3.4.2 .Hạn chế và nguyên nhân
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Tổng công ty
4.1.1. Phương hướng phát triển của Tổng Công ty trong thời gian tới
Trong điều kiện kinh tế thế giới dự kiến tăng trƣởng nhƣng không đồng đều và còn nhiều rủi ro; xu hƣớng bảo hộ vẫn gia tăng. Các thị trƣờng của Viettel sẽ phải tiếp tục đối mặt với bất ổn chính trị và biến độ chênh lệch tỷ lệ giá. Bên cạnh đó tỷ suất lợi nhuận/doanh thu của ngành viễn thông thế giới trung bình tiếp tục giảm, các Công ty viễn thông có nguy cơ gặp nhiều khó khăn nếu không kiểm soát tốt chi phí và không có giải pháp để tăng trƣởng đột phá về doanh thu.
Muốn tăng trƣởng thì phải mở rộng thị trƣờng, do đó Viettel Global phải gối đầu mở rộng thị trƣờng liên tục (xin đƣợc giấy phép mới). Nếu dừng chân lại thì Viettel Global sẽ không tăng trƣởng đƣợc nữa. Viettel Global sẽ đẩy mạnh chiến lƣợc đầu tƣ mở rộng thị trƣờng cả về chiều sâu và rộng.
Về chiều rộng, mục tiêu Chính thức kinh doanh dịch vụ tại thị trƣờng Myanmar, từ nay đến 2020 Viettel Global phải tiếp tục xúc tiến thị trƣờng mới, trọng tâm là các nƣớc ASEAN và các thị trƣờng có quy mô lớn về dân số; mục tiêu mỗi năm đầu tƣ đƣợc 01-02 thị trƣờng có quy mô dân số tƣơng đƣơng Việt Nam.
Về chiều sâu, tiếp tục nghiên cứu phát triển các dịch vụ mới tại các nƣớc đang đầu tƣ, giữ vai trò tiên phong dẫn dắt thị trƣờng. Cụ thể, công ty sẽ tập trung vào phát triển thuê bao mới, thuê bao tích hợp các giá trị gia tăng, dịch vụ thanh toán điện tử…
Đồng bộ các hệ thống công nghệ thông tin để kiểm soát tốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, tối ƣu bộ máy, tăng năng suất lao động.
Bên cạnh đó, chiến lƣợc của Viettel Global đối với các thị trƣờng mới là phải làm thật nhanh, thật tốt để đƣa vào khai trƣơng đúng tiến độ, càng nhanh thì lợi thế
của mình càng lớn, lợi thế ra thị trƣờng càng lớn cũng nhƣ tiết kiệm đƣợc chi phí khai thác.
Đối với các thị trƣờng đang khai thác thì tiếp tục các chiến lƣợc kinh doanh làm sao hiệu quả về dòng tiền, năng suất lao động…
Các chỉ tiêu cần đạt đƣợc trong năm 2018
- Doanh thu cộng ngang tiếp tục đà tăng trƣởng, có lợi nhuận hợp nhất trƣớc thuế. tăng 83,6% so với thực hiện năm 2017
- Tập trung phát triển thuê bao mới, phát triển các thuê bao tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ thanh toán điện tử, mục tiêu thuê bao lũy kế hết năm 2018 tăng trƣởng thêm 15% so với năm 2017.
- Tổng Công ty tiếp tục tập trung đầu tƣ cho các thị trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng mới chuẩn bị đi vào kinh doanh chính thức nhƣ Myanmar
- Doanh thu dịch vụ viễn thông từ các thị trƣờng dự kiến tiếp tục tăng trƣởng so với năm 2017. Trong đó, 2 thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng mạnh là Tanzania tăng 70,61%; Burundi tăng 21,4%. Các thị trƣờng còn lại đều có tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu khá, ví dụ: Haiti tăng 14,4%; Lào tăng 13,45%; Campuchia tăng 8,9%
Phát huy truyền thống vẻ vang của ngƣời lính cụ Hồ, tập thể cán bộ công nhân viên Viettel Global quyết tâm nỗ lực phấn đấu xây dựng Viettel Global tiếp tục không ngừng phát triển toàn diện và phát triển bền vững. Để thực hiện mục tiêu đó, toàn thể cán bộ, công nhân viên, ngƣời lao động của Tổng Công ty đã xác định rõ hƣớng đi và xây dựng chiến lƣợc phát triển trong giai đoạn tiếp theo: tiếp tục xây dựng, phát triển nền tảng văn hóa doanh nghiệp, phát huy những giá trị truyền thống của Tổng Công ty. Trong đó chú trọng tăng cƣờng sự lãnh đạo cuả các cấp ủy Đảng, đẩy mạnh và từng bƣớc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức đoàn thể chính trị- xã hội để không ngừng củng cố sự đoàn kết, thống nhất và duy trì sự đồng thuận trong tập thể cán bộ công nhân viên, phát huy sức mạnh tập thể, khơi nguồn tiềm năng sáng tạo trong mỗi cá nhân, tạo dựng niềm tin, động lực phấn đấu cho sự phát triển của Viettel Global. Cùng với sự phát triển nền tảng văn hóa doanh nghiệp, xác định rõ những mục tiêu chiến lƣợc về sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn. Trong
đó có chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh cho giai đoạn tiếp theo đến 2020 của Tổng công ty, đó là : Tập trung phát huy tiềm năng thế mạnh sẵn có, tập trung vào ngành nghề sản xuất chính, đó là kinh doanh viễn thông, tiếp tục mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc trên khắp các châu lục
4.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực làm việc tại thị trường Châu Phi
Với chiến lƣợc, phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh đƣợc nêu trên, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel cần có đội ngũ lao động ổn định, chất lƣợng tốt, đặc biệt là đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật, kinh doanh, maketing. Tổng Công ty đã đặt ra cho mình phƣơng hƣớng, mục tiêu phát triển lao động trong thời gian tới là:
- Bổ sung lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là kỹ sƣ các ngành kỹ thuật viễn thông, công nghệ thông tin, cử nhân các ngành kinh doanh, maketing để nâng cao công tác quản lý kỹ thuật, kiểm soát hoạt động kinh doanh tại các thị trƣờng đã khai trƣơng đồng thời đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nhân lực phục vụ cho các bộ phận khác có nhu cầu.
- Hoàn thiện các chính sách tuyển dụng nhân lực nhằm lựa chọn đƣợc các nhân lực chất lƣợng cao, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh nhân lực các lĩnh vực này đang thiếu; tạo dựng môi trƣờng thuận lợi cho ngƣời lao động đƣợc học tập và phát triển, mang lại cho cán bộ nhân viên cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần từ đó nâng cao thƣơng hiệu để thu hút ngày càng nhiều số lƣợng nhân lực ứng tuyển.
4.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng Châu Phi trƣờng Châu Phi
Trên cơ sở các phân tích, đánh giá ở trên, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng Công ty nhƣ sau:
4.2.1 Hoàn thiện bảng mô tả công việc phù hợp với vị trí tuyển dụng làm việc tại thị trường Châu Phi thị trường Châu Phi
Các nhà quản trị phối hợp với các bộ phận chức năng nghiên cứu, đánh giá một các tổng quát trình độ nhân lực cũng nhƣ môi trƣờng văn hóa tại mỗi quốc gia/khu vực để xây dựng bảng mô tả công việc cho phù hợp. Các tiêu chuẩn cơ bản gồm:
+ Nhân lực kỹ thuật cao (so với trình độ nhân sự nƣớc sở tại, kiểm soát tốt công nghệ hiện đang sử dụng), phù hợp cho từng vị trí chức danh
+ Có khả năng thích nghi với môi trƣờng văn hóa khác biệt, + Có động lực làm việc và năng lực lãnh đạo.
+ Có khả năng truyền đạt tốt (đối với các vị trí yêu cầu đào tạo chuyên môn cho nhân lực nƣớc sở tại).
+ Am hiểu văn hóa Viettel
Điều chỉnh các tiêu chí trong bảng mô tả công việc cho phù hợp với vị trí tuyển dụng làm việc tại thị trƣờng Châu Phi: Bỏ tiêu chí “tốt nghiệp loại khá” để tăng số lƣợng ứng viên tham gia ứng tuyển vì các nhóm nƣớc Viettel Global đang kinh doanh tại thị trƣờng Châu Phi không yêu cầu cao về trình độ chuyên môn (trình độ dân trí thấp), thu nhập bình quân đầu ngƣời rất thấp so với Việt Nam, điều kiện địa lý cách xa Việt Nam.
4.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển mộ
Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh chi tiết cùng với các quy định chung về chính sách nhân sự làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài, thì bộ phận tuyển dụng phải cụ thể hóa số liệu trong bảng thông báo tuyển dụng nhƣ:
Địa điểm làm việc: Nêu cụ thể quốc gia nơi làm việc của ứng viên nếu trúng tuyển
Thời gian làm việc: Nêu cụ thể số năm làm việc tại từng thị trƣờng
Chế độ đãi ngộ: ngoài lƣơng thì các chế độ khác nhƣ: chế độ nghỉ phép: bao nhiêu ngày/năm; phụ cấp đi lại: có hay không, mức phụ cấp bao nhiêu, các chi trả thế nào. Theo thông lệ, ngƣời lao động đi làm việc xa nhà phải đƣợc thanh toán toàn bộ phụ cấp đi lại và trung bình 1 lần/năm.
Đơn vị tiền tệ chi trả thu nhập của ngƣời lao động: do các nƣớc này chịu sự tác động rất lớn do biến động tỷ giá so với USD nên doanh nghiệp cân nhắc, nếu để đƣợc đơn vị tiền tệ là USD thì ngƣời lao động sẽ yên tâm làm việc
4.2.3 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn
- Bổ sung đợt “phỏng vấn sơ bộ” bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp cùng lúc nhận hồ sơ đối với các cá nhân trực tiếp nộp hồ sơ; phỏng vấn bằng điện thoại đối với các ứng viên nộp trực tuyến, qua đó đánh giá mức độ trung thực, khẳng định tính chính xác của hồ sơ.
Bổ sung các tiêu chí đánh giá về mức độ hiểu biết về các yếu tố cơ bản của nền văn hóa nơi ứng viên dự định sẽ làm việc nhƣ phong tục, tập quán và tiêu chuẩn giá trị của quốc gia đó. Đƣa ra các tình huống có tính chất chuẩn hóa và phổ biến mà các nhân sự này phải đối mặt khi sang công tác ở nƣớc đã đƣợc chỉ định và nếu không nắm vững về văn hóa của nƣớc bản xứ đó thì họ sẽ trả lời sai ngay.
4.2.4 Một số giải pháp khác
Chủ động tìm kiếm, thu hút các ứng viên tiềm năng
Trong những năm qua, Tổng Công ty đã thực hiện tuyển dụng theo phƣơng pháp tìm ngƣời đang chủ động đi tìm việc mới, tức là doanh nghiệp đăng tin tuyển dụng trên trang web và chờ đợi các ứng viên chủ động nộp hồ sơ. Vì vậy, số lƣợng hồ sơ cũng nhƣ chất lƣợng tùy thuộc vào chất lƣợng của những ngƣời đang chủ động đi tìm việc (có thể công việc hiện tại không phù hợp với ứng viên, nhƣng cũng có thể do ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc hoặc không phù hợp với văn hóa doanh nghiêp). Ở đây, đơn vị đã bỏ qua nguồn ứng viên chất lƣợng cao, chính là lực lƣợng lao động có trình độ cao tại các đơn vị khác nhƣng họ không chú trọng đến việc tìm môi trƣờng mới phù hợp hơn, thu nhập tốt hơn, cơ hội thăng tiến cao hơn. Vì vậy, cần phải thay đổi phƣơng pháp cũ này, các giải pháp có thể kể đến là:
- Chủ động gặp gỡ, trao đổi với sinh viên, học viên chất lƣợng cao trong năm học cuối ở các trƣờng có uy tín, chất lƣợng giáo dục cao và có truyền thống trong việc giao lƣu, học tập với các nƣớc khác (đặc biệt là nhóm nƣớc doanh nghiệp đầu tƣ đang có nhu cầu tuyển dụng lao động). Tổng Công ty nên phối hợp với các trƣờng
này để tìm những sinh viên, học viên xuất sắc chuẩn bị ra trƣờng mời tham gia tuyển dụng hoặc tạo điều kiện cho sinh viên năm cuối có cơ hội kết hợp thực hành với kiến thức học trên lớp. Với cách tìm kiếm nguồn nhân lực này, công ty sẽ mất một khoản chi phí khá lớn, song lại thu hút đƣợc nhân tài, bớt đi bƣớc sàng lọc hồ sơ trong quá trình tuyển dụng, và việc hội nhập của những ngƣời này là khá nhanh và đơn giản.
- Chủ động mời các nhân sự đã từng làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài mà có các thành quả nhất định, đƣợc xã hội thừa nhận năng lực mà không nhất thiết phải thực hiện theo đúng các bƣớc trong quy trình tuyển dụng.
Nâng cao năng lực của các nhà quản trị nhân sự trong tuyển dụng
Việc am hiểu môi trƣờng văn hóa – xã hội, kinh tế - chính trị và chính sách pháp luật của mỗi quốc gia mà Viettel đang kinh doanh cùng với các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc là cơ sở để các nhà tuyển dụng xác định nguồn tuyển dụng, phƣơng pháp tuyển dụng. Vì vậy, năng lực của nhà quản trị cũng phải đƣợc nâng lên để đáp ứng các yêu cầu ngày một cao trong công tác tuyển dụng. Một số kiến thức cơ bản ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài mà các nhà quản trị nhân sự cần đƣợc đào tạo gồm:
+ Đào tạo tổng quan về môi trƣờng: vị trí địa lý, khí hậu, điều kiện tự nhiên tại các nƣớc mà doanh nghiệp kinh doanh.
+ Đào tạo định hƣớng về văn hóa để nhà quản trị làm quen với những định chế về văn hóa, và những tiêu chuẩn, giá trị thống trị trong xã hội mà họ đang kinh doanh
+ Đào tạo hội nhập về văn hóa giúp cho việc ứng xử phù hợp trong môi trƣờng đa văn hóa
+ Đào tạo sự nhạy cảm trong văn hóa để các chuyên gia có những sự ứng xử thích hợp
+ Đào tạo về ngôn ngữ
Ứng dụng công nghệ 4.0 trong tuyển dụng nhân lực.
Bất kì ai cũng mắc sai lầm – chỉ có dữ liệu là luôn đúng- đó là lí do chúng ta phải dựa vào dữ liệu và con số khi đánh giá ứng viên. Một hệ thống đánh giá ứng viên xuyên suốt quá trình tuyển dụng là yêu cầu cần thiết để chất lƣợng tuyển dụng
đƣợc đảm bảo nhất. Việc sử dụng các “phần mềm tuyển dụng” hiện đã trở thành xu hƣớng tất yếu trong lĩnh vực tuyển dụng. Ƣu điểm của các công cụ này là:
-
- Khai thác các thông tin của ngƣời lao động có tiêu chuẩn phù hợp với nhu cầu tuyển dụng qua các trang mạng xã hội, chủ động gửi thƣ mời họ tham gia ứng tuyển.
- Cho phép lƣu trữ toàn bộ thông tin của ứng viên từ lần đầu ứng tuyển. - Giảm bớt nhân sự cho công tác thu thập thông tin, sàng lọc hồ sơ -Rút ngắn thời gian sàng lọc hồ sơ.
- Tự động cung cấp các số liệu nhƣ Tỉ lệ qua vòng sơ loại, tỷ lệ ứng viên đạt phỏng vấn, thời gian tuyển dụng, tỉ lệ ứng viên nội bộ,... giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng tối ƣu các chiến dịch tuyển dụng sau này.
KẾT LUẬN
Tuyển dụng nhân lực là một hoạt động quan trọng, có tính chất quyết định đến sự phát triển của một doanh nghiệp. Do vậy, trong quá trình tuyển dụng nếu nhƣ không có những tiêu chí rõ ràng sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng nhân lực đƣợc tuyển dụng từ đó ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đề tài nghiên cứu này tác giả đã đi sâu tìm hiểu về “Tuyển dụng nhân lực làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tƣ quốc tế Viettel ” để thấy rõ hơn về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng đối với nhân sự làm việc tại thị trƣờng nƣớc ngoài trong một doanh nghiệp nói chung và Viettel Global nói riêng, qua đó tác giả phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp cho công tác tuyển dụng tại Tổng Công ty. Sau quá trình tìm hiểu, nghiên cứu kết hợp với kiến thức đã đƣợc tích lũy đƣợc, cùng với sự hƣớng dẫn tận tình của TS. Đặng Thị Hƣơng tôi đã hoàn thành bài luận văn của mình. Dù đã cố gắng rất nhiều, song luận văn không tránh những thiếu sót. Kính mong nhận đƣợc sự đóng góp của Thầy, Cô và các bạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Brian Tracy, 2017. Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài. Dịch từ tiếng Anh.
Ngƣời dịch Trƣơng Hồng Dũng. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh. 2. Brian Tracy, 2016. Thuật tuyển dụng và sa thải. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch
Mộc Quang. 2018. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh.
3. Business Edge, 2007. Phân tích công việc – giảm thiểu những tị nạnh trong công
việc. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.
4. Business Edge, 2007. Tuyển dụng đúng người (dụng nhân đúng ngay từ khâu tuyển dụng), Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ.