Chương 1 : Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động
3.2. Kiến nghị một số giải pháp
3.2.2. Đãi ngộ phi tài chính
3.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc
Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Khi người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, với khả năng, phẩm chất và sở thích thì nó sẽ làm cho người lao
động có hứng thú và có trách nhiệm trong công việc, góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Dựa vào đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty, tôi đề xuất một số giải pháp sau:
* Làm tốt đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Kết quả công việc phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng và thực tiễn. Mục đích cuối cùng khi lao động là làm sao hoàn thành công việc được giao. Nhưng nếu kết quả đó không được ghi nhận hoặc ghi nhận không đúng, không đầy đủ thì khó có thể thúc đẩy người lao động tiếp tục làm việc hiệu quả. Đánh giá hiệu quả làm việc phải được tiến hành một cách có hệ thống (xem xét toàn diện các yếu tố liên quan) và phải là quá trình thường xuyên, liên tục chứ không phải là mỗi năm một lần. Thông qua đánh giá, người lao động sẽ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, những mặt làm tốt cần phát huy và những mặt còn hạn chế để rút kinh nghiệm sửa đổi. Người lao động biết được đánh giá của tổ chức, so sánh với các đồng nghiệp, từ đó đưa ra mục tiêu phấn đấu cho bản thân tốt hơn. Muốn làm được điều này, Công ty cần theo các bước sau:
- Xây dựng các tiêu chí cơ bản để đánh giá kết quả thực hiện công việc theo nguyên tắc SMART. Đó là cụ thể, chi tiết (S-Specific), đo lường được (M-Measurable), phù hợp thực tiễn tức là có thể đạt được (A - Achiveable), có thể tin cậy được, không viển vông (R - Realistic) và thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T - Timebound). Những tiêu chí này suy ra từ bản mô tả công việc (được đề xuất mẫu tại Phụ lục 03) và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Để làm tốt điều này, Công ty cần làm tốt các bước sau:
+ Tiến hành rà soát, thống kê la ̣i các vi ̣ trí công viê ̣c trong toàn công ty.
Phòng Hành chính – Tổ chức Lao động, Phòng Chính trị kết hợp với các phòng ban chuyên môn , các đơn vị thành viên, các công trường trực thuộc
tiến hành phân tích la ̣i công viê ̣c của các vi ̣ trí đó . Công ty đã có bảng mô tả công viê ̣c , đã tiến hành phân tích công viê ̣c . Tuy nhiên, công tác cập nhật chưa được tiến hành thường xuyên nên dẫn đến nhiều vi ̣ trí công viê ̣c bị lạc hâ ̣u, không phù hợp. Nhiều vi ̣ trí công viê ̣c cần được bỏ bớt nhiê ̣m vu ̣. Ngược lại, nhiều vi ̣ trí công viê ̣c có thêm nhiều nhiê ̣m vu ̣ mới.
+ Thiết kế các vi ̣ trí công viê ̣c mới mô ̣t cách khoa học.Viê ̣c phân tích
công viê ̣c phải được tiến hành từ bô ̣ phâ ̣n chuyên môn . Tránh tình trạng Ban giám đốc chỉ đạo, công tác thiết kế vi ̣ trí công viê ̣c mới chưa xuất phát từ nhu cầu công viê ̣c , chưa xuất phát từ nhu cầu của cá c bô ̣ phâ ̣n . Nhiều khi vi trí công viê ̣c mới mà Ban giám đốc đưa ra không phù hợp dẫn đến hiê ̣n tượng lãng phí lao động , công viê ̣c và trách nhiê ̣m chồng chéo nhau . Dẫn đến tình trạng khó thực hiện công việc theo bảng mô tả công viê ̣c.
+ Yêu cầu củ a phân tích công viê ̣c là phải phân đi ̣nh rõ trách nhiê ̣m cá
nhân của từng người đảm nhiê ̣m vi ̣ trí công viê ̣c . Có như vậy mới tạo ra động lực để người lao đô ̣ng phải hoàn thành nhiê ̣m vu ̣ ta ̣i vi ̣ trí công viê ̣c mình đảm nhiê ̣m. Điều này phải được thể hiê ̣n trong mô tả công viê ̣c cho người lao đô ̣ng. Khi phân công nhiê ̣m vu ̣ và trách nhiê ̣m các cá nhân , bô ̣ phâ ̣n, không được chồng chéo nhiê ̣m vu ̣ giữa các bô ̣ phâ ̣n , giữa các vi ̣ trí trong từ ng bô ̣ phâ ̣n phòng ban. Thiết kế công viê ̣c cần có tính hấp dẫn , tránh nhàm chán, dễ thực hiê ̣n. Tuyê ̣t đối không xây dựng bản mô tả công viê ̣c rất đe ̣p nhưng cất kỹ không áp dụng trong quản lý.
+ Cập nhật bản mô tả công việc, thườ ng xuyên.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, ở Công ty TNHH MTV XD Lũng Lô 3, đề xuất sử dụng phương pháp bảng điểm, mẫu phiếu đánh giá và mẫu biên bản họp đánh giá, xếp loại người lao động được thực hiện hàng tháng trình bày ở Phụ lục 04. Tiến hành xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc. Có thể đó là quản lý trực tiếp
nhưng để khách quan cần thu hút các đối tượng khác tham gia như đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới của người được đánh giá (nếu có), đối tác hay có bản tự đánh giá của chính người lao động.
- Thông báo lại cho người lao động biết về nội dung, phạm vi đánh giá để họ hiểu và thấy được tầm quan trọng, tính nghiêm túc của đánh giá.
- Tiến hành đánh giá khách quan, công bằng và tốt nhất cán bộ đánh giá nên thảo luận, trao đổi trực tiếp với người được đánh giá để có sự đồng thuận. Và quan trọng là cần vạch ra cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra được các chỉ tiêu mới phù hợp cho nhân viên.
* Lãnh đạo Công ty cần chú ý những việc sau:
- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia.
- Tiến hành công tác này định kỳ để động viên người lao động kịp thời nếu họ làm tốt và nhắc nhở để họ sửa chữa nếu làm chưa biết.
- Quan tâm và hiểu biết công việc của cấp dưới. Không thiên kiến, đánh giá dựa vào định kiến hoặc theo xu hướng trung bình chủ nghĩa.
- Công tác động viên khen thưởng phải kịp thời. Sự ghi nhận công việc được thực hiện tốt là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Lời khen sẽ có hiệu quả hơn nhiều khi nó đến ngay sau khi công việc được hoàn thành tốt. Nó sẽ giúp người lao động phấn khởi tiếp tục cố gắng hơn nữa để hoàn thành tốt công việc của mình.
* Ngƣời lao động có cơ hội để thăng tiến:
Cần tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc nhất là những cá nhân có tính cầu tiến, ham học hỏi, năng động, sáng tạo trong công việc. Khi được sắp xếp làm công việc với những cơ hội thăng tiến rõ ràng thì không những sẽ thỏa mãn nhu cầu về thu nhập của người lao động mà còn giúp họ cảm thấy rằng họ sẽ có được một tương lai tốt đẹp hơn. Khi đó họ
cảm thấy hài lòng, thỏa mãn, gắn bó và có trách nhiệm hơn với công việc và doanh nghiệp. Công ty cần xây dựng chế độ tuyển dụng nội bộ công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng với người lao động. Thường xuyên cung cấp cho người lao động các thông tin phản hồi về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp hay thăng chức của họ.
Công ty cần tạo điều kiện hơn nữa cho người lao động trong việc kết nạp Đảng, biên chế vào công nhân nhân viên quốc phòng, quân nhân chuyên nghiệp hay sĩ quan. Khi đã được đứng trong hàng ngũ của Đảng, quân đội, người lao động sẽ có nhiều hơn động lực làm việc và gắn bó với công ty. Bên cạnh đó, Đảng bộ Quân đội cũng phải thường xuyên lãnh đạo, chỉ đạo và nâng cao vai trò hoạt động tổ chức Đảng của công ty, vì tổ chức Đảng đóng vai trò quan trọng là trung tâm kết nối các tổ chức quần chúng, là tổ chức đưa ra Nghị quyết, đường lối, chính sách hoạt động của công ty và có trách nhiệm theo dõi, dìu dắt và kết nạp các quần chúng ưu tú vào hàng ngũ của Đảng.
* Công việc cần chứa đựng thử thách:
Một công việc chứa đựng thử thách là cơ hội để người lao động thể hiện năng lực làm việc của bản thân mình. Ở Công ty hiện nay, có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. Để làm được điều này, biện pháp luân chuyển công việc có thể được áp dụng. Chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác để người lao động nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau và cách thức phối hợp thực hiện công việc giữa các bộ phận. Điều này giúp tránh sự trì trệ và giúp người lao động dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau.
Công tác đào tạo hết sức quan trọng nhằm giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới giúp họ áp dụng thành công các thay đổi, kỹ thuật trong công ty. Với đặc thù doanh nghiệp xây dựng, sự thay đổi hàng ngày của quy định pháp luật, đơn giá vật liệu, định mức, dự toán, biện pháp kỹ thuật, công nghệ thi công mới ... cần cập nhật một cách thường xuyên liên tục. Đồng thời nó cũng thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
Với nhiều ngành nghề đặc thù và mũi nhọn của công ty thì hiện nay trên cả nước có rất ít trường đào tạo công nhân kỹ thuật, công nhân vận hành các loại thiết bị đặc chủng mà công ty đang sở hữu, có những ngành nghề mà hầu như rất ít trường đào tạo (công nhân kỹ thuật rà phá bom mìn và xử lý vật liệu nổ, công nhân vận hành máy khoan hầm, tàu nạo hút, máy cắt giàn
khoan, thợ nổ mìn thi công hầm…). Hiện nay , công nhân được tuyển du ̣ng
chủ yếu đều được đưa vào công trư ờng, dự án để thử việc và học nghề từ công nhân cũ. Phòng và ban đào tạo chưa tổ chức được các lớp học tập trung, bài bản để bắt đầu giới thiệu mặt lý thuyết sau đó mới tổ chức đào tạo về mặt
thực hành tập trung ở các dự án, công trường. Do đó , người lao động chưa
chắc đã thành tha ̣o tay nghề , chưa hiểu hết quy trình đào ta ̣o . Viê ̣c này dẫn đến công nhân có tay nghề yếu , nắm bắt công việc và sử dụng không thành thạo các loại thiết bị, các dây chuyền thi công tiên tiến và hiện đại dẫn đến năng suất lao đô ̣ng thấp , sản lượng doanh thu không đạt kế hoạch đề ra, thu nhâ ̣p thấp, không khuyến khích ngư ời lao động và công nhân la ̣i bỏ viê ̣c đi tìm công việc mới.
Các phương pháp đào tạo hiện nay ở công ty đang làm tốt là đào tạo tại chỗ. Các nhân viên mới được người có kinh nghiệm hướng dẫn rất nhiệt tình. Tuy nhiên vẫn còn những hạn chế cần quan tâm hơn nữa. Các nhà quản lý công ty cần xác định đúng nhu cầu đào tạo trong từng thời điểm để tổ chức
các khóa đào tạo cho phù hợp. Tránh tình trạng tổ chức hình thức, lãng phí thời gian và kinh phí công ty. Có thể tổ chức đào tạo chính thức trong tổ chức hoặc gửi người lao động đủ yêu cầu đi tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các trung tâm tư vấn .... Trước khi tổ chức đào tạo cần chuẩn bị những nội dung nêu trong Phụ lục 05.
Một số đề xuất thực hiện như sau:
- Thành lập Phòng đào tạo đ ộc lập tại Văn phòng công ty và các ban đào tạo trực thuộc tại các Công ty con, các Công trường trực thuộc, Phòng đào ta ̣o có chức năng : Đào tạo và b ồi dưỡng tay nghề cho công nhân mới , quản lý, chỉ đạo các Ban đào tạo để đánh giá kết quả đào ta ̣o của công nhân ; thường xuyên theo dõi và đánh giá tay nghề của công nhân ; tổ chức thi tay nghề, nâng bâ ̣c thợ, tay nghề cho công nhân ; xây dựng và hoàn thiê ̣n chương
trình đào tạo gồm cả lý thuyết và thực hành . Từ đó phòng đào ta ̣o có thể
thường xuyên đào ta ̣o la ̣i công nhân , tổ chức thi tay nghề , tìm kiếm và phát hiê ̣n công nhân giỏi.
- Xây dựng và hoàn thiê ̣n quy trình đào ta ̣o , thực hiê ̣n theo đúng quy
trình. Công nhân mới được tuyển du ̣ng cần được đào ta ̣o bài bản , cả lí thuyết và thực hành . Đánh giá kỹ kết quả đào ta ̣o tay nghề trước khi đưa công nhân vào thi công sản xuất.
- Thay đổi phương pháp đào ta ̣o từ viê ̣c đào ta ̣o kèm că ̣p trong công
trường, dự án sang phương pháp đào ta ̣o đô ̣c lâ ̣p kết hợp với thực hành ta ̣i các bô ̣ phâ ̣n thi công . Trước khi đưa công nhân vào thực hành trên máy cần phải qua quá trình đào ta ̣o lý thuyết về máy móc , thiết bi ̣, công nghê ̣, về quy trình vâ ̣n hành thiết bi ̣, về an toàn vệ sinh lao đô ̣ng.
- Cần đánh giá kỹ hơn kết quả đào ta ̣o . Sau mỗi khóa đào ta ̣o , phòng
đào ta ̣o của công ty cần ch ỉ đạo các Ban đào tạo kiểm tra , đánh giá kết quả đào ta ̣o xem người được đào ta ̣o có nắm được những kiến thức , kỹ năng đã
đào ta ̣o hay không và nắm được đến mức đô ̣ nào . Từ đó có thể rút kinh nghiệm đưa ra những điều chỉnh kịp thời nếu cần thiết.
- Tăng cườ ng kinh phí cho công tác đào ta ̣o bên cạnh việc chống lãng
phí. Công ty nên xem xét đầu tư thêm cho công tác đào tạo vì công tác này thực hiê ̣n tốt sẽ đem la ̣i lợi ích to lớn cho cả công ty và người lao đô ̣ng . Trước hết là chi phí in ấn tài liê ̣u để đào ta ̣o . Tài liệu đào tạo công nhân cần được biên soa ̣n và in ấn mô ̣t cách cẩ n thâ ̣n thành chương trình cu ̣ thể . Người được đào ta ̣o sẽ hiểu rõ hơn chức năng nhiệm vụ chính của công ty, các ngành nghề chính, nguyên lý hoa ̣t đô ̣ng của các lo ại máy móc thiết bi ̣ , tính chất và đặc điểm của từng loại hình công việc. Thứ hai, đầu tư thêm chi phí xây dựng đô ̣i ngũ cán bộ đào tạo . Đội ngũ đào tạo không cần tìm đâu xa , có thể thuyên chuyển từ bô ̣ phâ ̣n tr ực tiếp thi công có chuyên môn tốt, tay nghề cao và có kinh nghiệm nhiều năm trong các lĩnh vực mà công ty đang hoạt động. Công ty cần có cơ chế riêng cho đô ̣i ngũ này để hoa ̣t đô ̣ng tốt và chuyên nghiê ̣p hơn. Thứ ba, đầu tư trang thiết bi ̣ cho đào ta ̣o để công nhân có điều kiê ̣n được đào ta ̣o tốt hơn . Ngoài việc hiểu về lý thuyế t, người lao đô ̣ng cần phải thực hành các thao tác cơ bản trước khi vào thực hiện nhiệm vụ. Chi phí đầu tư cho thiết bi ̣ đào ta ̣o không hề lớn nhưng rất hiê ̣u quả.
* Cải thiện điều kiện làm việc:
- Tuy văn phòng công ty khá rộng rãi và tiện nghi nhưng các trang thiết bị văn phòng còn chưa đồng bộ. Trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay, máy móc thiết bị, internet là không thể thiếu. Người lao động cần cập nhật các thông tin mới nhất về quy định mới của pháp luật, định mức, thông tư mới