STT Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh Trọng số (Ki) Điểm xếp loại (Pi) Điểm tổng hợp (Ki*Pi)
I. Năng lực cạnh tranh nguồn 1. Năng lực tài chính
2. Năng lực quản trị - lãnh đạo
3. Chất lượng nguồn nhân lực 4. Quy mô sản xuất, kinh
doanh
5. Cơ sở vật chất kỹ thuật 6. Hiệu suất R&D
II. Năng lực cạnh tranh thị trường
1. Thị phần thị trường 2. Chất lượng sản phẩm
3. Chính sách giá
4. Mạng lưới phân phối
5. Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng
6. Uy tín, thương hiệu
Tổng 1.0
Trong đó, trọng số (Ki) của các chỉ tiêu được đánh giá tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và được đánh giá từ 0.0 đến 1.0 (mức độ cần thiết tăng dần) sao cho
∑Ki = 1.
Tích hợp các chỉ tiêu trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác định. Nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thị trường xác định. Từ đó vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm (trong đó: 5 – tốt, 4 – khá, 3 – trung bình, 2 – yếu, 1 – kém) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh (sức mạnh cạnh tranh) của doanh nghiệp, mỗi thâm số đo cường độ tác động và ảnh hưởng của mình có hệ số độ quan trọng đến năng lực cạnh tranh tông thể của doanh nghiệp khác nhau.
Mỗi tham số trên của doanh nghiệp được đánh giá bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên quan (nhà quản trị doanh nghiệp, các khách hàng và các công chúng trực tiếp của doanh nghiệp) và tính điểm bình quân. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo các công thức sau:
DSCTDN = ∑Ki * Pi Trong đó:
o Ki * Pi có giá trị từ 1 đến 5, trong đó 2,5 là mức trung bình
o DSCTDN: Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
o Pi: Điểm bình quân chỉ tiêu I của tập mẫu đánh giá.
o Ki: Hệ số quan trọng của chỉ tiêu i
Hoàng Đình Phi đưa ra Mô hình tháp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có bốn phần, xác định bốn nhóm yếu tố nội hàm hợp thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình tháp này mang một thông điệp mới là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng từng bước vững chắc từ nền móng trên cơ sở quản lý hiệu quả các khoản đầu tư hướng tới mục tiêu xây dựng và phát triển các năng lực cần thiết để từ đó có thể sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về mẫu mã, chất lượng, ứng dụng, giá thành…. [7].
Để có được khả năng cạnh tranh bền vững thì các doanh nghiệp cần phát triển hài hòa các năng lực quan trọng như: Năng lực tài chính, năng lực quản trị, năng lực nguồn nhân lực….
Hình 1.3: Hình tháp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi nhuận là mục tiêu cơ bản doanh nghiệp phải hướng tới để tồn tại và phát triển, đồng thời cũng là chỉ số quan trọng nhất xác định thành công của cả một quá trình tạo dựng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong khi đầu tư (vốn đầu tư cho tài sản “cứng” như là: Hạ tầng công ty, nhà máy, thiết bị; các tài sản “mềm” như: Chi phí cho R&D, IP, nguồn nhân lực, giáo dục đào tạo, văn hóa doanh nghiệp,…) luôn là yếu tố quan trọng có tính quyết định việc hình thành nền móng cho việc xây dựng và phát triển của một doanh nghiệp. Sau khi đầu tư, doanh nghiệp sẽ có được các năng lực cơ bản ở các mức độ khác nhau và cần thiết cho sản xuất như: năng lực tài chính, năng lực nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, năng lực quản trị văn hóa công ty. Sản phẩm và giá trị mang lại cho khách hàng là tổng hợp các yếu tố: Năng suất, chất lượng, giá bán, phân phối sản phẩm, dịch vụ hậu mãi của mỗi doanh nghiệp. Yếu tố nội hàm này là thước đo
LỢI NHUẬN
THỊ PHẦN (Nội địa, Xuất khẩu,
Thƣơng hiệu)
SẢN PHẨM VÀ GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG
(Năng suất, Chất lƣợng, Giá cả)
ĐẦU TƢ CHO SẢN XUẤT - KINH DOANH (Nhà máy, Công nghệ, Vốn, R&D, IP, Nhân lực, Đào
khẳng định thành công của việc đầu tư, yếu tố tiền đề của khả năng cạnh tranh. Thị phần là thước đo hiệu quả của tất cả các hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị phần phụ thuộc vào năng suất, chất lượng, giá cả của sản phẩm và khả năng marketing của doanh nghiệp.
Theo Hoàng Đình Phi, để có thể đánh giá chính xác từng yếu tố cơ bản hay tiêu chí cơ bản có thể dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ theo các tiêu chí sau [7]:
- Năng lực quản trị công ty - Năng lực công nghệ - Năng lực tài chính
- Năng lực nguồn nhân lực - Năng lực văn hóa
- Năng suất - Chất lượng sản phẩm/dịch vụ - Giá bán sản phẩm - Nhãn hiệu sản phẩm đã đăng ký - Thị phần trong nước - Thị phần xuất khẩu - Uy tín thương hiệu - Doanh thu hàng năm
- Lợi nhuận sau thuế hàng năm - Số thuế nộp hàng năm
Theo Dilek Cetindamar đã đưa ra mô hình giúp đánh giá năng lực cạnh tranh ở mức độ cấp doanh nghiệp. Mô hình này lấy công ty ra làm đơn vị phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty vào một thị trường cụ thể. Năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên 3 yếu tố chính: hiệu suất (đầu ra), tài nguyên công ty (đầu vào), quy trình quản lý và năng lực. Kết quả cạnh tranh được đo lường qua số liệu về tăng trưởng, xuất
khẩu, lợi nhuận, khách hàng và xã hội. Các nguồn lực quan trọng cho năng lực cạnh tranh được nhóm thành 3 loại: con người, tài chính và công nghệ đổi mới và thiết kế dựa trên các nguồn lực [14]. Quy trình quản lý và năng lực cũng giống như lãnh đạo và tính bền vững của chiến lược. Mô hình này có thể được sử dụng bởi các nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách. Các công ty, cá nhân có thể sử dụng mô hình này để đánh giá khả năng cạnh tranh của mình để từ đó hoạch định chính sách, những thay đổi cần thiết để làm cho nền kinh tế mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
1.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập hội nhập
Theo Chu Văn Cấp, việc gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) tạo ra cả tác động tích cực và tiêu cực tới doanh nghiệp Việt Nam [1, tr. 30].
Việc Việt Nam gia nhập WTO đem lại ba tác động tích cực đó là: (1) Mở rộng thị trường cho doanh nghiệp; (2) Làm tăng cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp; (3) Tạo điều kiện để các doanh nghiệp VN tiếp thu công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý, kinh nghiệm quản lý,…
Trong nền kinh tế thị trường hiện đại, mở rộng thị trường tiêu thụ và thị trường các yếu tố đầu vào của sản xuất là vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Việc gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế, đặc biệt là WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sang các nước thành viên, do: Doanh nghiệp được đối xử bình đẳng theo nguyên tắc MFN, NT tại các nước thành viên; doanh nghiệp VN còn được hưởng những ưu đãi thương mại cho một số nước đang phát triển.
Hội nhập kinh tế quốc tế gắn với quá trình tự do hoá thương mại và đầu tư trên cơ sở các cam kết song phương, đa phương về mở cửa nền kinh tế, cắt giảm thuế quan, dành cho nhau MFN, thực hiện NT … Vì thế, các doanh nghiệp trong nước có nhiều cơ hội đầu tư, kinh doanh cả trong và
ngoài nước dưới nhiều hình thức. Thông qua sự cọ xát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từ bên ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Hơn nữa trong điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp VN phải đối mặt với cuộc cạnh tranh quốc tế, gay gắt, buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên, tích cực đối với tổ chức quản lý, đổi mới công nghệ …
Tuy nhiên, song song với đó, việc gia nhập WTO cũng đem lại những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp Việt Nam. Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn với nhiều “đối thủ” trên bình diện rộng hơn. Đây là sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp VN với doanh nghiệp các nước khác không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay cả trên thị trường trong nước. Đối mặt với cạnh tranh gay gắt của hàng nhập khẩu từ bên ngoài vào VN, nhất là hàng hoá có nhiều lợi thế cạnh tranh về giá, lợi thế về quy mô của Trung Quốc, Thái Lan,… Đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài có năng lực cao hơn doanh nghiệp VN, như: tiềm lực tài chính mạnh, hàng hoá có chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn, có công nghệ phân phối, tiếp thị tốt hơn, có kinh nghiệm quản lý tốt hơn,… Như vậy, hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới sẽ làm cho các doanh nghiệp VN có nguy cơ bị cạnh tranh, chèn ép, có thể bị mất thị phần tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ ngay trên “sân nhà”. Ngoài ra, còn phải kể đến là các doanh nghiệp (nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa) còn có nguy cơ bị cạnh tranh trong thu hút các yếu tố đầu vào: nguyên liệu, vốn, nhân công tay nghề cao, chất xám... Đối mặt với cạnh tranh gay gắt trên thị trường hàng hoá xuất khẩu, đặc biệt là các hàng hoá tương tự với Trung Quốc, Thái Lan, như hàng dệt may, nông sản,… trong khi: (1) Khả năng cạnh tranh của hàng hoá xuất khẩu của doanh nghiệp VN thấp, ngay cả khi so sánh với các doanh nghiệp của các nước ASEAN trên các tiêu chí: giá cả, chất lượng, mẫu mã, hàm lượng công nghệ, giá trị gia tăng, vốn, thị trường tiêu thụ; (2) Phần lớn các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của VN là
thô, sơ chế, giá trị gia tăng nhỏ bé; (3) Các doanh nghiệp còn hạn chế trong việc khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng xuất khẩu; … Tranh thủ các cơ hội, vượt qua những khó khăn, thách thức, doanh nghiệp VN sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Từ đó, tác giả đề xuất những nhóm giải pháp định hướng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau [1, tr. 33-35]:
Thứ nhất, đó là nâng cao năng lực nhận thức của doanh nghiệp về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua: (1) Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập sâu, toàn diện vào nền kinh tế thế giới. (2) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải đảm bảo tính bền vững, tức phải duy trì khả năng lâu dài, liên tục cả trong trước mắt và lâu dài. (3) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, thường xuyên, liên tục. (4) Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được thực hiện đồng bộ nhiều khâu, nhiều yếu tố, song cần chú trọng tập trung vào các khâu then chốt, có tính quyết định. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của doanh nghiệp mà là nhiệm vụ của tất cả các cơ quan chính quyền và toàn xã hội, bởi nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố và chịu sự tác động của nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Thứ hai, đó là nhóm giải pháp cho doanh nghiệp, bao gồm: (1) Doanh nghiệp cần chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn trong điều kiện mới trên cơ sở những định hướng phát triển các ngành, các lĩnh vực, các sản phẩm và lộ trình hội nhập mà chính phủ đã công bố; (2) Doanh nghiệp cần tích cực nâng cao trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất; (3) Doanh nghiệp cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Để đứng vững trong cuộc cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp phải có đội ngũ nhận lực chất lượng cao như: lao động kỹ thuật, đội ngũ cán bộ làm
công tác kỹ thuật – công nghệ, tiếp thị, thông tin …, đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, quản trị doanh nghiệp …
Ngoài ra, tác giả cũng kiến nghị một số giải pháp mang tính vĩ mô như: (1) Tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng, thuận lợi và ổn định cho các chủ thể kinh tế thị trường,…; (2) Hoàn thiện hệ thống pháp luật, trước hết và chủ yếu là hệ thống pháp luật kinh tế theo hướng: đồng bộ, đảm bảo tính thống nhất của các đạo luật và văn bản dưới luật phù hợp với yêu cầu của kinh tế thị trường định hướng XHCN; (3) Cải thiện môi trường kinh tế vĩ mô: Hoàn thiện các chính sách kinh tế vĩ mô hướng tới tạo lập sự ổn định, bền vững các cân đối vĩ mô; (4) Mở rộng quyền tự do thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của các chủ thể kinh tế trong khuôn khổ luật pháp; (5) Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường, cần tập trung vào hoàn thiện, phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - kỹ thuật và cải cách hành chính; (6) Tăng cường các biện pháp hỗ trợ gián tiếp cho doanh nghiệp, như: hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực, hỗ trợ doanh nghiệp thông tin về thị trường nhập khẩu của các nước, Nhà nước có chính sách khuyến khích việc xây dựng thương hiệu hàng hóa VN,…
Theo Đặng Đức Thành và cộng sự đã xây dựng các chương trình tổng thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam [13, tr. 81-87]. Cụ thể như:
-Hoàn thiện thể chế, nâng cao năng lực, hiệu quả quản lý kinh tế - xã hội của Nhà nước;
- Đẩy mạnh quy hoạch và phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật; - Đổi mới tư duy, cải tiến hệ thống quản lý doanh nghiệp;
- Đẩy mạnh quá trình sắp xếp, đổi mới và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước;
Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trước cùng đề tài nâng cao năng lực cạnh tranh đã đánh giá và đưa ra những giải pháp tốt nhằm giúp doanh nghiệp đứng vững và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đó cũng là cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng mà tác giả tham khảo trong quá trình nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn và phích nước Rạng Đông”. Sau quá trình học hỏi, đánh giá các công trình nghiên cứu trước đây, tác giả chọn mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter; đồng thời sử dụng các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Nguyễn Bách Khoa để làm rõ thực trạng cạnh tranh trong nỗi bộ ngành chiếu sáng và nguồn sáng hiện nay. Ngoài ra, tác giả tham khảo nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập của Chu Văn Cấp.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Khung phân tích nghiên cứu
Trong nghiên cứu của mình, tác giả chọnMô hìnhnăm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là khung phân tích của mình để tiến hành thiết kế nghiên cứu của mình nhằm xác định hiện trạng sự cạnh tranh trong lĩnh vực chiếu sáng và năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông so với các đối thủ.
Hình 2.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
Với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Rạng Đông, dưới góc nhìn của Michael Porter thì trung tâm là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động trong lĩnh vực chiếu sáng và nguồn sáng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong ngành lại đang chịu tác động từ bốn lực lượng khác. Đó là: đối thủ tiềm năng, người mua, sản phẩm thay thế vànhà cung cấp. Theo Michael Porter, tất cả năm lực lượng cạnh tranh này cùng