPM đƣợc thể hiện ở phụ lục số 6. Kết quả phân tích đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 4.2. Ma trận QSPM C c yếu tố Trọng số CL1 (SO) CL2 (WO) CL3 (ST) CL4 (WT) C c yếu tố bên ngoài
O1:Ngành CNTT đang phát triển nhanh 0.13 0.52 0.52 0.26 0.13 O2: Xu hƣớng tiêu dung tăng mạnh 0.13 0.52 0.52 0.26 0 O3: Chính trị ổn định 0.05 0.1 0.1 0.05 0 O4: Có nhiều chính sách hỗ trợ 0.06 0.18 0.18 0.18 0.12 O5: Nhiều nhà cung cấp tốt 0.13 0.39 0.39 0.26 0 T1: Tăng trƣởng kinh tế chững lại 0.08 0.08 0.08 0.08 0.16 T2: Cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng 0.12 0.12 0 0.48 0.48 T3: Nhiều đối thủ tiềm ẩn 0.11 0 0 0.33 0.33 T4: Khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp 0.1 0.1 0 0.4 0.3 T5. Yêu cầu về chất lƣợng tăng 0.09 0.18 0.18 0.27 0.18
C c yếu tố nội bộ
S1: Tình hình tài chính ổn định 0.09 0.27 0.09 0.27 0 S2: Kĩ thuật viên có chất lƣợng cao. 0.13 0.52 0 0.52 0 S3: Công nghệ đƣợc cập nhật 0.11 0.44 0 0.44 0 S4: Văn hóa doanh nghiệp tích cực 0.10 0.3 0 0.4 0 S5: Có uy tín với khách hàng 0.11 0.44 0 0.44 0 W1: Hoạch định chiến lƣợc yếu 0.13 0 0.52 0 0.52 W2: Năng lực bộ phận quản lý hạn chế 0.10 0 0.2 0 0.4 W3: Hoạt động marketing chƣa đƣợc
quan tâm 0.08 0.08 0.32 0.08 0.32 W4: Thƣơng hiệu thiếu bản sắc 0.09 0.09 0.27 0.18 0.18 W5: Năng lực thực hiện các hợp đồng lớn 0.05 0 0.15 0 0.1
Tổng 4.33 3.52 4.9 3.22
Nguồn: Theo tính toán của tác giả
Căn cứ vào kết quả phân tích từ ma trận QSPM, chiến lƣợc Phát triển thƣơng hiệu với tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (4.9) sẽ là chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên lựa chọn. Ngoài ra chiến lƣợc khác có thể lựa chọn kết hợp hoặc thay thế là chiến lƣợc Phát triển thị trƣờng.
Kết quả lựa chọn chiến lược cuối cùng:
Theo phân tích SWOT và kết quả ma trận QSPM, chiến lƣợc cuối cùng đƣợc lựa chọn là chiến lƣợc Phát triển thương hiệu. Theo đó, công ty sẽ sử dụng những điểm mạnh của mình để xây dựng một thương hiệu bền vững vượt
qua những thách thức của thị trường.
Xây dựng thƣơng hiệu trong chính nội bộ công ty dựa vào điểm mạnh văn hóa doanh nghiệp tích cực. Tiếp tục hoàn thiện và phát huy văn hóa doanh nghiệp, tạo dựng lên linh hồn của thƣơng hiệu, là yếu tố khác biệt bền vững để vƣợt lên thách thức từ các đối thủ cạnh tranh, tạo thiện cảm đối với khách hàng.
Tập trung phục vụ tốt thị trƣờng ngách của mình là những khách hàng cá nhân, tổ chức, cơ quan nhỏ và trung bình trên địa bàn dựa vào điểm mạnh là đội ngũ kĩ thuật viên có trình độ, khả năng linh hoạt cao. Tạo dựng chất lƣợng phục vụ tốt, xây dựng hình ảnh và uy tín trong tâm trí khách hàng từ đó tạo sự khác biệt với đối thủ, khắc phục nguy cơ khách hàng thay đổi nhà cung cấp.
Xây dựng mức giá ổn định, có thể đặt mức giá cao, phù hợp và gắn liền với chất lƣợng dịch vụ tốt, các công nghệ mới luôn đƣợc cập nhật. Tạo sự tin tƣởng của khách hàng về thƣơng hiệu, tránh đƣợc cuộc cạnh tranh gay gắt về giá trên thị trƣờng.
Khắc phục hạn chế và phát triển hoạt động marketing, tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và quảng bá những điểm mạnh của doanh nghiệp, của sản phẩm. Với đặc trƣng doanh nghiệp nhỏ, sử dụng kết hợp các hoạt động marketing mix khác vào hoạt động cung ứng dịch vụ trực tiếp, tận dụng uy tín, sự thân thiện của đội ngũ nhân viên để phát triển thƣơng hiệu và giảm thiểu đƣợc chi phí.
Ngoài ra, có thể kết hợp chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng nếu điều kiện tài chính, môi trƣờng khách quan cho phép nhằm thu đƣợc hiệu quả tối ƣu. Nhƣ vậy, sẽ nâng cao đƣợc hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng, phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty TNHH Hà Minh.
4.3. Một số kiến nghị thực hiện chiến lƣợc kinh doanh phía doanh nghiệp
4.3.1. Kiến nghị về tài chính
Để đƣa chiến lƣợc vào thực thi và đến thành công đòi hỏi công ty phải hoạch định, phân bổ và quản lí có hiệu quả các nguồn lực tài chính. Nguồn lực tài chính ổn định nhiều năm là lợi thế để công ty thực hiện chiến lƣợc của mình. Xong, để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh trong thời kì sắp tới, công ty cần phải huy động thêm nguồn lực về tài chính.
Với lợi thế nguồn lực tài chính tƣơng đối ổn định, số vốn cần huy động không yêu cầu quá lớn, công ty có thể huy động từ nhiều nguồn:
- Tăng vốn điều lệ của công ty. Chủ sở hữu công ty có thể cân nhắc bổ xung thêm vốn góp của mình để đảm bảo thực hiện mục tiêu tài chính, nâng cao khả năng tài chính của công ty.
- Vay vốn từ ngân hàng. Với 17 năm hoạt động ổn định, công ty đang đƣợc một số ngân hàng cho vay với lãi suất ƣu đãi. Tiếp cận nguồn tài chính này khá nhanh và dễ dàng.
- Làm hồ sơ tiếp cận các nguồn vốn vay hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ của chính phủ. Nguồn vốn này có lãi suất thấp, tuy nhiên, quá trình làm thủ tục có thể gặp khó khăn và mất nhiều thời gian.
Cùng với quá trình huy động thêm nguồn vốn, công ty cũng cần tổng hợp, rà soát lại hệ thống tài chính, tránh nguồn lực bị thiếu hụt khi thực hiện chiến lƣợc.
4.3.2. Kiến nghị về quản lý
Hoạt động quản lý của công ty hiện đang khá đơn giản, ít đƣợc quan tâm và mang tính khoa học thấp. Đây sẽ là cản trở lớn nếu công ty muốn phát triển hơn nữa trong thời gian tới. Để khắc phục điều này, cần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả quản trị và điều hành bằng cách xây dựng cơ chế kinh doanh mới, khắc phục những điểm yếu kém nhƣ:
Cơ chế quyết sách kinh doanh: Các quyết sách kinh doanh vừa phải
thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy đƣợc quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hƣớng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Nên xây dựng một hệ thống cơ chế cụ thể, bổ xung thêm việc lấy ý kiến, thảo luận với tất cả các cấp vào việc ra các quyết định thay vì việc ra quyết định một phía nhƣ hiện nay.
Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt
động của công ty, cần phải xây dựng một quy trình thực hiện hoạt động kinh doanh cụ thể, trong đó quy định cụ thể trách nhiệm của từng ngƣời đối với từng hoạt động kinh doanh của công ty.
Xây dựng một kế hoạch kinh doanh cụ thể và chi tiết. Kế hoạch kinh
doanh tốt cần vạch định những bƣớc cụ thể trong quá trình kinh doanh và mục tiêu để quản lý kinh doanh đúng hƣớng mục tiêu đó. Do đó, cần đƣợc xây dựng chi tiết, và thể hiệu đƣợc: Các bƣớc đi cơ bản trong suốt quá trình kinh doanh; Mục tiêu theo tháng, theo quý, theo năm, và mục tiêu cuối cùng. Các mục tiêu nhỏ hơn sẽ hỗ trợ mục tiêu cuối cùng;Tính toán chi phí ban đầu chi tiết, dự trữ chi phí nhiều hơn tính toán của bạn.
4.3.3. Kiến nghị về con người.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những công ty đó có thể vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh
mẽ trên thƣơng trƣờng. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lƣợng phục vụ và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại đƣợc quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty.
- Nâng cao nhận thức về thương hiệu và văn hóa kinh doanh trong toàn
công ty: Để thực hiện tốt chiến lƣợc, trƣớc hết, chính những ngƣời trong tổ chức phải nhận thức rõ vai trò, đóng góp quan trọng của mình. Đồng thời giúp các thành viên nhận thấy lợi ích cho cả công ty và bản thân khi xây dựng tốt văn hóa kinh doanh.
- Phát triển nguồn nhân lực: Chất lƣợng nguồn nhân lực đang là thế
mạnh cạnh tranh nhất của công ty, do vậy, càng phải không ngừng phát triển nguồn nhân lực. Ngoài việc đào tạo trong môi trƣờng nội bộ đang đƣợc thực hiện tốt, cần có thêm các chƣơng trình đào tạo bên ngoài nhƣ hỗ trợ nhân viên học thêm các khóa ngắn hạn, tham gia học trực tuyến. Đa giạng phƣơng pháp đào tạo sẽ giúp nâng cao tính sáng tạo và cải thiện lợi thế của công ty về nhân lực.
- Nâng cao trình độ cán bộ quản lý: Hoạt động quản lý không đạt hiệu
quả cao một phần là do trình độ của các cán bộ quản lý. Để nâng cao trình độ quản lý, ban lãnh đạo cần giao việc mình đang thực hiện không đúng chức năng cho các phòng ban dể tập trung hơn vào công tác quản lý. Tham khảo thêm các nguồn tri thức từ sách, tham gia các buổi giao lƣu, tọa đàm… Với vốn kinh nghiệm phong phú, các nguồn kiến thức này sẽ giúp các lãnh đạo tiếp cận kiến thức mới nhanh hơn so với các chƣơng trình đào tạo.
4.3.4. Kiến nghị về Marketing
Hiện nay công ty TNHH Hà Minh chƣa chú trọng đến đầu tƣ vào hoạt động marketing, phƣơng tiện thực hiện còn mang tính thủ công và truyền thống. Trong xu thế chung của thế giới thì cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong tƣơng lai chính là thƣơng hiệu. Ngoài ra chiến lƣợc marketing cần dƣợc
xây dựng trong dài hạn, đồng bộ hiệu quả, để đảm bảo mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh công ty.
- Về sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng là nâng cao khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về sửa chữa, tƣ vấn, lắp đặt các sản phẩm công nghệ. Do vậy, phải liên tục nghiên cứu thị trƣờng, cập nhật các nhu cầu mới, các xu thế mới để đáp ứng tốt nhất.
- Về giá cả, cạnh tranh về giá trên thị trƣờng hiện tại đang rất gay gắt. Nếu công ty cố gắng cạnh tranh về giá chẳng những không thực hiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh mà còn gây thiệt hại cho chính mình. Do vậy, tránh cạnh tranh về giá với các doanh nghiệp mới, tập trung xây dựng hình ảnh chất lƣợng tốt đi kèm với giá cả phù hợp.