từ đó định hướng lại mục tiêu của Nhà hách trong một hoảng thời gian nhất định và hiến cho ĐGMĐHTCV phải có sự thay đổi để đáp ứng được sự thay đổi của inh tế thị trường. Nhất là hi Nhà khách La Thành thực hiện phương pháp quản trị mục tiêu. Việc đặt ra mục tiêu cá nhân dựa vào mục tiêu của Nhà khách được thực hiện tốt nhất hi mà mục tiêu của Nhà hách La Thành đáp ứng được biến động linh hoạt của thị trường Khách sạn – Du lịch. Trong tình hình inh tế thị trường nói chung cũng như lĩnh vực Khách sạn – Du lịch cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, Nhà khách La Thành đã mất đi 1 bộ phận CBNV bởi vì chế độ lương thưởng, đánh giá, các công tác quản trị nhân lực hông đón đầu thị trường, ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi của CBNV.
Các ràng buộc về pháp luật: các quy định trong Luật Lao động, các
văn bản dưới luật là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến xây dựng hệ thống đánh giá và xác định tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành.
3.4. Nhận xét chung về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành khách La Thành
3.4.1. Ưu điểm
Từ những phân tích trên ta có thể thấy được hệ thống ĐGMĐHTCV của Nhà khách La Thành được xây dựng một cách bài bản và có nhiều ưu điểm như sau: Mục tiêu ĐGMĐHTCV Nhà khách đề ra được há nhiều CBNV nhận thức như trả lương, trả thưởng hàng tháng, bố trí sắp xếp lao
động. Chu ỳ đánh giá một tháng 1 lần và đánh giá năm được CBNV đánh giá cao và phù hợp với mục tiêu đánh giá. Các phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu và nội dung đánh giá, tạo biểu mẫu báo cáo vừa dễ hiểu, vừa dễ thực hiện. Về cơ bản, phương pháp ĐGMĐHTCV của Nhà khách La Thành đã ết hợp linh hoạt các phương pháp đánh giá tiên tiến và đáp ứng được tương đối những mục tiêu đánh giá mà lãnh đạo Nhà khách đề ra. Bản đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Nhà hách La Thành được xây dựng khá chi tiết và công phu với 2 phần chính là “đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao” và “đánh giá về thái độ & kỹ năng mềm” với nhiều tiêu chí phù hợp với công việc inh doanh trong môi trường kinh doanh dịch vụ. Các kết quả đánh giá được sử dụng rất tốt và hiệu quả vào trong công tác đào tạo người lao động, nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động cũng như cải thiện chất lượng dịch vụ của cả Nhà khách.
3.4.2. Nhược điểm
Việc hướng dẫn cho người lao động hiểu về mục đích và ý nghĩa của ĐGMĐHTCV chưa được phổ biến và coi trọng.
Người lao động chưa có tiếng nói trong ĐGMĐHTCV, việc đánh giá dựa trên ý iến chủ quan của quản lý trực tiếp mà hông trao đổi trực tiếp với nhân viên để giải quyết các hó hăn và thắc mắc của nhân viên.
Các tiêu chí đánh giá còn khá chung chung, chưa nêu bật được tầm quan trọng của công việc và chưa hai thác được hết hả năng làm việc của người lao động.
Đánh giá còn mang tính bình quân cao, tập trung nhiều vào ết quả, chưa thể hiện được năng lực của người lao động cũng như ích thích người lao động làm việc sáng tạo.
3.4.3 Nguyên nhân
Mục tiêu quan trọng nhất của ĐGMĐHTCV là nâng cao mức độ hoàn thành công việc, nhưng nhân viên Nhà hách vẫn chưa được quan tâm triển hai hiệu quả. Điều này là do Ban giám đốc Nhà hách chưa thực sự chú trọng công tác đánh giá, chưa tạo cơ chế cho cán bộ quản lý cấp trung thực hiện trao đổi thêm với CBNV. Việc đánh giá đôi hi mang tính hình thức nên chưa phát huy được tầm quan trọng của đánh giá. Các ết quả đánh giá cũng chưa được ứng dụng triệt để vào thực tiễn quản lý, đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những điểm còn thiếu sót trong ĐGMĐHTCV tại Nhà hách La Thành.
Nguyên nhân từ phía cán bộ nhân sự:
Phòng Hành chính – Quản trị đã hông có sự quan tâm đúng mức đến tầm quan trọng của đánh giá, chưa có sự đầu tư thời gian và công sức vào việc hoàn thiện quá trình ĐGMĐHTCV tại Nhà hách.
Những tồn tại từ phía Phòng Hành chính – Quản trị thể hiện qua những điểm sau:
- Các tiêu chí đánh giá chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các chỉ tiêu về công việc, về bản thân người được đánh giá, hông được cập nhật thường xuyên và chưa tập trung nhiều vào những hía cạnh liên quan đến công việc.
- Một hâu rất quan trọng là phản hồi các ết quả đánh giá cho người lao động thì lại chưa được quan tâm thích đáng.
Nguyên nhân từ phía người lao động:
Nhân viên trong Nhà hách La Thành là những đối tượng được đánh giá. Tuy nhiên, họ lại hông quan tâm nhiều đến ết quả đánh giá, chưa có nhậnthức đầy đủ về tầm quan trọng của ĐGMĐHTCV, do vậy việc thực hiện đánh giá còn mang tính hình thức, dập huôn, đôi hi là làm nhanh cho qua chuyện. Cộng với việc thiếu iến thức về ĐGMĐHTCV, đây là nguyên nhân quan trọng dẫn đến những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Lãnh đạo Nhà hách La Thành rất quan tâm và tạo điều iện để thực hiện ĐGMĐHTCV trong cơ quan, vì công tác này phục vụ được nhiều mục tiêu trong quản lý nhằm tạo ra những tác động cơ bản đến việc cải tiến mức độ hoàn thành công việc của người lao động, từ đó làm căn cứ để cán bộ quản lý đưa ra các quyết định về nhân sự.
ĐGMĐHTCV là một quá trình tương đối phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng từ các yếu tố chủ quan của người đánh giá cũng như các yếu tố hách quan từ hệ thống tiêu chuẩn đánh giá. Điều này có thể ảnh hưởng đến động lực lao động và tác động đến các vấn đề quản lý nhân sự. Vì vậy Nhà hách La Thành phải tập trung hoàn thiện ĐGMĐHTCV nhằm phát huy tốt nhất vai trò của hoạt động này trong tổ chức.
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH TRONG
THỜI GIAN TỚI
4.1 Phƣơng hƣớng phát triển trong thời gian tới
4.1.1 ịnh hướng ph t triển
Ban lãnh đạo cũng như toàn bộ tập thể cán bộ nhân viên Nhà khách La Thành luôn cố gắng thúc đẩy việc tạo giá trị thương hiệu cho Nhà khách trong lĩnh vực Khách sạn – Du lịch. Xây dựng một tổ chức vững mạnh với nguồn nhân lực trình độ chuyên môn cao đáp ứng các tiêu chuẩn của quốc tế đặt ra, phát triển hệ thống quản lý nguồn nhân lực chuyên nghiệp và chính sách đãi ngộ công bằng cho sự đóng góp của cá nhân vào hoạt động kinh doanh của Nhà khách. Nhà khách La Thành sẽ xây dựng phát triển mối quan hệ tốt đẹp hợp tác chiến lược với các tổ chức, các doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, hợp tác cùng phát triển chung. Là một đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Văn phòng Chính phủ nên Nhà khách La Thành hiểu rõ vai trò của mình với xã hội, tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, góp phần đẩy mạnh inh tế thủ đô.
4.1.2 Mục tiêu cụ thể thời gian tới
Ban lãnh đạo Nhà khách La Thành luôn muốn đưa Nhà khách trở thành thương hiệu hàng đầu trong nước về inh doanh lĩnh vực Khách sạn - Du lịch. Với những thay đổi inh tế & chuyển dịch cơ cấu đất nước theo hướng nâng cao tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ của Việt Nam, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực Khách sạn – Du lịch trong nước và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ngày càng gia tăng, do đó Nhà khách La Thành luôn chú trọng nâng cao hả năng cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng các tiêu chuẩn trong nước cũng như quốc tế. Hoàn
thiện cơ sở hạ tầng, mua sắm các trang thiết bị tiêu chuẩn mới, đầu tư đào tạo & phát triển nguồn nhân lực ngày một chuyên nghiệp, có chất lượng. Cũng trong thời gian tới Nhà khách La Thành sẽ tìm iếm và đáp ứng thêm nhiều thị trường hách từ các nước trên thế giới, đặc biệt là thị trường hách châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan…Từ mũi nhọn inh doanh là dịch vụ lưu trú Nhà khách cũng hoàn thiện các chức năng dịch vụ đi èm như: Nhà hàng, câu lạc bộ thể thao, bán lẻ,… Duy trì và thúc đẩy hình ảnh Nhà khách La Thành ngày một lớn mạnh với chất lượng nguồn nhân lực cao.
4.2 Quan điểm của lãnh đạo
Trong quá trình hình thành và phát triển của Nhà hách La Thành, lãnh đạo Nhà khách luôn cố gắng hết sức để từng bước thực hiện các mục tiêu đề ra. Để hoàn thành những mục tiêu lớn hơn, mang tầm quốc tế thì việc hoàn thiện bộ máy tổ chức là vấn đề đáng lưu tâm hàng đầu. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực là vấn đề phức tạp với nhiều tiêu chí được đặt ra, cần phải chuyên nghiệp hóa các công tác quản lý nguồn nhân lực này. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động là một trong những công tác quan trọng hàng đầu của quản trị nhân lực nó chi phối và ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực hác. Lãnh đạo Nhà khách La Thành luôn coi trọng việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc và coi đây là công tác thể hiện sự công bằng trong tổ chức, cũng như tính toán để từ đó tăng năng suất lao động, đưa ra các chính sách đào tạo phát triển nhân lực hợp lý hoàn thiện tổ chức. Chính vì vậy đánh giá mức độ hoàn thành công việc luôn được cải thiện quy trình quan tâm đúng mực.
4.3 Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành trong thời gian tới Nhà khách La Thành trong thời gian tới
4.3.1 X c định mục tiêu đ nh gi
Mục tiêu của giải pháp: Gắn mục tiêu của ĐGMĐHTCV với mục tiêu chung của Nhà khách. Mục tiêu của ĐGMĐHTCV sẽ là im chỉ nam xuyên
suốt quá trình ĐGMĐHTCV, định hướng cho chu ỳ đánh giá, sàng lọc phương pháp đánh giá và ảnh hưởng đến tất cả các yếu tố nội tại hác của ĐGMĐHTCV.
Nội dung giải pháp: Xem xét, đánh giá các mục tiêu và bổ sung các mục tiêu của ĐGMĐHTCV phù hợp với mục tiêu chung của Nhà hách.
Mỗi công cụ quản lý được xây dựng nên nhằm phục vụ mục đích, yêu cầu của doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp đó. Để hoàn thiện nó, ban lãnh đạo Nhà khách La Thành phải nghiêm túc xem xét các mục tiêu của mình, đánh giá lại các mục tiêu hiện tại, đặt ra các mục tiêu mới rõ ràng, thực tế, phù hợp với chiến lược dài hạn của Nhà khách.
Nhà hách La Thành cần chú trọng hơn nữa vào mục tiêu nâng cao mức độ hoàn thành công việc của người lao động, cải thiện điều iện và môi trường làm việc, coi đây là mục tiêu chính của ĐGMĐHTCV tháng. Tức là ết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho việc xác định phương pháp làm việc đúng đắn, nguyên nhân của những hạn chế và phát hiện các cách thức triển khai công việc mới đúng đắn hơn, hợp lý hơn để phát huy. Sau mỗi ỳ đánh giá, người lao động cần biết mình thiếu sót chỗ nào, cần hoàn thiện thêm các ỹ năng chuyên môn và iến thức gì để đáp ứng công việc. Như vậy khi ĐGMĐHTCV theo ỳ thì sẽ giảm tải áp lực cho CBNV mà lại nhìn nhận được cả một quá trình phấn đấu của CBNV.
Điều iện thực hiện giải pháp: Trách nhiệm của phòng Hành chính - Quản trị là tư vấn cho ban giám đốc Nhà hách lợi ích và tầm quan trọng của việc đề cao mục tiêu ĐGMĐHTCV để cải tiến hoàn thành công việc. Để giúp các cán bộ quản lý nhận định đúng tầm quan trọng của việc trao đổi với nhân viên về ết quả đánh giá, các lợi ích hi đánh giá đúng theo mục tiêu cải thiện mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Nhờ đó nhận thức của lãnh đạo và người lao động đã được thay đổi. Áp lực trong đánh giá được giảm đáng ể và sự trao đổi, chia sẻ giữa quản lý trực tiếp và người lao động sẽ được cải thiện.
4.3.2 X c định tiêu chí đ nh gi
Như được phản ánh trong phần thực trạng đã được nghiên cứu tại Nhà khách La Thành, phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc gồm hai phần phần đầu là “đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao” với 3 tiêu chí phần hai là “đánh giá về thái độ và ỹ năng mềm” với 14 tiêu chí trong đó có 1 tiêu chí có thể có hoặc có thể hông tính vào tổng chung. Được đánh giá là há đầy đủ và chi tiết cùng trọng số 0.7&0.3 hợp lý tuy nhiên một số tiêu chí trong phiếu đánh giá hông phù hợp và có những ý iến hông đồng tình của nhân viên hi đánh giá một cách chung chung hông phù hợp với công việc thực tế họ được giao. Lấy ý iến hoặc thực hiện một cuộc hảo sát quy mô về vấn đề này. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên sự phân tích công việc.
Bảng 4.1 Bảng tiêu chí đề xuất mới cho bộ phận lao động trực tiếp.
STT No. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ/ Key competencies XS/ E T/ G K/ A CCG DN YKDN 1
Tiêu chuẩn dịch vụ chung/ Generic
service standards
Tuân thủ Tiêu chuẩn dịch vụ chung
Follows The Generic Service Standards
2
Tiêu chuẩn dịch vụ khác có liên quan (Nhà khách và bộ phận)/ Other
concerned service standards
Tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ hác có liên quan
Follows other concerned Service Standards
3
Học và phát triển/ Learning & development
Cam ết học tập nhằm phát triển, áp dụng các iến thức đã học vào công việc thực tế
Commits to learn for career development & uses the learning in work
4
Chủ động và sáng tạo/ Proactive and initiative
Làm việc chủ động, sáng tạo
Ability to take appropriate action on own initiative and proactive
5
Tinh thần trách nhiệm/ Responsibility
Sẵn sàng nhận trách nhiệm ; làm việc nhiệt tình
Willingness to accept responsibility; enthusiasm in work
6
Sự tin cậy/ Dependability
Làm việc theo nội quy. Đáng tin cậy
Follows regulation. Being reliable
7
Phép lịch sự/ Courtesy
Lịch sự, luôn tôn trọng và thân thiện với khách hàng cũng như đồng nghiệp
Being polite, always be respect and friendly with colleagues and customers
8
Gọn gàng/ Personal tidiness
Trang phục gọn gàng, vệ sinh cá nhân sạch sẽ
Neat dress, personal hygiene and cleanliness
9
Quan hệ/ Relationships
Khả năng làm việc nhóm. Phối hợp tốt với đồng nghiệp
Teamwork. Well combination with colleagues
10
Đúng giờ/ Attendance and punctuality
Làm việc, họp hành đúng giờ và sẵn sàng có mặt hi được yêu cầu.
Đi làm đều
Working, meeting on time and available when required. Regularity in attendance
11
Bảo vệ tài sản Nhà khách/ Concern for hotel property
Sử dụng các trang thiết bị trong Nhà khách một cách hợp lý, tránh hư hỏng và lãng phí
Proper use of Guest House Equipment, minimises wastage and damage
12
Giao tiếp bằng ngoại ngữ (Nếu công việc yêu cầu)
Communication in foreign languague (If required)
Các tiêu chí đánh giá trong phần 2 cần phải tách ra đối với từng phòng ban, bộ phận riêng để có các đánh giá chính xác nhất đối với người lao động làm những công việc hác nhau.
4.3.3 Phương ph p đ nh giá
Đề xuất đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo hình thức online, hay còn được gọi là đánh giá trực tuyến. Với cách đánh giá mới này sẽ nhận được rất nhiều lợi ích hi đơn giản thủ tục nhân viên biết được vì