Để có thể điều chỉnh đƣợc quy trình làm việc đáp ứng các tiêu chí ở trên, chúng ta cần áp dụng một số các công cụ của quản trị tinh gọn nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh. Các công cụ của quản trị tinh gọn chủ yếu đƣợc dựa trên nền tảng là tổ chức sản xuất vì thế để áp dụng lên mô hình tổ chức thì cần có các sự vận dụng linh hoạt và cốt lõi là giữ nguyên đƣợc bản chất và mục đích của phƣơng pháp.
1.4.1. Phương pháp 5S
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lƣợng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trƣờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh nhƣ sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi ngƣời từ lãnh đạo cho tới ngƣời công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi ngƣời và không loại trừ bất kì ai trong Công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S đƣợc diễn giải nhƣ sau:
- Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …) không/chƣa liên quan, không/chƣa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải đƣợc tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thƣờng đƣợc tiến hành theo tần suất định kì.
- Sắp xếp – S2 (Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần đƣợc tuân thủ triệt để. - Sạch sẽ – S3 (Seiso): Sạch sẽ đƣợc hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm
việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh …. S3 cũng là hoạt động cần đƣợc tiến hành định kì.
- Săn sóc – S4 (Sheiketsu): Săn sóc đƣợc hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S đƣợc duy trì, ngƣời ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức đƣợc rèn rũa và phát triển.
- Sẵn sàng – S5 (Shitsuke): Sẵn sàng đƣợc thể hiện ở ý thức tự giác của ngƣời lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của tổ chức cao hơn.
Lợi ích của việc áp dụng 5S:
- 5S giúp tạo ra một môi trƣờng làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí - 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc
trong một quá trình nhƣ rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con ngƣời, …
- 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ƣu thế cạnh tranh - Với một môi trƣờng làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng
- Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể đƣợc nhận thức rõ và nâng cao; tăng cƣờng tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
- Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của ngƣời lao động thông qua 5S - Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty
trong con mắt khách hàng
1.4.2. Phương pháp Kaizen
Kaizen là một công cụ trong quản lý đƣợc áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi ngƣời nhằm cải thiện không ngừng môi trƣờng làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” đƣợc xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã đƣợc coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, đƣợc Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen đƣợc ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề đƣợc giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con ngƣời là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều đƣợc khuyến khích đƣa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thƣờng ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi ngƣời, các cán bộ quản lý cũng nhƣ công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bƣớc trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thƣờng chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chƣơng trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhƣng mang lại
hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lƣợng công việc, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.
Đặc điểm của Kaizen:
- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí
- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo
- Nhấn mạnh hoạt động nhóm
- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu
Kaizen đƣợc tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình đƣợc cải tiến thì kết quả sẽ đƣợc cải tiến. Khi kết quả không đạt đƣợc đó là sự sai lỗi của quá trình. Ngƣời quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hƣớng theo quá trình đƣợc áp dụng khi áp dụng các chiến lƣợc Kaizen khác nhau nhƣ: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)...
Lợi ích của Kaizen:
- Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn - Giảm các lãnh phí, tăng năng suất
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tƣởng cải tiến - Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết
- Tạo ý thức luôn hƣớng tới giảm thiểu các lãng phí - Xây dựng nền văn hoá công ty
1.4.3. Phương pháp Jidoka
Autonomation mô tả một đặc tính của thiết kế bằng máy để đem lại nguyên lý “Jidoka” đƣợc sử dụng trong Toyota Production System (TPS).
Autonomation, hay Jidoka, có thể cũng đƣợc mô tả nhƣ “Tự động hóa thông minh” hay “Tự động hóa với sự tác động của con ngƣời”.
Autonomation chuyển một mức độ của trí tuệ con ngƣời để tự động hóa máy móc. Những máy nhƣ vậy phát hiện thậm chí chỉ một sai sót và ngay lập tức ngừng máy và khi yêu cầu trợ giúp. Khái niệm đƣợc giới thiệu đầu tiên bởi Sakichi Toyoda nhƣ một bƣớc ngoặt cho thế kỷ hai mƣơi. Ông ta phát minh những khung dệt tự động có thể dừng lại tức thời khi bất kỳ sợt chỉ nào bị đức. Điều này cho phép một công nhân có thể giám sát nhiều máy không có nguy cơ về những số lƣợng lớn vải sản xuất ra bị lỗi. Taiichi Ohno xem Jidoka (Autonomation là một biến thể) nhƣ một trong số hai trụ cột của Hệ thống Sản xuất Toyota. (Xem thêm Jidoka)
Mục đích của autonomation là xác định và sửa chữa nhanh những lỗi xảy ra trong quá trình sản xuất. Ví dụ, thay vì đợi cho đến cuối dây chuyền sản xuất để kiểm tra thành phẩm, autonomation có thể đƣợc áp dụng tại những bƣớc sớm hơn trong quá trình để giảm bớt số lƣợng công việc thêm vào các sản phẩm đã bị lỗi. Một công nhân có thể tự kiểm tra công việc hay nguyên liệu của mình, kiểm tra công việc đã làm ngay lập tức trƣớc khi trạm làm việc của họ đƣợc yêu cầu dừng do một khuyết tật đƣợc tìm thấy sau đó. Sự dò tìm này là bƣớc đầu tiên ở Jidoka. Một máy có thể thực hiện quá trình dò tìm khuyết tật nhƣ vậy đƣợc xem là autonomation.
Một khi một dây chuyền phải dừng lại, ngƣời giám sát hay phụ trách giúp phát hiện vấn đề và chú ý lập tức vào vấn đề của ngƣời công nhân hay máy móc đƣợc phát hiện. Để hoàn thành Jidoka, không phải chỉ là chỉnh sửa khuyết tật trong sản phẩm khi phát hiện ra, nhƣng quá trình đƣợc đánh giá và điều chỉnh để loại bỏ khả năng tạo ra cùng lỗi một lần nữa. Việc “phòng ngừa lỗi” (mistake-proofing) của dây chuyền sản xuất này đƣợc gọi là PokaYoke.
Ohno Taiichi và Toyoda Sakichi, những nhà đề xƣớng của phƣơng pháp Lean và những thực hành trong ngành sản xuất dệt, máy móc và ô tô xem Poka Yoke & Jidoka (mistake-proofing và autonomation) là những trụ cột xây dựng nên Lean.