khách La Thành giai đoạn 2016-2018
3.2.1 X c định mục tiêu của đ nh gi
Hiện nay Nhà khách La Thành áp dụng Quy chế đánh giá xếp loại CBNV xây dựng từ năm 2010 và năm 2012 có sửa đổi. Kết quả đánh giá được sử dụng vào các mục đích sau:
+ Kết quả đánh giá trong tháng được dùng để tính lương cho nhân viên. Kết quả này được sử dụng để tính cả vào phần lương cơ bản (dùng để đóng bảo hiểm xã hội, tính nghỉ chế độ...). Đồng thời cũng được sử dụng để tính trả lương theo doanh thu hàng tháng tại Nhà hách.
+ Kết quả đánh giá được sử dụng vào một số chính sách quản trị hác như bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển công tác đối với mỗi người lao động.
+ ĐGMĐHTCV nhằm phục vụ cho các hoạt động về đào tạo của Nhà khách. Mặc dù hông có các buổi đào tạo quy mô lớn, ết quả đánh giá được sử dụng cho từng bộ phận để lập ế hoạch công việc và hướng dẫn các đồng nghiệp phối hợp, bổ sung và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
+ Chính vì ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc gắn với lương một cách chặt chẽ nên sự công bằng và chính xác cần phải được chú trọng. Tuy ban lãnh đạo Nhà hách đã có chính sách gắn lương, thưởng với ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc nhưng chính sách lương lại chưa rõ
ràng. Từ đó dẫn đến hiện tượng áp dụng ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc hông chính xác, ảnh hưởng đến công tác trả lương, thưởng.
+ Đối thoại trong ĐGMĐHTCV còn chưa tạo được sự đồng thuận cao, chưa thực sự tăng cường được hiểu biết lẫn nhau trong quá trình làm việc. Việc đặt mục tiêu cá nhân người lao động vào mục tiêu chung của Nhà khách, cải thiện mức độ hoàn thành công việc và hướng người lao động theo định hướng của ban giám đốc còn chưa hiệu quả.
Bảng 3.6: Nhận thức về mục tiêu của ĐGMĐHTCV của CBNV Nhà khách La Thành
Đơn vị: %
ST
T Nhận định Số
lƣợng Tỉ lệ
1 Nâng cao mức độ hoàn thành công việc của người lao động
32
người 22.85 2 Căn cứ để trả lương, thưởng và xét nâng bậc
lương hàng tháng
140
người 100 3 Làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động (đề
bạt, thăng tiến, phân công …)
110
người 78.57 4 Làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại cán bộ nhân
viên (CBNV) cho phù hợp
22
người 15.71 5 Cải thiện điều iện làm việc, môi trường làm
việc 5 người 3.57 6 Mục tiêu hác: 3 người 2.5
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả hảo sát tại bảng 3.6 cho thấy có 03 CBNV trả lời phương án “Mục tiêu hác”, trong đó có 01 ý iến “ hông nắm rõ được mục tiêu” và 01 ý iến mục tiêu của ĐGMĐHTCV là “tăng cường trao đổi, tạo sự minh bạch”
và 01 ý iến cho rằng ĐGMĐHTCV “chỉ ra nhược điểm và nguyên nhân của nó trong quá trình làm việc”. Bên cạnh đó 100% CBNV tham gia hảo sát chọn phương án 2, đó là phục vụ mục đích trả lương, thưởng hàng tháng. 78.57% cho rằng ĐGMĐHTCV là để làm căn cứ sử dụng và sắp xếp lao động (thuyên chuyển, đề bạt, thăng tiến, phân công…) Chỉ có 22.85% chọn phương án 1 là để nâng cao mức độ hoàn thành công việc của người lao động, 15.71% chọn phương án 4 là làm căn cứ để đào tạo, đào tạo lại cán bộ công nhân viên cho phù hợp và 3.57% cho rằng ĐGMĐHTCV là để cải thiện điều iện làm việc, môi trường làm việc. Qua các con số này, chúng ta có thể hiểu rằng mục tiêu của ĐGMĐHTCV vào nâng cao mức độ hoàn thành công việc, cải thiện điều iện và môi trường làm việc, làm căn cứ để đào tạo còn chưa được người lao động đón nhận. Mục tiêu quan trọng nhất của ĐGMĐHTCV là nâng cao mức độ hoàn thành công việc mà người lao động trong Nhà khách chỉ có 22.85% người đồng ý thì đây là một sự thiếu sót lớn trong ĐGMĐHTCV.
Bên cạnh đó có thể nhận thấy CBNV trong Nhà khách La Thành đều hiểu mục đích của ĐGMĐHTCV là để trả lương, trả thưởng hàng tháng mà ít quan tâm đến các mục tiêu hác của ĐGMĐHTCV.
3.2.2 X c định tiêu chí đ nh gi
Chỉ tiêu đánh giá trong bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tại Nhà hách La Thành chia ra làm 2 tiêu chí:
Phần thứ nhất: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao:
+ Kiến thức công việc (hiểu biết hết các hía cạnh công việc, tháo vát khi hoàn thành công việc).
+ Chất lượng trong công việc (chính xác, đạt tiêu chuẩn, tiết iệm thời gian và vật liệu).
+ Khối lượng công việc ( hối lượng công việc hiệu quả, gọn gàng, nhanh chóng và liên tục).
Phần đầu tiên chiếm 70% tổng số điểm của đánh giá, phương pháp trọng số trên phù hợp với yêu cầu của mục tiêu hoàn thành công việc của nhân viên, mục tiêu của ban lãnh đạo, là cơ sở để trả lương cho nhân viên.
Mỗi tiêu chí chia thành 5 loại, xếp hạng theo thứ tự xuất sắc đến yếu, ứng với thang điểm đánh giá là 10. Đối với các tiêu chí của phần thứ nhất đây là phần đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao, nếu tối đa sẽ được 7 điểm xếp loại “Tốt” (Hoàn thành công việc, luôn luôn đạt nhiều lần vượt tiêu chuẩn, yêu cầu đặt ra)
Phần thứ 2: Đánh giá thái độ và ỹ năng mềm:
+ Tiêu chuẩn về dịch vụ chung (Tuân thủ tiêu chuẩn dịch vụ chung) + Giải quyết phàn nàn (Tuân thủ tiêu chuẩn giải quyết phàn nàn) + Giao tiếp điện thoại (Tuân thủ tiêu chuẩn giao tiếp qua điện thoại) + Tiêu chuẩn dịch vụ khác có liên quan (Tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ khác có liên quan)
+ Học và phát triển
(Cam ết học để phát triển và vận dụng những iến thức đã học vào công việc) + Chủ động và sáng tạo (Có thể làm việc chủ động và sáng tạo) + Tinh thần trách nhiệm (Sẵn sàng nhận và mở rộng phạm vi trách nhiệm, nhiệt tình) + Sự tin cậy
(Làm theo chỉ dẫn, có đánh giá đúng. Đáng tin cậy) + Phép lịch sự
(Thân thiện, lịch sự, tôn trọng hách và đồng nghiệp) + Gọn gàng
(Diện mạo, vệ sinh cá nhân và sự sạch sẽ) + Quan hệ
(Khả năng cùng làm việc với người hác. Hợp tác và quan tâm đến đồng nghiệp)
+ Đúng giờ
(Làm việc/ đi họp/ đi học nghiệp vụ đúng giờ và có mặt hi được yêu cầu. Đi làm đủ số công quy định)
+ Bảo vệ tài sản của Nhà hách
(Sử dụng các thiết bị và nguyên vật liệu trong Nhà khách một cách hợp lý, giảm thiểu lãng phí và hư hỏng)
+ Giao tiếp bằng tiếng Anh (Nếu công việc yêu cầu)
Bảng 3.7: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Mức độ đánh giá
Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Yếu 9-10
điểm
7-8 điểm
5-6 điểm 3-4 điểm 1-2 điểm
Xuất sắc Hoàn thành công việc luôn luôn vượt mọi yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra
về cả chất lượng, số lượng công việc và thời gian thực hiện
Tốt Hoàn thành công việc luôn đạt yêu cầu và tiêu chuẩn đặt ra
Khá Hoàn thành công việc theo yêu cầu, tiêu chuẩn đề ra ở mức chấp nhận được
Trung bình Thực hiện công việc đôi hi hông đạt yêu cầu và tiêu chuẩn, cần
cố gắng nhiều hơn nữa
Yếu Không hoàn thành công việc theo yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra, cần nỗ lực lớn trong công việc để giữ vị trí công việc hiện tại
Nguồn: Phòng Hành chính – Quản trị Nhà khách La Thành
Mức đánh giá đa phần người lao động tại Nhà hách thường nhận được là loại “Khá”, tức là hoàn thành công việc đạt mức yêu cầu, tiêu chuẩn đề ra.
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát ngƣời lao động về các tiêu chí trong phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Nhà khách La Thành
STT Chỉ tiêu hợp lý Số ngƣời % 1 Rất hợp lý 6 4.28 2 Hợp lý 30 21.43 3 Bình thường 64 45.71 4 Không hợp lý 40 28.58 5 Rất hông hợp lý 0 0 Tổng 140 100
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Như ết quả hảo sát đối với người lao động của Nhà khách thì chiếm tỷ lệ đông nhất là trả lời “Bình thường” với ết quả 64 người chiếm 45.71% tiếp đến là “Không hợp lý” chiếm 28.58% với ết quả hông tốt này đã cho thấy người lao động trong Nhà khách La Thành hông hài lòng với các tiêu chí của phiếu đánh giá.
Phần 2 của phiếu đánh giá bao gồm đánh giá về thái độ và ỹ năng mềm thể hiện 14 tiêu chí, trong đó tiêu chí “Giao tiếp bằng tiếng Anh” sẽ tùy vào công việc thực hiện của nhân viên mà có tính vào tổng chung hay hông. Tuy nhiên ngoài tiêu chí đó còn có các tiêu chí há chung chung mà đôi hi có những nhân viên ít hi tiếp xúc hay thực hiện như: giao tiếp điện thoại, giải quyết phàn nàn.
Một số tiêu chí lại trùng với các tiêu chí của đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao đối với nhân viên như tiêu chí: “Giao tiếp điện thoại” đối với nhân viên phòng Kế hoạch - Lễ tân. Tương tự đối với các nhân viên an
ninh bảo vệ thì tiêu chí “bảo vệ tài sản Nhà hách” lại nằm trong công việc hằng ngày của họ.
Điểm đánh giá cuối cùng = Điểm phần 1x0.7+ Điểm phần 2x0.3
Đạt loại/ Rank: Xuất sắc/ Excellence Tốt/ Good Khá/ Acceptable Cần cố gắng/ Development need Yếu/
Key development need
9-10 7-8 5-6 3-4 1-2 Đánh giá trên là há toàn diện cho một nhân viên, nhưng việc cho điểm phần ỹ năng mềm là há cảm tính vì hó đo lường. Điểm số cũng phụ thuộc vào phản hồi của hách hàng và các đồng nghiệp, người đánh giá. Điểm đánh giá cuối cùng dựa trên tiêu chí công việc được giao và thái độ, ỹ năng, theo trọng số 0,7 và 0,3. Đây là tỷ lệ mà nhiều doanh nghiệp trong nước áp dụng cho nhân viên của họ. Tuy nhiên, đối với người lao động trong lĩnh vực dịch vụ, như hách sạn và nhà hàng, việc đánh giá thái độ ỹ năng mềm đôi hi vẫn có các trọng số cao hơn. Tại Nhà hách La Thành, ĐGMĐHTCV được áp dụng cho tất cả người lao động, từ lao động trực tiếp đến lao động gián tiếp. Do đó, trọng số này là há hợp lý.
Bảng 3.9 Khảo sát mức độ công bằng của phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Nhà khách La Thành
STT Mức độ công bằng Số ngƣời % 1 Rất công bằng 7 5 2 Công bằng 60 42.85 3 Bình thường 25 17.85 4 Không công bằng 48 34.3 5 Rất hông công bằng 0 0 Tổng 140 100
Với ết quả đánh giá như trên thì có tới 34.3% nhân viên tích vào mục “ hông công bằng”. Điều đó cho thấy một bộ phận nhân viên hông hài lòng với các ết quả đánh giá đối với họ.
3.2.3 Lựa chọn và thiết kế phương ph p đ nh gi
Để hệ thống đánh giá được phù hợp, công bằng với nhân viên, các cán bộ quản lý thường dựa trên 2 phương pháp sau:
Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đính cơ bản của quá trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc là kiểm tra mức độ hoàn thành công việc. Bên cạnh đó, việc đánh giá còn mục đích thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực như đào tạo, tăng lương, thăng tiến, kỷ luật, thuyên chuyển…
Lựa chọn dựa trên mục tiêu quản lý: Tùy thuộc mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn, từ đó lựa chọn được phương pháp hợp lý.
Nhà hách La Thành dùng phương pháp quản lý theo mục tiêu cho kế hoạch công việc và phương pháp đánh giá thang đo đồ họa cho phiếu đánh giá. Theo phương pháp quản lý mục tiêu, các quản lý trực tiếp cũng như người lao động tại Nhà khách sẽ xác định mục tiêu đó là gì, từ đó đánh giá các nỗ lực của người lao động, sau đó cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này giúp mọi người nâng cao ý thức, trách nhiệm và sự nhiệt tình cho công việc nhiều hơn. Bằng cách đưa ra các chương trình về đào tạo & phát triển sẽ giúp người lao động nhận thức được các điểm yếu của mình để cố gắng khắc phục và hoàn thành tốt công việc trong tương lai.
Việc sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này có những ưu, nhược điểm của mỗi phương pháp. Việc sử dụng phương pháp quản lý mục tiêu yêu cầu người lao động xây dựng và thực hiện kế hoạch của cá nhân mình để tạo sự khác biệt. Thang đo đồ họa có nhược điểm là các tiêu thức sử dụng chung chung, không phản ánh hết các công việc đặc trưng riêng của các bộ phận, phòng ban.
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát ngƣời lao động về phƣơng pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành
STT Mức độ chính xác Số ngƣời % 1 Rất hợp lý 11 7.86 2 Hợp lý 50 35.71 3 Bình thường 74 52.86 4 Không hợp lý 5 3.57 5 Rất không hợp lý 0 0 Tổng 140 100
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
3.2.4 X c định chu kỳ đ nh gi
Chu ỳ đánh giá tại Nhà hách La Thành là một tháng 1 lần, đây là chu ỳ hợp lý với mục tiêu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc dùng để trả lương cơ bản và lương doanh thu hàng tháng cho những nhân viên có thành tích cao. Tuy nhiên Nhà khách La Thành không có định ỳ đánh giá quý. Chu ỳ đánh giá năm là chu ỳ để đánh giá thi đua hen thưởng, sắp xếp nhân sự, và cũng là để đánh giá bậc lương và tăng lương.
Bảng 3.11: Ý kiến của ngƣời lao động về chu kỳ đánh giá hiện tại Nhà khách La Thành đang áp dụng Đơn vị: % STT Mức độ đánh giá Số lƣợng Tỉ lệ 1 Rất hợp lý 5 người 3.57 2 Hợp lý 128 người 91.43 3 Không hợp lý 5 người 3.57 4 Rất hông hợp lý 2 người 1.43 Tổng 140 100
Trong ết quả điều tra, 91.43% người lao động nhận thấy chu ỳ đánh giá là hiện tại là hợp lý và chỉ có 3.57% người lao động cho rằng chu ỳ đánh giá là rất hợp lý. Và 3.57% cho rằng chu ỳ hông hợp lý. Ý iến đóng góp của người lao động cụ thể như sau:
Bảng 3.12: Kết quả khảo sát chu kỳ đánh giá ngƣời lao động mong muốn
Đơn vị: % STT Chu ỳ hợp lý Số lƣợng Tỉ lệ 1 1 quý 2 người 1.43 2 6 tháng 3 người 2.14 3 1 năm 3 người 2.14 4 1 tháng 132 người 94.29 Tổng 140 100
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Kết quả hảo sát này cho thấy chu ỳ đánh giá tháng mà Nhà khách hiện đang áp dụng được nhiều nhân viên chấp nhận. Chu ỳ đánh giá thực sự phù hợp với mục tiêu của đánh giá đó là phục vụ cho công tác trả lương cơ bản và lương theo doanh thu hàng tháng của người lao động.
3.2.5. Lựa chọn và đào tạo người đ nh gi
Việc lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho nhân viên. Tại Nhà khách La Thành người đánh giá là các quản lý trực tiếp. Đối với các quản lý trực tiếp, họ sẽ tự đánh giá năng lực làm việc của cá nhân mình. Cần thiết có quy định cụ thể hơn với các quản lý trực tiếp, lãnh đạo cấp trên về đánh giá họ.
Bảng 3.13 Kết quả khảo sát ngƣời lao động về ý muốn đƣợc đánh giá cấp trên
STT Đánh giá cấp trên Số ngƣời %
1 Có 128 91.43 2 Không 12 8.57
Tổng 140 100
Hầu hết người từ kết quả khảo sát cho thấy người lao động tại Nhà khách La Thành đều mong muốn được đánh giá lãnh đạo của mình, đây là mong muốn chính đáng của người lao động vì Nhà khách La Thành tuy có khoảng hơn 200 nhân viên nhưng có tới 9 phòng ban chính vì vậy việc đánh giá của nhân viên đối với những người trực tiếp quản lý và làm việc hằng ngày với mình sẽ đem lại kết quả đánh giá chính xác về hoạt động của bộ phận đó từ nhân viên cho tới các cấp giám sát, quản lý trực tiếp từ đó cải thiện