Đánh giá về kết quả hoạt động của LPB sau thương vụ sáp nhập

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.2. Kết luận và một số giải pháp rút ra từ nghiên cứu thƣơng vụ sáp nhập

4.2.1 Đánh giá về kết quả hoạt động của LPB sau thương vụ sáp nhập

hai tổ chức

Qua những phân tích ở các chƣơng trƣớc cũng nhƣ nhìn lại hiệu quả hoạt động của LPB 3 năm sau sáp nhập, có thể thấy về cơ bản thƣơng vụ sáp nhập của LPB đã đạt đƣợc một số thành công nhất định. Ngân hàng sau sáp nhập đi vào hoạt động ổn định hơn, các chỉ tiêu về quy mô hầu hết đều tăng, mạng lƣới, nhân sự của Ngân hàng đều đƣợc mở rộng, chiến lƣợc kinh doanh bƣớc đầu đƣợc chuyển dịch sang hƣớng bán lẻ, bền vững. Về cơ bản việc sáp nhập đều đem lại lợi ích cho các bên cũng nhƣ xã hôi : Đất nƣớc có thêm một Ngân hàng bán lẻ tiếp cận với địa bàn nông thôn rộng lớn và tiềm năng, huy động các nguồn lực nhàn rỗi mang tính phân tán nhỏ lẻ;Góp phần phát triển kinh tế cho những vùng sâu vùng xa thông qua dịch vụ tài chính vi mô; Ngƣời nông dân, hộ gia đình, ngƣời buôn bán có cơ hội tiếp cận dễ dàng hơn các dịch vụ

tài chính mà trƣớc đây họ khó có điều kiện tiếp cận; Đối với Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam : Tăng thu cho VNPost từ chia hoa hồng; giảm bớt khó khăn cho VNPost,…

LPB sau khi sáp nhâ ̣p có sƣ̣ tăng trƣởng ma ̣nh về quy mô tổng tài sản , tính đến cuối năm 2014 đã đa ̣t mƣ́c hơn 100 nghìn tỷ đồng . Điều này cho thấy Ngân hàng đang tƣ̀ng bƣớc phát triển nhanh chóng và vƣ̃ng chắc , tạo tiền đề cho các năm phát triển tiếp theo cũng nhƣ trong dài ha ̣n.

Tuy nhiên có thể thấy rõ nhƣ̃ng ha ̣n chế bô ̣c lô ̣ trong nhƣ̃ng năm gần đây nhƣ : Lợi nhuâ ̣n trƣớc thuê của Ngân hàng liên tu ̣c giảm trong 3 năm trở la ̣i đây. Bên ca ̣nh nhƣ̃ng bất ổn của kinh tế vĩ mô cũng nhƣ ảnh hƣởng của nợ xấu đến lợi nhuâ ̣n , có thể thấy việc sáp nhập vẫn chƣa phát huy đƣợc vai trò tăng trƣởng hiê ̣u quả kinh doanh của LPB , chi phí cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh vẫn còn chiếm tỷ tro ̣ng cao trong doanh thu mang la ̣i , mảng lợi nhuâ ̣n lớn nhất của Ngân hàng là thu tƣ̀ bán lẻ vẫn có quy mô khiêm tốn trong tỷ trọng doanh thu của Ngân hàng.

Vốn chủ sở hƣ̃u của LPB cũng đƣợc duy trì trong 3 năm gần đây và chƣa có sự tăng trƣởng hợp lý để đáp ứng về mặt mở rộng mạng lƣới cũng nhƣ tăng đƣợc nguồn vốn kinh doanh cho Ngân hàng . Để có thể sƣ̉ du ̣ng và phát triển tối đa hê ̣ thống các PGD Bƣu điê ̣n , nâng cấp các PGD bƣu điê ̣n hoa ̣t đô ̣ng đầy đủ chƣ́c năng nhƣ mô ̣t PGD ngân hàng , LPB cần có quy mô vốn hợp lý để đầu tƣ cho hê ̣ thống cơ sở vâ ̣t chất, đào ta ̣o nhân sƣ̣, công nghê ̣,..

Do vậy để có đƣợc một thƣơng vụ M&A ngân hàng thƣơng mại thành công, bên cạnh những giải pháp tổng thể, vĩ mô của nhà nƣớc, của hệ thống ngân hàng, cần có những giải pháp cụ thể áp dụng đối với tổ chức thực hiện mua bán sáp nhập, đặc biệt là các vấn đề phát sinh hậu sáp nhập để thƣơng vụ M&A thực sự đem lại hiệu quả.

4.2.2 Giải pháp thúc đẩy hoạt động mua bán v à sáp nhập ngân hàng tại Viê ̣t Nam

4.2.2.1 Minh bạch và công khai thông tin tài chính của các ngân hàng trước khi thực hiện sáp nhập, hợp nhất và mua bán

Để có thể cung cấp đầy đủ thông tin cho các bên trƣớc khi giao dịch đòi hỏi các ngân hàng TMCP phải công bố tình hình tài chính một cách trung thực, đầy đủ, chính xác và kịp thời nhằm giảm thiểu sự lệch lạc thông tin về hoạt động của các ngân hàng TMCP. Những giao dịch mua bán cổ phần ngân hàng có hoạt động M&A phải đƣợc thực hiện qua sàn giao dịch chứng khoán công khai mới hợp pháp trong hoạt động giao dịch M&A ngân hàng; Những giao dịch cố ý thâu tóm ngân hàng làm ảnh hƣởng kinh tế - xã hội và gây bất ổn định cho hệ thống ngân hàng cần phải có biện pháp chế tài mạnh nhƣ truy tố hình sự... và bắt buộc bồi hoàn thiệt hại nếu có gây ra cho ngân hàng, có biện pháp chế tài mạnh những ngân hàng vi phạm quy định.

4.2.2.2 Ngân hàng nhà nước cần đưa ra định hướng và lộ trình sáp nhập, hợp nhất và mua bán các ngân hàng thương mại cổ phần

Dựa trên quan điểm của NHNN là không phân biệt ngân hàng nhỏ hay ngân hàng lớn mà chỉ phân biệt ngân hàng mạnh và ngân hàng yếu kém. Vì vậy, cần xây dựng lộ trình M&A các ngân hàng TMCP Việt Nam trên các tiêu chí về phân định và giới hạn số lƣợng các ngân hàng TMCP Việt Nam có thể duy trì tồn tại khoảng số lƣợng ngân hàng TMCP hiện có (dự kiến tiến tới còn khoảng 15-17 ngân hàng TMCP trong năm 2016). NHNN cần định hình và xây dựng mô hình cho các ngân hàng TMCP hiện nay theo phân khúc thị trƣờng, quy mô vốn, tổng tài sản có, giới hạn tín dụng, tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh khoản, việc chấp hành chính sách và pháp luật về hoạt động ngân hàng làm tiêu chí... cho phân khúc hoạt động của từng nhóm ngân hàng. Lộ trình M&A các ngân hàng TMCP đƣợc thực hiện và tuân thủ theo tiêu chí quy

định sẽ giúp cho NHNN thuận lợi trong vai trò quản lý nhà nƣớc về hoạt động ngân hàng và dễ định hƣớng các hoạt động ngân hàng để phục vụ cho nhu cầu phát triển nền kinh tế.

4.2.2.3 Bổ sung vào Luật các tổ chức tín dụng về hoạt động M&A ngân hàng

Hiê ̣n ta ̣i, Chính phủ và NHNN chƣa mạnh dạn cho phá sản các ngân hàng TMCP yếu kém do chƣa có luật hóa cụ thể trong hoạt động ngân hàng, mặt khác xử lý theo phá sản ngân hàng ít nhiều có sợ ảnh hƣởng dây chuyền đến hệ thống các TCTD mà bản thân NHNN đang thiếu kinh nghiệm thực tế nên vừa cho các TCTD duy trì hoạt động, từng bƣớc thận trọng xử lý có giám sát đặc biệt của NHNN, vừa làm vừa rút kinh nghiệm nên thời gian diễn ra rất dài, ảnh hƣởng đến sự phát triển bền vững của hoạt động ngân hàng TMCP Việt Nam trong thời gian vừa qua. Vì vậy, phải mạnh dạn xây dựng cơ sở pháp lý cho phá sản đối với những ngân hàng TMCP yếu kém, hoạt động vi phạm các quy định của NHNN thì cần phải triệt để xử lý mới hy vọng sớm góp phần lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng Việt Nam.

NHNN cần tích cƣ̣c có các giải pháp nhằm giải quyết hiệu quả các trƣờng hợp gian lận thâu tóm ngân hàng trong hoạt động M&A. Luật hóa, tiến tới bắt buộc các ngân hàng phải niêm yết công khai giá cổ phiếu và giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán; không chỉ dừng lại ở khái niệm “ mua lại” mà nên mở rộng khái niệm “mua bán” ngân hàng trong nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập kinh tế thế giới.

4.2.2.4 Cho phép nâng dần tỷ lệ sở hữu cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài tham gia sáp nhập, hợp nhất và mua bán với các ngân hàng trong nước

Về lâu dài cho phép nâng dần tỷ lệ tổng mức sở hữu cổ phần của các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài và ngƣời có liên quan tại TCTD không vƣợt quá 30% lên 49% vốn điều lệ đối với các ngân hàng. NHNN cần nhanh chóng định hình phân nhóm các ngân hàng TMCP đƣợc phép M&A với đối tác nƣớc ngoài, tiến tới tham gia nhanh vào lộ trình hội nhập ngân hàng khu vực và thế giới.

4.2.2.5 Xây dựng và lựa chọn một số tổ chức tư vấn sáp nhập, hợp nhất ngân hàng có uy tín, chuyên nghiệp, có am hiểu về các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

Tƣ vấn M&A là hoạt động diễn ra xuyên suốt từ khi phân tích, lựa chọn đối tác thích hợp cho thƣơng vụ M&A bao gồm: hình thức, các vấn đề pháp lý, quy trình thực hiện, giá cả giao dịch và tƣ vấn hoạt động , chiến lƣợc…giai đoạn hậu M&A. Vì vậy, phải xây dƣ̣ng đƣợc những tổ chức, cá nhân có uy tín, chuẩn mực đạo đức hành nghề trong lĩnh vực tƣ vấn chuyên nghiệp về hoạt động M&A ngân hàng nhƣ việc chọn danh sách các công ty tƣ vấn kiểm toán để tham mƣu cho Ban lãnh đạo ngân hàng, cho cổ đông về lựa chọn ngân hàng thực hiện M&A và thƣơng thảo trong quá trình đàm phán giao dịch M&A ngân hàng. Tuy nhiên, nếu quá trình giao dịch M&A đƣợc thực hiện khi có tổ chức tƣ vấn chuyên nghiệp của ngân hàng thì những vấn đề phát sinh hậu M&A rất đƣợc sự hậu thuẫn và hỗ trợ của tổ chức tƣ vấn để giải quyết thành công những thƣơng vụ giao dịch M&A ngân hàng. Với vai trò này, tổ chức tƣ vấn sẽ giúp thƣơng vụ mang lại giá trị cộng hƣởng cao hơn, nhờ vậy làm tăng giá trị ngân hàng hậu M&A. Hầu hết các thƣơng vụ M&A lớn đều có sự tham gia của ngân hàng đầu tƣ và các tổ chức tƣ vấn luật, đặc biệt là những thƣơng vụ M&A xuyên quốc gia.

4.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sau sáp nhập của NH Bưu điê ̣n Liên Viê ̣t

4.2.3.1 Nhanh chóng nâng cấp các PGD bưu điện thành PGD ngân hàng, có đủ các chức năng cung cấp các dịch vụ ngân hàng

Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, các PGD bƣu điện của LPB phải có nguồn thu đa dạng từ việc cung cấp các dịch vụ (tiền gửi, tiền vay, thanh toán,..) mới có thể bù đắp đƣợc chi phí và mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.

Sau 4 năm kể từ khi sáp nhập, LPB vẫn quản lý các PGD Bƣu điện thông qua chi nhánh tiết kiệm bƣu điện, các PGD bƣu điện mới chỉ là kênh nối dài hoạt động của ngân hàng và chỉ thực hiện chức năng huy động vốn, bán một số sản phẩm nhỏ lẻ (thu hộ, chi hộ). Do vâ ̣y để có thể phát huy tối đa vai trò của mạng lƣới để tăng trƣởng quy mô , LPB cần nhanh chóng xin đƣợc giấy phép hoạt động của NHNN cho phép nâng cấp các PGD bƣu điện cũng nhƣ đầu tƣ cơ sở vâ ̣t chất kỹ thuâ ̣t , công nghê ̣, nhân sƣ̣ để có thể hoa ̣t đô ̣ng đầy đủ các chức năng của ngân hàng.

4.2.3.2 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp và sàng lọc, đào tạo lại cán bộ sau M&A

Hiện tại với việc quản lý riêng hệ thống các PGD bƣu điện thông qua chi nhánh tiết kiệm bƣu điện, nhân sự và con ngƣời của VPSC vẫn chƣa thực sự làm quen với hệ thống ngân hàng và bắt kịp với văn hoá ngân hàng. Khác với trƣớc đây khi hệ thống các PGD bƣu điện trực thuộc VNPost là cơ quan nhà nƣớc, hoạt động không theo cơ chế thị trƣờng thì sức ỳ của cán bộ nhân viên là rất lớn.

Do vậy đòi hỏi lãnh đạo LPB phải xây dựng đƣợc văn hoá đồng nhất trong ngân hàng.

Đồng thời, tiến hành rà soát lại chính sách , cơ cấu, điều kiện làm việc của nhân sự hai bên sau sáp nhập để có thể đƣa ra chính sách nhân sƣ̣ hợp lý nhất. Về lâu dài, cần củng cố hoạt động quản trị nhân sự, trong đó có các khâu tuyển dụng, khâu dùng ngƣời, khâu giữ ngƣời và khâu sa thải để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân sự tốt nhất cho ngân hàng.

4.2.3.3 Phát triển các sản phẩm tài chính vi mô

Để phù hợp với mô hình bán lẻ , phát triển mạng lƣới đến các vùng sâu, vùng xa thì việc nghiên cứu đƣa ra các sản phẩm tài chính vi mô là hết sức cần thiết trong viê ̣c cung cấp các dịch vụ tín dụng , tiết kiệm, các dịch vụ tài

chính vi mô khác và các dịch vụ phi tài chính: quản lý tài chính và rủi ro… cho thi ̣ trƣờng này

LPB cần đƣa ra c ác sản phẩm thực sự thuận tiện và phù hợp với thị trƣờng, đáp ƣ́ng đƣợc đă ̣c thù riêng cũng nhƣ giảm thiểu rủi ro cho hê ̣ thống.

4.2.3.4 Tăng cường năng lực quản lý điều hành để giảm thiểu khả năng đổ vỡ ngân hàng

Với việc tăng trƣởng quy mô một cách chóng vánh, trong thời gian ngắn việc điều hành quản trị ngân hàng chƣa thể bắt kịp đƣợc với sự thay đổi về quy mô. Do đó cần tăng cƣờng năng lực quản lý của các cán bộ điều hành, cán bộ quản lý các cấp thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, xây dựng quy trình để đảm bảo duy trì đƣợc mục tiêu phát triển dài hạn.

4.3. Kiến nghị, đề xuất

4.3.1 Với chính phủ và Ngân hàng Nhà nước

- Chính phủ cũng nhƣ Ngân hàng Nhà nƣớc cần tích cực tăng cƣờng vai trò của cơ quan quản lý nhằm tăng tính minh bạch trong các thông tin công bố của doanh nghiệp. Phát triển các kênh kiểm soát thông tin của doanh nghiệp nhƣ: thị trƣờng chứng khoán, trung tâm thông tin tín du ̣ng doanh nghiê ̣p,…

- Nhà nƣớc cần ban hành những quy định cụ thể về tổ chức và hoạt động của các tổ chức tƣ vấn M&A, đồng thời tạo môi trƣờng và điều kiện thuận lợi để khuyến khích sự phát triển của các công ty tƣ vấn chuyên nghiệp đủ điều kiện theo pháp luật.

- Cần sớm ban hành khung pháp lý hoàn thiện về hoạt động M&A doanh nghiệp nói chung cũng nhƣ hoạt động M&A ngân hàng thƣơng mại nói riêng đi kèm với các thông tƣ hƣớng dẫn cụ thể để doanh nghiệp có cơ sở pháp lý đẩy nhanh tiến độ M&A cũng nhƣ phòng tránh đƣợc rủi ro về mặt pháp lý.

4.3.2 Với Ngân hàng Bưu điê ̣n Liên Viê ̣t

4.3.2.1 Lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp, dài hạn

Trên cơ sở tận dụng đƣợc tối đa hệ thống mạng lƣới sau khi sáp nhập, cân bằng đƣợc giữa lợi ích và chi phí khi phát triển mạng lƣới, chiến lƣợc phát triển của LPB cần tập trung vào viê ̣c hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, cải tiến các quy trình nghiệp vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị hƣớng đến sản phẩm và khách hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất trên cơ sở ho ̣ c hỏi mô hình ở các ngân hàng bƣu điện trên thế giới . Ngoài ra là việc khai thác tối đa các ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh ngân hàng tạo khâu đột phá, tăng năng suất lao đô ̣ng, giảm thiểu chi phí khi tăng quy mô.

4.3.2.2 Nâng cao năng lực về vốn để đáp ứng hơn nữa nhu cầu phát triển hệ thống

Vốn là điều kiện tiên quyết để cấp phép cho một ngân hàng đi vào hoạt động, đảm bảo khả năng tồn tại và phát triển của ngân hàng đó. Theo quy định của luật pháp, phạm vi hoạt động và kinh doanh của một ngân hàng phụ thuộc vào quy mô của nguồn vốn tự có. Vốn tự có là cơ sở để tính toán các giới hạn đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, vấn đề quản lý vốn của ngân hàng trở thành một yêu cầu pháp lý vì lợi ích của công chúng.

Vốn là yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu theo quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc và cũng đảm bảo an toàn cho hoạt động của chính bản thân ngân hàng trong quá trình hoạt động tín dụng. Vốn tăng sẽ cho phép ngân hàng đầu tƣ phát triển công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực và mở rộng đƣợc kênh phân phối. Đây cũng là những yếu tố không thể thiếu nếu muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh biến động của thị tài chính ngân hàng giai đoa ̣n v ừa qua ghi nhâ ̣n sƣ̣ nỗ lƣ̣c của các ngân hàng thƣơng ma ̣i trong việc tái cấu trúc và tồn tại vƣợt qua khủng hoảng. Đồng thời, Việt Nam với môi trƣờng chính trị ổn định, một thị trƣờng mới nổi đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tƣ quốc tế đối với lĩnh vực có nhiều tiềm năng nhƣ tài chính ngân hàng.