1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trƣờng ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế. Các yếu tố này có quan hệ và tƣơng tác lẫn nhau, ảnh hƣởng chung của các yếu tố này thƣờng là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lƣợc thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. Các yếu tố môi trƣờng ngành có thể khái quát nhƣ Hình 1.3 Nêu lên các yếu tố môi trƣờng ngành
1.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lƣợng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trƣờng, thị trƣờng mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thƣờng cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu đƣợc coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhƣng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hƣớng làm suy giảm sản lƣợng của nhà sản xuất khác thì cƣờng độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngƣợc lại.Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lƣợc.
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trƣờng ngành
(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J. David Hunger, “Strategic management and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)
1.4.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh.Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sự đe dọa của ngƣời nhập mới Nhà cung cấp Quyền đàm phán của nhà cung cấp Khách hàng Quyền đàm phán của khách hàng Sản phẩm thay thế
Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch
vụ thay thế
Đối thủ cạnh tranh hiện có
nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.4.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp nhƣ sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ vận chuyển… trong thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phƣơng thức cung cấp và phƣơng thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhƣng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty.Tạo ƣu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lƣợc, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trƣờng này.
1.4.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trƣờng hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tƣơng lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chƣa có mặt họ nhƣng nhà chiến lƣợc phải nhìn thấy trƣớc khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện muộn nhƣng thƣờng có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau;
- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo, hấp dẫn hơn;
- Lôi kéo lực lƣợng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn…
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm tàng, nhƣng khi phân tích môi trƣờng kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trƣờng từ lâu, quy mô lớn doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số chính sách khôn khéo…
1.4.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trƣờng không phải là duy nhất, và giữ đƣợc vai trò đó mãi, một ngày nào đó sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có
thể để đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Thƣờng các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ƣu điểm là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng nhƣng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hƣởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tƣ thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.