trƣờng nƣớc ngoài
Quá trình tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn đƣợc những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngƣợc lại những tác động tiêu cực của môi trƣờng làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển đƣợc những ứng viên đáp ứng đƣợc điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lƣu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trƣờng tới công tác tuyển dụng để kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.4.1.Các yếu tố bên trong tổ chức
Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hƣởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau:
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Các bộ phận lại căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc cụ thể để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào
từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.
Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp:
Ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc làm việc ở một tổ chức có môi trƣờng trƣờng làm việc phù hợp với sở thích, có cơ hội thăng tiến, có điều kiện phát triển đƣợc khả năng của mình. Đặc biệt, với những doanh nghiệp đƣợc coi là thành công khi mở rộng kinh doanh quốc tế sẽ là điều kiện tốt để thu hút đƣợc những ứng viên có trình độ kỹ thuật cao, có kinh nghiệm làm việc trong môi trƣờng có yếu tố nƣớc ngoài nhƣ: đối tác nƣớc ngoài, thị trƣờng nƣớc ngoài hoặc lãnh đạo là ngƣời nƣớc ngoài. Họ có nhiều kinh nghiệm trong việc hội nhập với nền văn hóa đa quốc gia, thuận lợi trong việc xây dựng các mối quan hệ thân thiện với ngƣời nƣớc ngoài. Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao. Ngƣợc lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng viên giỏi. Hình ảnh và uy tín của công ty có các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao hai mặt này để có sức hút mạnh đối với các ứng viên.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đƣa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chi phí trả lƣơng cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nhất là khi đi làm việc tại nƣớc ngoài phải chi trả nhiều chi phí khác nhƣ chi phí đi lại, phụ cấp sinh hoạt, phụ cấp nghỉ phép… . Nếu doanh nghiệp trả lƣơng cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút đƣợc nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo... nhƣ vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lƣợc tuyển dụng của công ty nhƣ các chi phí quảng cáo, thi tuyển... Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng nhƣ đầu tƣ cho thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp.
Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:
Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý song ngƣời thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, không am hiểu các yêu cầu đặc trƣng mà một nhân viên làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài cần phải nhƣ khả năng hội nhập, thích nghi với nền văn hóa mới, trình độ ngoại ngữ hoặc sự am hiểu về văn hóa của quốc gia để xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp thì sẽ không tuyển dụng đƣợc ứng viên đáp ứng yêu cầu thực tế. Ngƣợc lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao, có năng lực và kinh nghiệm thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lƣợng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức
Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng. Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng đƣợc đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng ngƣời tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm đƣợc nhân viên có tài. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy đƣợc vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tƣợng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình.
Quan hệ lao động trong tổ chức
Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì dễ dàng thu hút ứng viên do phần lớn ngƣời lao động muốn làm việc trong môi trƣờng có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ.
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức
Yếu tố kinh tế- chính trị:
Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời lao động đƣợc cải thiện. Đây là điều kiện
thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện tổ chức và mở rộng quy mô. Khi đó, doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của ngƣời dân sẽ đƣợc nâng cao. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp có thể chọn đƣợc những ngƣời phù hợp nhất.
Đối với thị trƣờng nƣớc ngoài thì yếu tố kinh tế - chính trị của nƣớc sở tại cũng tác động không nhỏ đến tuyển dụng nhân lực, nếu nền kinh tế phát triển, chính trị ổn định thì việc thu hút ứng viên sẽ dễ hơn nhƣng lại đòi hỏi chất lƣợng cao hơn nhiều so với mặt bằng trong nƣớc, ngƣợc lại, nếu nền kinh tế kém phát triển, chính trị không ổn định thì các tiêu chí đánh giá ứng viên sẽ thấp hơn nhƣng lại phải cân nhắc đến chế độ đãi ngộ linh hoạt, phù hợp để các ứng viên cân nhắc giữa điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc – với các ƣu đãi trong chế độ đãi ngộ
Yếu tố văn hóa - xã hội:
Văn hóa- xã hội của một nƣớc có ảnh hƣởng rất lớn đến chế độ, chính sách và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Một nền văn hóa tiến bộ sẽ giúp phẩm chất và ý thức con ngƣời đƣợc nâng cao đồng nghĩa với ý thức, đạo đức của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng cũng tốt. Ngƣợc lại nếu một xã hội đó còn tồn tại những hủ tục và tƣ duy lạc hậu thì con ngƣời dễ bị thụ động trƣớc những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển, tiến bộ của loài ngƣời, do vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở ngại hoặc tại các quốc gia đa phần ngƣời dân theo một tôn giáo thì nhà tuyển dụng phải tìm hiểu về các quy định của tôn giáo đó, không đƣợc đƣa ra các tiêu chí đánh giá đi ngƣợc lại với các quy định của họ…
Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, chú trọng, đƣợc nhiều ngƣời mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển đƣợc nhữg ứng viên giỏi. Ngƣợc lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt sẽ là cản trở lớn đối
với các tổ chức cần tuyển dụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyển đƣợc lao động đáp ứng tốt công việc.
Khi tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài cần cân nhắc đến các đặc trƣng về văn hóa – xã hội của từng nƣớc để có phƣơng pháp đánh giá ứng viên cho phù hợp. Với cùng một tình huống đặt ra, nhƣng tùy vào đặc điểm của từng nền văn hóa sẽ phải xử lý theo các cách khác nhau mới đạt kết quả tốt. Những ứng viên có kinh nghiệm hoặc am hiểu nền văn hóa tại các quốc gia khác nhau sẽ đƣa ra cách xử lý phù hợp với phong tục, tập quán và nền văn hóa của mỗi nƣớc.
Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nƣớc về công tác tuyển dụng:
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng áp dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Ngoài việc tuân thủ hệ thống pháp luật của chính quốc (nơi quốc gia doanh nghiệp đăng ký thành lập) thì phải tuân thủ các quy định của pháp luật của nƣớc sở tại (quốc gia đang khai thác kinh doanh). Hệ thống pháp luật của nƣớc sở tại mà chặt chẽ, khắt khe hơn ở chính quốc thì các nhà tuyển dụng cũng phải lƣờng trƣớc để đặt ra các yêu cầu cho các ứng viên và chỉ các ứng viên đáp ứng những yêu cầu đó mới đƣợc tuyển dụng.
Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. Khi môi trƣờng cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều lao động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng.
Quan hệ cung cầu trên thị trƣờng lao động
Yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến tuyển dụng nhân lực, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu thì doanh
nghiệp sẽ tuyển dụng đƣợc lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thƣờng tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngƣợc lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phƣơng pháp tuyển chọn thông thƣờng mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng nhƣ thời gian lớn để có đƣợc các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ƣu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu
Xuất phát từ cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực đã đƣợc trình bày ở trên, luận văn sử dụng khung lý thuyết chung và đề xuất thêm các nội dung để bổ sung cho trƣờng hợp tuyển dụng nhân viên làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài, các yếu tố chính gồm:
(1) Khả năng thích nghi trong môi trƣờng văn hóa mới (môi trƣờng khác biệt, có nhiều biến động)
(2) Động lực làm việc và năng lực lãnh đạo (3) Tuổi tác, kinh nghiệm và tình trạng gia đình Quy trình nghiên cứu tác giả đề xuất nhƣ sau:
Bƣớc 1:
Bƣớc 2:
Bƣớc 3
Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu đề xuất)
Khảo sát chính thức, thu thập số liệu Khung lý thuyết phù hợp Xây dựng bản hỏi, khảo sát thử
Tổng quan cơ sở lý thuyết Nghiên cứu trƣờng hợp Viettel
Phân tích, xử lý số liệu, xác định vấn đề tồn tại Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc
ngoài
Quy trình tiến hành nghiên cứu thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu cần nghiên cứu; tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về tuyển dụng nhân lực. Dựa vào cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel và đƣa ra các công cụ nghiên cứu.
Bƣớc 2: Xây dựng bảng hỏi, tiến hành điều tra, khảo sát và thu thập dữ liệu thông qua 2 nguồn: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Thông qua các thông tin, số liệu thu đƣợc, tác giả phân tích, xử lý và xác định các vấn đề tồn tại.
Bƣớc 3: Đề xuất giải pháp để xử lý các vấn đề tồn tại trên.
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp phỏng vấn sâu
Mục đích: Phỏng vấn sâu cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm nơi đƣợc
tiến hành nghiên cứu và đƣợc nhìn nhận nhƣ một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau, đƣợc mô tả và phản ánh một cách đầy đủ cuộc sống thực tế hàng ngày.
Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn
- Xác định xem các tiêu chí nào là phù hợp để lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng.
- Kiểm tra xem ngƣời đƣợc phỏng vấn có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? Có điều gì mà phiếu câu hỏi khảo sát chƣa đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi?
Nội dung phỏng vấn
Tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn sâu với bảng câu hỏi theo một nội dung đã đƣợc chuẩn bị trƣớc. Từ bản câu hỏi, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp theo hình thức mặt đối mặt và các câu trả lời đƣợc tác giả tiếp ghi chép lại, từ đó làm cơ sở cho việc thiết kế phiếu câu hỏi khảo sát để đƣa vào nghiên cứu chính thức.
Đối tượng phỏng vấn
Đối tƣợng của nghiên cứu này đƣợc tác giả chọn trong phỏng vấn sâu là: chuyên viên và cán bộ kỹ thuật đã từng làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Cụ thể, tác giả luận văn sẽ tiến hành phỏng vấn đối với 10 ngƣời, bao gồm:
- Khối vận hành kỹ thuật: 2 ngƣời - Trung tâm hạ tầng: 2 ngƣời - Phòng kinh doanh quốc tế: 2 ngƣời - Phòng Kế toán tài chính: 2 ngƣời
- Phòng Nhân sự: 2 ngƣời
Địa điểm, thời lượng phỏng vấn
Địa điểm phỏng vấn: Trụ sở Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel. Thời lƣợng phỏng vấn: Thời gian của mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài trong vòng 10 đến 30 phút. Tùy vào đối tƣợng đƣợc phỏng vấn, không khí buổi phỏng vấn từ đó ra quyết định thời lƣợng cuộc phỏng vấn phù hợp.
Thời điểm phỏng vấn: tác giả sẽ điện thoại trƣớc với các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn. Sau đó thống nhất thời điểm phỏng vấn cho phù hợp với đối tƣợng