Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng tại VIB Cầu Giấy

2.1.2 .Dữ liệu thứ cấp

3.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng tại VIB Cầu Giấy

3.3.1. Những kết quả đạt được

Theo các phân tích trên có thể thấy rủi ro tín dụng tại VIB Cầu Giấy đã đƣợc kiểm soát chặt chẽ. Đạt đƣợc điều đó là do:

 Tích cực hoàn thiện các quy trình cho vay và quản trị rủi ro tín dụng, đặc biệt là hệ thống tính điểm xếp hạng tín du ̣ng khách hàng . Trong thời gian qua, ngân hàng luôn thực hiện rà soát và hoàn thiện các quy tŕnh , quy chế và các tiêu chuẩn liên quan đến hoạt động kinh doanh, triển khai kịp thời các văn bản về quản lý rủi ro hoạt động đƣợc ban hành bởi NHNN. Nhiều biện pháp nhằm tăng cƣờng quản trị rủi ro đã đƣợc áp dụng : Hệ thống tính điểm và xếp hạng tín du ̣ng khách hàng đã chính thức đƣợc đƣa vào ứng dụng

trong toàn hệ thống, làm cơ sở để xác định hạn mức tín dụng cho khách hàng. Ngoài ra, ngân hàng đã tiến hành áp dụng hạn mức tín dụng nhằm hƣớng hoạt động quản trị rủi ro tín dụng của ngân hàng theo hƣớng chuẩn mực quốc tế và đáp ứng các yêu cầu về (1) quản lý rủi ro tổng thể đối với khách hàng; (2) tăng cƣờng tính tập thể khách quan trong hoạt động tín dụng; (3) mở rộng quyền chủ động của chi nhánh trong hoạt động tín dụng nhằm đáp ứng nhu cầu linh hoạt của khách hàng. Cho đến nay, VIB Cầu Giấy đã thực hiện xếp hạng khách hàng đối với 100% khách hàng có quan hệ tín dụng. nhờ đó chất lƣợng tín dụng đã đƣợc cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn ở mức thấp xa so với tiêu chuẩn và mặt bằng chung các ngân hàng Việt Nam.

 Hệ thống kiểm soát, kiểm tra nội bộ có hiệu lực và hoạt động hiệu quả trong giám sát quy trình nghiệp vụ và bảo đảm an toàn thực hiện quy trình tín dụng. Hiện nay, bên cạnh Khối kiểm tra nội bộ có chức năng kiểm tra, giám sát tính tuân thủ trong các quy trình nghiệp vụ và cảnh báo các vấn đề rủi ro hệ thống , bộ phận kiểm toán nội bộ thực hiện theo quy định hƣớng kiểm soát rủi ro. Nhờ đó, việc kiểm tra, rà soát, đánh giá mức độ đầy đủ, tính hiệu lực trong chỉ đạo điều hành và tính hiệu quả của các hoạt động kinh doanh luôn đƣợc đảm bảo. Đến nay dƣới sự kiểm tra theo định kỳ hoặc đột xuất, hệ thống kiểm tra nội bộ đã phát hiện nhiều sai sót trong việc vận hành các quy trình hoạt động tại các chi nhánh để đƣa ra những kiến nghị mang tính cảnh báo và đề nghị chỉnh sửa kịp thời, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động của ngân hàng.

 Công nghệ tiên tiến đã hỗ trợ việc kiểm soát rủi ro tín dụng. Sau khi triển khai áp dụng thành công hệ thống T24, VIB Cầu Giấy tập trung triển khai nhiều module thuộc dự án trong đó công tác kiểm soát rủi ro tín dụng tạo đƣợc bƣớc tiến đáng kể. Nếu nhƣ đối với phần mềm IBank trƣớc

hoàn toàn thủ công thì với T24 công việc đó đƣợc thực hiện tự động và các chuyên viên hỗ trợ tín dụng chỉ phải đối chiếu kiểm tra với hệ thống.

3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

3.3.2.1 Hạn chế

Mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả khả quan về hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị rủi ro tín dụng nói riêng, song VIB Cầu Giấy vẫn còn bộc lộ những hạn chế nhất định về năng lực quản trị rủi ro theo các khía cạnh nhƣ sau.

Mô hình tổ chƣ́c và phê duyê ̣t tín du ̣ng kế thƣ̀a mô hình truyền thống . Tuy VIB có nhi ều cải tiến mới về quy trình tín dụng nhƣng vẫn còn kế thừa mô hình truyền thống cũ, phân chia nhiê ̣m vu ̣ chƣ́c năng theo loa ̣i hình nghiê ̣p vụ, trong khi mô hình các ngân hàng tiên tiến hƣớng tới sƣ̣ chuyên môn hóa ( tại VIB thì cán bộ tín dụng phân theo khối Doanh Nghiệp và khối khách hàng cá nhân, tuy chƣa thƣ̣c hiê ̣n chuyên môn hóa tới tƣ̀ng sản phẩm.

Các cơ chế chính sách của VIB còn chƣa đồng bộ và chƣa theo kịp thông tê ̣ quốc tế. Chính sách tín du ̣ng đối với tƣ̀ng khách hàng, tƣ̀ng sản phẩm và các chính sách lãi suất chƣa đƣợc sửa đổi bổ sung kịp thời nhằm thích ứng nhanh với nhƣ̃ng thay đổi của thi ̣ trƣờng tín du ̣ng nhằm mất cơ hô ̣i kinh doanh cho VIB. Ví dụ các phòng ban Quan hệ đối tác với các tòa nhà để cho khách hàng mua nhà vay thì thông thƣờng VIB ký kết chậm hơn so với các ngân hàng Quân Đô ̣i và Ngân hàng Tecombank… Các sản phẩm về ô tô thì luân đƣa ra châ ̣m so với ngân hàng Tp bank vì vâ ̣y mà cán bô ̣ kinh doanh trƣ̣c tiếp của VIB khó có thể ca ̣nh tranh nhƣ̃ng khách hàng tốt với các ngân hàng bạn trên thị trƣờng.

Quy trình nghiê ̣p vu ̣ còn khá đơn giản . Hiê ̣n nay quy trình tín du ̣ng ta ̣i VIB còn khá đơn giản, cán bộ tín dụng thực hiện toàn bộ các nghiệp vụ từ khi thẩm đi ̣nh khách hàng, làm tờ trình, giải ngân và quản lý hồ sơ , quản lý công

nợ tới khi tất toán khoản vay , viê ̣c này làm tăng tính trách nhiê ̣m của cán bô ̣ tín dụng đối với khoản vay mà mình cho vay và cũng tăng cƣờng đƣợc hiệu suất làm viê ̣c và đẩy nhanh tiến đô ̣ cho vay cho KH vì không phải qua nhiều khâu. Tuy nhiên trong quản tri ̣ rủi ro la ̣i không đƣợc tốt vì mô ̣t cán bô ̣ tín dụng đảm nhiê ̣m sẽ có thể sai sót và thất la ̣c hồ sơ , điều đă ̣c biê ̣t là đã xẩy ra tình trạng cán bộ tín dụng tham gia vay ké của KH và cố ý làm sai quy trình đẩy giá thẩm đi ̣nh tài sản lên cao để vay vƣợt giá tri ̣ gây rủi ro cho VIB trong viê ̣c thu hồi công nợ.

Công tác kiểm tra kiểm soát tín du ̣ng của VIB chủ yếu là thƣ̣c hiê ̣n kiểm tra sau cho vay, do vâ ̣y không mang tính chất phòng ngƣ̀a.

Công nghê ̣ thông tin trong phòng ngƣ̀a rủi ro tín du ̣ng còn ha ̣n chế. Hê ̣ thống phần mềm để chiết suất ra báo cáo chƣa đƣợc tốt vì vâ ̣y không hỗ trợ tốt cho cán bô ̣ tín du ̣ng trong viê ̣c quản lý khách hàng vay . Hê ̣ thống tin nhắn gốc lãi tƣ̣ đô ̣ng cho KH khi đến kỳ đóng chƣa đƣợc tốt viê ̣c này gây khó khăn trong viê ̣c thu hồi công nợ và làm mất thời gian của cản bô ̣ tín du ̣ng hàng tháng phải gọi điện thông báo chi tiết gốc lãi và nhắc nợ KH.

Hê ̣ thống chấm điểm và xếp ha ̣ng tín du ̣ng KH chƣa thƣ̣c sƣ̣ phản á nh đúng năng lƣ̣c của KH , viê ̣c chấm điểm KH chỉ mang tính hình thƣ́c nên kết quả để phòng ngừa rủi ro là không cao.

Đội ngũ nhân lực chƣa đủ mạnh trong thời kỳ hội nhập. Hiê ̣n ta ̣i VIB Cầu Giấy là khu vƣ̣c có rất nhiều khách hàng Nhật Bản và Hàn Quốc làm việc tại khu vƣ̣c lân câ ̣n và giao di ̣ch thƣờng xuyên ta ̣i VIB Cầu Giấy nên viê ̣c giao dịch với KH bằng tiếng anh là rất cần thiết, tuy nhiên nhân viên VIB Cầu Giấy hầu nhƣ không giao tiếp tốt đƣợc b ằng tiếng anh và chỉ dừng lại ở mức hiểu đƣợc nhu cầu của KH Quốc tế cần làm gì chƣ́ chƣa khai thác đƣợc nhiều trong viê ̣c bán cheo các sản phẩm cho nhƣ̃ng đối tƣợng KH này ( ví dụ hiện tại VIB

khách hàng sử dụng các dịch vụ tiện ích khác của VIB nhƣ thẻ tín dụng , tài khoản thanh toán, gƣ̉i tiết kiê ̣m … do chƣa giao tiếp đƣợc nhiều với KH)

Công tác phân loa ̣i nợ thƣ̣c hiê ̣n chƣa đầy đủ. Hiê ̣n ta ̣i VIB chỉ thƣ̣c hiê ̣n phân loa ̣i nợ theo phƣơng pháp đi ̣nh lƣợng mà chƣa phân loa ̣i nợ đƣợc theo phƣơng pháp đi ̣nh tính vì vâ ̣y chƣa chi tiết hóa đƣợc các nhóm nợ để có giải pháp cụ thể và kịp thời trong quá trình phòng ngƣ̀a rủi ro có thể xẩy ra.

Công tác trích lâ ̣p và xƣ̉ lý rủi ro chƣa thƣ̣c sƣ̣ hoàn hảo.

Hê ̣ thống kế toán quản tri ̣ chƣa hoàn thiê ̣n , viê ̣c tổ chƣ́c quản tri ̣ rủi ro thanh khoản , lãi suất, tỷ giá chƣa bà i bản, chƣa gắn kết với kết cấu , kỳ đáo hạn của nguồn vốn, tài sản và trạng thái ngoại tệ.

3.2.2.2. Nguyên nhân hạn chế

Sở dĩ còn tồn tại những hạn chế nêu trên phải kể đến các nguyên nhân khách quan và chủ quan trong công tác quản trị rủi ro tín dụng tại VIB Cầu Giấy, mà cụ thể nhƣ sau

* Nguyên nhân khách quan:

- Tƣ̀ phía khách hàng : Nhiều khách hàng có năng lƣ̣c tài chính yếu , khả năng quản lý kém nên lĩnh vƣ̣c kinh doanh có tỷ suất sinh lời thấp, làm ăn chủ yếu bằng nguồn vốn ngân hàng nên rủi ro cao . Đối tƣợng vay của VIB Cầu Giấy là KH cá nhân và doanh nghiê ̣p siêu nhỏ vì vâ ̣y trình đô ̣ ha ̣n chế không có kế hoạch và mục đích kinh doanh rõ ràng dẫn đến thua lỗ và mất khả năng trả nợ cho VIB.

- Môi trƣờng pháp lý chƣa đầy đủ , chƣa đồng bô ̣ : Nguyên nhân làm ha ̣n kế viê ̣c quản tri ̣ rủi ro ta ̣i VIB. Do cơ chế bán tài sản đảm bảo giải chấp để trả nợ cho Ngân hàng không có quy đi ̣nh rõ ràng vì vâ ̣y mà mô ̣ t số khách hàng trây ì không hợp tác trong viê ̣c trả nợ cho VIB , mô ̣t số khách hàng biết đƣợc cơ chế khởi kiê ̣n ra tòa ta ̣i Viê ̣t Nam là rất lâu và tốn kém vì vâ ̣y mà KH nhiều khi có tài sản cũng không hợp tác trong viê ̣c trả nợ.

- Hê ̣ thống thông tin quản lý còn bất câ ̣p : Hiê ̣n ta ̣i nguồn thông tin duy nhất để tra cƣ́u thông tin tín du ̣ng của KH là hê ̣ thống CIC . Tuy hiê ̣n trong giai đoa ̣n hiê ̣n nay mô ̣t số ngân hàng muốn bảo vê ̣ khách hàng và mong

muốn khách hàng vay đƣợc nợ bên ngân hàng khác để thanh lý khoản vay quá hạn ở bên NH mình , vì vậy họ chậm chễ trong việc cung cấp thông tin khách hàng lên CIC gây khó khăn trong viê ̣c thẩm đi ̣nh khoản vay của KH. Ngoài ra viê ̣c kết nối trang Web – CIC còn nhiều tru ̣c tră ̣c , chƣa đáp ƣ́ng đƣợc đầy đủ và kịp thời thông tin cần tra cứu.

* Nguyên nhân chủ quan:

- VIB Cầu Giấy chƣa có chiến lƣợc quản trị rủi ro tổng thể mang tính dài hạn. Trong mô hình quản trị ngân hàng hiện đại, việc xây dựng một chiến lƣợc quản trị rủi ro tổng thể mang tính dài hạn đóng vai trò quan trọng trong việc định hƣớng hoạt động của hệ thống quản lý rủi ro, đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả và đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Đối với VIB Cầu Giấy hiện nay, chiến lƣợc quản trị rủi ro đang đƣợc lồng vào một số văn bản về quy chế hoạt động và các văn quản quy định về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Mặc dù các chính sách quản lý rủi ro đã đƣợc lồng vào nhiều văn bản của VIB nhƣng một chiến lƣợc tổng thể, chính thức và chuẩn hóa trong dài hạn vẫn chƣa đƣợc ngân hàng xây dựng, áp dụng và phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống.

- Công tác kiểm tra sau vay không đƣợc chú trọng, nên không phát hiện đƣợc các khoản vay có vấn đề, dẫn đến tình trạng khoản vay khi xảy ra sự cố mới đi vào kiểm tra sau vay thì đã muộn.

- Công tác thu hồi nợ và xử lý nợ chƣa thực sự hiệu quả: Dƣ nợ quá hạn, nợ xấu vẫn tăng, công tác thu hồi nợ chƣa quyết liệt, chƣa thực sự đạt hiệu quả. Điều này có thể do nền kinh tế gặp khó khăn nên hiệu quả kinh doanh của khách hàng

cũng không loại trừ do phía ngân hàng không quản lý chặt và bám sát khách hàng để thu nợ.

- Quản lý hồ sơ tín dụng: Hiện nay hồ sơ tín dụng của chi nhánh chƣa đƣợc quản lý đúng tiêu chuẩn, việc sắp xếp hồ sơ tín dụng còn chƣa gọn gàng, ngăn nắp, hạn chế này cũng là do chỗ lằm việc của chi nhánh còn chật hẹp, cán bộ chƣa ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc quản lý hồ sơ tín dụng- Tuy đội ngũ cán bộ tín dụng của ngân hàng tuổi đời còn trẻ, năng động nhƣng trình độ về quản trị rủi ro tín dụng chƣa cao. Hiện nay ngân hàng chƣa có đội ngũ cán bộ thẩm định chuyên sâu mà đang kiêm nghiệm, mặt khác khả năng thực hiện dự án đang hết sức bất cập, hầu hết dựa trên kinh nghiệm thực tế mà chƣa đƣợc đào tạo bài bản, đối với các dự án mang nặng tính kỹ thuật thì cán bộ thẩm định chỉ dựa trên giấy tờ là chủ yếu, bản thân họ không có đủ kinh nghiệm để thẩm định các dự án đó.

Từ các hạn chế và nguyên nhân trên, trong chƣơng 4 đã đƣa ra một số giải pháp nhằm: Tăng cƣờng quản trị rủi ro tín dụng tại NH TMCP Quốc tế Việt Nam – CN Cầu Giấy.

CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI NH TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM – CN CẦU GIẤY

4.1. Định hƣớng phát triển của NH TMCP Quốc tế Việt Nam

Với mu ̣c tiêu của VIB là đa da ̣ng hóa lĩnh vƣ̣c kinh doanh , đa thành phần, hoạt động đa năng…nhằm mục đích phát triển bền vững , VIB sẽ tiếp tục củng cố và hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro nhằm kiểm soát tốt nhất chất lƣợng các hoa ̣t đô ̣ng và hỗ trợ tối đa cho các đơn vi ̣ kinh doanh.

Trong nhƣ̃ng năm tiếp theo VIB tiếp tu ̣c thƣ̣c hiê ̣n tái cấu tru ̣c để hoa ̣t đô ̣ng theo đi ̣nh hƣớng và nhƣ̃ng mu ̣c tiêu mới , lấy lợi nhuâ ̣n , an toàn, hiê ̣u quả, chất lƣợng làm nhƣ̃ng tiêu chuẩn và thƣớc đo trên tất cả nhƣ̃ng lĩnh vƣ̣c nhƣ: tín dụng , dịch vụ , huy đô ̣ng vốn , nguồn nhân lƣ̣c… để trở thành mô ̣t trong nhƣ̃ng Ngân hàng ma ̣nh hàng đầu Viê ̣t Nam.

VIB cũng đã chú tro ̣ng tới công tác nâng cao trình đô ̣ , quản trị kinh doanh, quản trị điều hành , các cán bộ nhất là những các bộ lãnh đạo lấy mục tiêu kinh doanh làm thƣớc đo trong quản lý , quản trị kinh doanh, quản lý điều hành Ngân hàng. Qua đây, đánh giá trình đô ̣ quản tri ̣ kinh doanh, trình độ điều hành và thực hiện chỉ đạo các cấp, nhất đối với Hô ̣i đồng Quản tri ̣.

VIB cũng đƣa ra mu ̣c tiêu cu ̣ thể nhƣ sau:

-Tâ ̣p trung phát triển các khách hàng truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp có quy mô vốn lớn.

-Mở rô ̣ng các lĩnh vƣ̣c hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh trên thi ̣ trƣờng vốn. -Kiểm tra sát sao , tìm và lựa chọn kỹ việc cho vay vốn đối với các doanh nghiê ̣p vƣ̀a và nhỏ.

-Phát triển các hoạt động của Ngân hàng.

Với nhƣ̃ng mu ̣c tiêu cu ̣ thể nhƣ vâ ̣y VIB cũng đă ̣t cho mình mô ̣t sƣ́ mê ̣nh đó là: Nỗ lƣ̣c xây dƣ̣ng đô ̣i ngũ nhân lƣ̣c tinh thông về nghiê ̣p vu ̣ , tâ ̣n tâm trong công viê ̣c mang la ̣i cho doanh nghiê ̣p, cá nhân và Ngân hàng những giải pháp tài chính , sƣ̣ hài lòng của khách hàng chính là lợi nhuận lớn nhất của Ngân hàng.

Trên cơ sở mu ̣c tiêu cu ̣ thể nhƣ vâ ̣y , VIB cũng đƣa ra nhƣ̃ng chỉ tiêu cần đa ̣t đƣợc trong nhƣ̃ng năm sau , để tất cả những nhân viên trong Ngân hàng thƣ̣c hiê ̣n, góp phần đƣa Ngân hàng ngày càng phát triển.