1.3.1. Xác định nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức. Mục đích và vai trò của nó
Bƣớc đầu tiên trong nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tƣ tƣởng tinh gọn đó chính là xác định nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức. Nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức là là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà tổ chức muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu cụ thể của tổ chức phải mang tính thống nhất, liên tục và kế thừa. Ngoài ra mục tiêu của tổ chức phải mang tính hiện thực, định lƣợng đƣợc và cần xác định rõ thời gian thực hiện. Các mục tiêu mang tính quá xa rời hiện thực sẽ không giúp gì đƣợc cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tô chức.
Xác định đƣợc mục tiêu cụ thể của tổ chức là bƣớc cốt lõi đầu tiên trong việc định hình ra quá trình để thực hiện mục tiêu đấy. Mục tiêu cụ thể của tổ chức là cái đích để nhắm tới của các bộ phận, các khâu. Nếu không xác định đƣợc mục tiêu cụ thể của tổ chức thì các hoạt động của tổ chức sẽ dễ dàng đi lệch hƣớng, dẫn tới sự thừa thãi hoặc chồng chéo lãng phí.
Vai trò của mục tiêu đƣợc thể hiện là vai trò nền tảng của hoạt động quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đối với hoạt động quản trị, mục tiêu là nền tảng để xây dựng nên mô hình tổ chức. Mục tiêu thay đổi theo hƣớng phát triển cao hơn thì mô hình tổ chức cũng phải thay đổi để phù hợp với mục tiêu đấy. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, mục tiêu của tổ chức là nền tảng của mục tiêu của các bộ phận, mục tiêu càng chính xác và thực tiễn cao thì việc thực hiện sẽ diễn ra đúng guồng quay và thuận lợi, giúp nâng cao giá trị của tổ chức.
1.3.2. Xác định các bộ phận, các khâu cần thiết của tổ chức
Sau khi đã xác định đƣợc nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức. Bƣớc tiếp theo chính là xác định các bộ phận, các khâu cần thiết của tổ chức. Việc xác định
ra các bộ phận và các khâu của tổ chức là để tổ chức thực hiện mục tiêu và cũng là các cấu thành cả mô hình tổ chức.
Để xác định đƣợc các bộ phận, các khâu, chúng ta cần thực hiện các bƣớc theo tự mà bƣớc đầu tiên chính là xác định đƣợc quy trình chung của tổ chức từ đầu vào đến đầu ra. Việc xây dựng quy trình chung của tổ chức cần đƣa ra tất cả các khâu tổng thể nhằm chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. Ví dụ nhƣ một tổ chức làm thƣơng mại có nhiệm vụ mục tiêu là mang các sản phẩm công nghệ thông tin đã đƣợc đóng gói theo giải pháp tới tay ngƣời dùng cuối sẽ có quy trình bao gồm các khâu nhƣ tìm nhà sản xuất, giao hàng cho khách hàng, xuất hóa đơn, phục vụ sau bán hàng, … Từ các khâu trên chúng ta sẽ thiết kế dòng chảy của công việc và từ đó hình thành nên quy trình chung của công việc.
Sau khi xây dựng đƣợc quy trình chung của công việc, chúng ta sẽ tiến hành bƣớc tiếp theo đó là xác định các bộ phận của tổ chức. Việc xây dựng nên các bộ phận có thể đƣợc chia ra theo các chức năng riêng biệt hoặc tổng hợp một số chức năng lại cho một bộ phận quản lý. Một số các bộ phận cơ bản của một tổ chức có thể là Phòng kinh doanh, Phòng dự án, Phòng tài chính – kế toán, Phòng hành chính – nhân sự,…
Bƣớc cuối cùng chính là xây dựng phạm vi công việc cụ thể của từng bộ phận, từ đó xây dựng nên quy trình thực hiện cho từng bộ phận. Một bộ phận có thể có nhiều quy trình thực hiện phụ thuộc vào số các khâu mà bộ phận đó đảm nhiệm.
1.3.3. Rà soát đánh giá lại quy trình thực hiện của các bộ phận, các khâu của tổ chức của tổ chức
Quá trình tiếp theo đấy chính là đánh giá quy trình thực hiện của các bộ phận, các khâu của tổ chức. Việc đánh giá này sẽ đƣợc tiến hành sau một khoảng thời gian thực hiện quy trình. Các tiêu chí đánh giá dựa trên ba tiêu
chí chính đó là chất lƣợng công việc, chi phí tối ƣu và mức độ chủ động của ngƣời lao động.
Đánh giá dựa trên chất lƣợng công việc, chúng ta có thể đánh giá đƣợc ngay thông qua xây dựng bộ chỉ tiêu KPI (Key performance Index) để xem xét đƣợc bộ phận đó có hoạt động hiệu quả hay không. Chất lƣợng công việc cũng đƣợc phản ánh qua đánh giá của khách hàng cho từng cá nhân hoặc một nhóm làm việc nào đấy. Nếu chất lƣợng công việc không cao, cần phải nhìn nhận đƣợc vấn đề nằm ở đâu trong quy trình đang gây ra việc này, vấn đề này có ảnh hƣởng đến các quy trình của các bộ phận khác hay không.
Đánh giá dựa trên chi phí tối ƣu là đƣa ra các loại chi phí phát sinh trong quy trình thực hiện công việc của các khâu, bộ phận của tổ chức. Từ đó đƣa ra các đánh giá là chi phí nào là chi phí cố định, chi phí nào là chi phí khả biến. Việc đánh giá cần đƣợc thực hiện thông qua rà soát lại từng bƣớc trong quy trình để biết đƣợc chi phí nào có thể giảm đƣợc, chi phí nào có thể tránh phát sinh.
Đánh giá dựa trên sự chủ động của ngƣời lao động là đánh giá dựa trên KPI của từng cá nhân trong từng bộ phận. Sự chủ động của ngƣời lao động cao sẽ tạo ra chất lƣợng công việc cao và sự vận hành trơn tru của hệ thống. Khi đƣa ra đánh giá KPI cho từng cá nhân, chúng ta sẽ nhìn nhận đƣợc cá nhân nào đang có hiệu quả lao động thấp, cá nhân này thuộc về bƣớc nào trong quy trình. Chúng ta cần tìm ra nguyên nhân cá nhân này hoặc một nhóm ngƣời lao động này vì sao mà giảm chất lƣợng và sự chủ động. Việc này có thể là do quy trình của bộ phận bị trùng lặp hoặc không trơn tru, có thể do bố trí sai nhân sự tham gia, có thể do bố trí quá nhiều hoặc thiếu bƣớc và nhân sự trong quy trình.
1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến lại mô hình tổ chức.
Từ việc rà soát đánh giá lại quy trình thực hiện của các khâu, các bộ phận trong tổ chức, chúng ta sẽ thực hiện việc điều chỉnh và cải tiến lại mô hình và quy trình của từng bộ phận, từ đó tiến tới cải tiến mô hình của tổ chức.
Thông qua việc đánh giá chất lƣợng công việc, chúng ta chỉ ra đƣợc rằng vấn đề nằm ở đâu trong quy trình, từ đó điều chỉnh lại các bƣớc trong quy trình. Việc điều chỉnh này bao gồm có cắt giảm bƣớc, gộp bƣớc, thay đổi dòng chảy công việc, thêm các bƣớc kiểm soát chất lƣợng. Việc điều chỉnh này cần đƣợc tiến hành song song với việc đánh giá hiệu quả sau điều chỉnh. Nếu chất lƣợng vẫn chƣa đƣợc cải thiện, lại tiếp tục điều chỉnh tiếp. Kết quả của quá trình điều chỉnh là sự thay đổi trong quy trình của từng bộ phận từ đó dẫn tới sự thay đổi về mô hình bộ phận và tiến xa hơn là mô hình tổ chức cũng nhƣ quy trình của tổ chức.
Tiến hành song song với việc điều chỉnh lại quy trình đó chính là thay đổi để tạo ra chi phí hoạt động tối ƣu. Thông qua việc đánh giá quy trình để từ đó đƣa ra các chi phí nào có thể cắt giảm, các chi phí nào có thể tránh phát sinh chúng ta đƣa ra các bƣớc để điều chỉnh. Việc điều chỉnh này bao gồm nhƣ là lựa chọn nhà cung cấp mới, cắt giảm hoạt động làm phát sinh chi phí, gộp các hoạt động lại để sử dụng chung chi phí về nhân sự hoạt động, hay thậm chí là tăng chi phí thêm cho hoạt động kiểm soát quy trình và kiểm soát rủi ro để giảm thiểu các chi phí lãng phí khác.
Để có thể đƣa ra đƣợc một bƣớc điều chỉnh phù hợp, tiêu chí thứ ba cần đƣợc tính tới là giải quyết tính chủ động của ngƣời lao động. Qua phân tích ở trên vấn đề có thể nằm ở quy trình chƣa đƣợc tinh gọn, bố trí sai nhân sự hoặc bố trí thừa hoặc thiếu nhân sự tại các bƣớc. Vấn đề này có thể đƣợc giải quyết thông qua điều chuyển, cắt giảm nhân sự, điều chỉnh lại quy trình.
Chúng ta có thể nhận thấy việc cắt giảm chi phí, việc tăng hiệu quả công việc hay việc tăng tính chủ động của ngƣời lao động đều liên quan đến việc thay đổi quy trình làm việc. Quy trình làm việc sau khi tiến hành điều chỉnh sẽ dựa trên việc thỏa mãn tối đa 3 tiêu chí trên: tăng hiệu quả công việc, không làm phát sinh chi phí và nhân sự đƣợc bố trí hợp lý, hiệu quả. Việc
thay đổi trên cũng đều dẫn tới thay đổi về mô hình hoạt động của bộ phận và từ đó thay đổi mô hình hoạt động của tổ chức để nhắm tới các đích mô hình tổ chức tinh gọn.